Si è scritto e letto molto sulla nuova Ferrari Luce. Molti i giudizi impietosi, non sempre adeguatamente motivati. Probabilmente sia la comunicazione sia il design in qualche modo hanno mancato.
Altrettanto probabilmente questo è un tentativo di andare a cercare un differente target di clientela (es il mercato cinese amante dell’elettrico, ecc.), tentativo poco compreso da un pubblico di appassionati.
Mi ha sempre però più interessato l’analisi strategica ed il settore dell’auto oggi è una grande palestra. Un settore che sembra, dopo la scomparsa di Marchionne, aver perso una bussola preziosa e sente sempre più pressante il peso della politica industriale di lungo periodo cinese.
Con questo articolo voglio provare a lanciare qualche provocazione e a fornire alcune chiavi di lettura differenti. Senza alcuna ambizione di insegnare alcunchè ai manager Ferrari che si sono trovati ad affrontare una sfida enorme e che credo sapranno capitalizzare gli errori e valorizzare il grande lavoro ingegneristico fatto. Diciamo che il mio vuole essere più un esercizio di analisi, cercando di esplorare nuovi punti di vista.
Spero vogliate leggerlo sotto questa prospettiva.
La presentazione della Ferrari Luce ha innescato un dibattito che va ben oltre le specifiche tecniche di un nuovo modello. Per comprenderne la portata strategica occorre ricorrere a due precedenti storici quasi sempre citati in modo separato e superficiale: la Quartz Crisis dell’orologeria svizzera degli anni Settanta e la joint venture Swatch-Mercedes che nel 1994 ha generato il marchio Smart. Letti congiuntamente, questi casi rivelano che la vera sfida di Ferrari non è costruire un’auto elettrica di qualità — obiettivo alla portata di un’azienda con quelle risorse — ma risolvere un problema di architettura di brand che nessuna competenza ingegneristica può sostituire: rendere una Ferrari elettrica desiderabile quanto una Ferrari termica. Sullo sfondo si profila una minaccia strutturale spesso sottovalutata: la competizione cinese non riguarda solo la velocità di innovazione, ma il controllo verticale dell’intera filiera delle batterie, un vantaggio che ridefinisce le regole del gioco nell’elettrico di lusso.
Il piano strategico al 2030, presentato nel Capital Markets Day 2025, prevede una distribuzione del portafoglio per tecnologia di propulsione che riflette una scelta di diversificazione deliberata: il 40% dei modelli rimarrà termico, il 40% sarà ibrido, il 20% integralmente elettrico. Ferrari non sta sostituendo il motore endotermico; lo sta affiancando con una logica di portafoglio. Questa struttura riduce il rischio strategico, preservando la base di clientela storica mentre esplora un segmento adiacente. La Luce è, in questa lettura, un esperimento controllato con un’opzione reale sul futuro — non una conversione.
Ferrari compete su scarsità, esclusività e margine — dimensioni che la proteggono dalla pressione competitiva legata al volume. Il prezzo di lancio della Luce, superiore a 550.000 euro, non è un errore comunicativo; è un segnale deliberato: chi acquista Luce compra la prima Ferrari elettrica della storia, con tutto il capitale narrativo che questo comporta. La logica è coerente con il modello Ferrari — a condizione che la domanda risponda, e che la domanda provenga dai segmenti giusti.
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Ferrari ha investito nell’e-building di Maranello per sviluppare internamente motori, inverter, batterie e assali elettrici. Questa scelta riflette una logica di Resource-Based View coerente: quando la tecnologia elettrica di base diventa disponibile come commodity sul mercato, l’unico modo per preservare il vantaggio competitivo è proprietarizzare le componenti che determinano l’esperienza di guida. L’alternativa — diventare un assemblatore di tecnologia altrui — sarebbe incompatibile con il posizionamento Ferrari. Tuttavia, come si discuterà, questa scelta si scontra con un vincolo strutturale che Ferrari non controlla.
Per decenni Ferrari ha venduto un’esperienza sensoriale e meccanica irripetibile: il suono del V12, la progressione del motore endotermico, la fisicità della guida. Questi elementi non sono attributi funzionali trasferibili a un powertrain alternativo — sono costitutivi dell’identità del prodotto. L’elettrico li elimina strutturalmente, non contingentemente. La domanda che ogni acquirente storico si pone — “quanto Ferrari rimane senza il motore Ferrari?” — non è resistenza al cambiamento; è una domanda legittima sull’essenza del prodotto. Le critiche emerse dopo il lancio, inclusa la flessione del titolo, segnalano che questo rischio non è percettivo ma strutturale.
Nel mercato delle auto a motore termico ad alte prestazioni, Ferrari possiede competenze quasi irripetibili accumulate in settant’anni di sviluppo. Nel mercato elettrico, questa asimmetria si riduce: batterie, motori e software sono acquistabili, replicabili, scalabili da chiunque disponga di capitale sufficiente. Il differenziale tecnologico che giustificava il premium Ferrari nel termico non esiste nella stessa misura nell’elettrico.
Ciò non significa che Ferrari non possa costruire un’auto elettrica straordinaria, ma che il vantaggio competitivo dovrà essere ricostruito su basi diverse — e quella ricostruzione richiede tempo che la competizione cinese non concede volentieri.
Questa è probabilmente la dimensione più sottovalutata nel dibattito su Ferrari Luce, e merita un’analisi separata perché non è recuperabile nel breve periodo attraverso investimenti o partnership.
La Cina non è semplicemente un produttore di veicoli elettrici competitivi: è il nodo centrale di una filiera che controlla verticalmente le materie prime critiche, la chimica delle celle e la capacità produttiva globale. La leadership cinese riflette investimenti decennali in capacità estrattiva, accordi bilaterali in Africa e Sud America, e una politica industriale che ha trattato le batterie come infrastruttura strategica nazionale.
Le implicazioni per Ferrari sono concrete. Anche volendo internalizzare la produzione di celle — come dichiarato nel piano strategico — Ferrari dipende da fornitori di materiali attivi che si trovano prevalentemente nell’orbita cinese. CATL e BYD non vendono celle ai concorrenti a condizioni equivalenti a quelle che si riservano internamente; i produttori europei di celle non hanno ancora raggiunto la parità di costo e qualità. Il risultato è che Ferrari, nel momento in cui compete nell’elettrico ultra-premium, si trova strutturalmente svantaggiata sul componente che determina il 30-40% del costo del veicolo e, soprattutto, la performance energetica che è la promessa centrale del prodotto.
Il confronto con il termico rende evidente la differenza: nel mondo del motore endotermico, la supply chain critica — leghe speciali, componenti di precisione, sistemi di iniezione — è distribuita tra Europa, Giappone e USA, con fornitori che non sono anche concorrenti diretti di Ferrari. Nell’elettrico, i fornitori più avanzati sono integrati verticalmente in aziende che producono veicoli premium per lo stesso segmento di mercato.
Questa asimmetria strutturale potrebbe non risolversi semplicemente con l’ingegneria interna. Non avendo competenze in tal senso mi limito a segnalare il punto.
La Quartz Crisis degli anni Settanta è spesso citata come esempio di disruption tecnologica. È in realtà un caso di studio sulla ricostruzione del valore dopo la perdita del vantaggio competitivo tecnico — una distinzione che cambia radicalmente le implicazioni per Ferrari.
Tra il 1970 e il 1983, l’industria orologiera svizzera subisce una contrazione drammatica: il numero di produttori si riduce di oltre la metà, decine di migliaia di posti di lavoro scompaiono, molti brand storici vengono acquistati o liquidati. La causa è l’introduzione del movimento al quarzo da parte dei produttori giapponesi, che offre maggiore precisione, minore costo di produzione e scalabilità industriale. I produttori svizzeri che interpretano il quarzo come un fenomeno passeggero vengono spazzati via.
La risposta vincente non è stata competere sul quarzo — quella battaglia era persa in partenza sul piano del costo e del volume. È stata una ridefinizione del perimetro competitivo: l’orologio meccanico cessa di essere uno strumento per misurare il tempo e diventa un oggetto culturale, un simbolo di status, un bene emozionale che sopravvive e prospera precisamente perché è irrazionale possederlo. Rolex, Patek Philippe, Audemars Piguet e Vacheron Constantin non hanno combattuto Seiko sul piano della precisione; hanno smesso di venderla come promessa centrale.
Il parallelismo con Ferrari è genuino ma va precisato con rigore, perché contiene una asimmetria che cambia la difficoltà del compito. Rolex non ha mai dovuto convincere i propri clienti che un orologio meccanico suona meglio del quarzo, perché il suono non era mai stato al centro della promessa di valore. Ferrari si trova in una posizione strutturalmente più complessa: deve convincere i propri clienti storici che una Ferrari senza il suono del V12 è ugualmente — o più — desiderabile.
Questo repositioning è possibile, ma richiede di neutralizzare un elemento che è stato identitario per settant’anni, non semplicemente di aggiungere una nuova promessa di valore.
Nel 1994 SMH (poi Swatch Group) e Mercedes-Benz costituiscono la MCC — Micro Compact Car — con l’obiettivo di produrre una citycar radicalmente innovativa. Il progetto risponde a un problema di brand architecture che entrambi i partner non potevano risolvere internamente. Mercedes non poteva lanciare una vettura da meno di 10.000 euro senza danneggiare il posizionamento premium del proprio marchio: il segmento A era già un compromesso difficile da gestire sul piano dell’identità; scendere ulteriormente avrebbe eroso il capitale di marca accumulato in decenni. Swatch, dal canto suo, aveva dimostrato con l’orologio plastico colorato che si poteva reinventare un prodotto maturo attraverso il design e il significato culturale, ma non disponeva delle competenze automotive né della credibilità ingegneristica necessarie.
La JV serviva quindi a entrambi per fare ciò che da soli non avrebbero potuto: Mercedes portava l’ingegneria, l’omologazione e la rete distributiva; Swatch portava la filosofia del prodotto come oggetto culturale, l’estetica e la logica della personalizzazione di massa. La chiave dell’architettura era il marchio terzo: Smart non era una Mercedes entry-level né un’auto Swatch. Era un brand autonomo, neutro rispetto all’identità di entrambi i partner, in grado di assorbire il rischio identitario che nessuno dei due era disposto a sostenere direttamente.
Swatch uscì dalla joint venture nel 1998, prima ancora che Smart entrasse in produzione su larga scala, cedendo la propria quota a Mercedes. Le ragioni riflettono un conflitto di governance irrisolvibile: chi decide il design? Chi controlla l’esperienza di prodotto? Chi gestisce il rapporto con il cliente finale? In una JV tra due brand con culture industriali radicalmente diverse — l’orologeria svizzera di lusso e l’automotive tedesco di volume — le risposte a queste domande non convergevano. Mercedes si ritrovò a gestire da sola un progetto che non aveva concepito, con costi strutturali che non erano stati calibrati per la logica di un’auto da 8.000 euro. Smart non divenne redditevole per quasi vent’anni; solo la riconversione elettrica in partnership con Geely, a partire dal 2020, ha dato al marchio una logica economica sostenibile.
La lezione non è che le JV automotive non funzionano. È che funzionano quando i partner portano asset complementari e non sovrapponibili, e quando l’oggetto della JV è sufficientemente distinto dall’identità core di entrambi. Smart aveva questa caratteristica: era un prodotto nuovo, per un segmento nuovo, con un brand nuovo. Il conflitto non era di identità ma di governance operativa.
La domanda è legittima e la logica è superficialmente coerente: se Mercedes aveva bisogno di un marchio terzo per proteggere la propria identità nell’entry-level, Ferrari avrebbe potuto averne bisogno per proteggere la propria identità nell’elettrico ultra-premium. Apple, in questo scenario, sarebbe il partner ideale: competenze di UX, software e design di sistema, base di clientela ultra-premium quasi perfettamente sovrapposta al profilo del potenziale acquirente di Luce, e una cultura del prodotto come esperienza integrata pienamente compatibile con la filosofia Ferrari.
Tuttavia ci sono almeno tre obiezioni strutturali che rendono questo scenario non percorribile nella forma descritta. La prima è che Apple ha abbandonato il Project Titan nel febbraio 2024 dopo oltre un decennio di sviluppo e circa dieci miliardi di dollari investiti, concludendo che i margini dell’automotive e la complessità regolatoria della omologazione veicolare sono incompatibili con il proprio modello di business. La seconda è che Ferrari non ha incentivo a cedere il controllo dell’esperienza di prodotto a un partner che, per definizione, non tollera compromessi sulla governance della propria piattaforma: la JV Swatch-Mercedes è esplosa esattamente su questo conflitto. La terza, più sottile, è che Ferrari non ha bisogno di Apple per essere credibile nel lusso estremo — ha bisogno di convincere i propri clienti storici che l’elettrico è un’evoluzione coerente dell’identità Ferrari, non una sostituzione. Un partner esterno non risolve questo problema; lo sposta.
La struttura alternativa che avrebbe avuto senso è un’altra: la creazione di un marchio autonomo sotto l’ombrello Ferrari, sul modello di ciò che Volkswagen Group ha fatto con Cupra rispetto a Seat, o Toyota con Lexus rispetto al marchio madre. Un brand come “Luce” come entità separata avrebbe consentito di esplorare l’elettrico ultra-premium senza mettere in gioco l’identità del Cavallino, con la possibilità di reintegrarlo nel marchio principale una volta che il repositioning fosse consolidato. Ferrari ha scelto consapevolmente di non percorrere questa strada — lanciando Luce sotto il proprio nome, al prezzo più alto mai praticato su un veicolo di serie. È una scommessa sull’insolubilità del brand Ferrari. Come tutte le scommesse ad alto rischio, può generare un rendimento straordinario o confermare che certi asset identitari non sopravvivono alla traslazione tecnologica.
I tre casi — orologeria svizzera, Smart, Ferrari — condividono una struttura strategica riconoscibile, con esiti differenti in funzione delle scelte di architettura di brand adottate.
Rileggendo i tre casi congiuntamente, emerge con chiarezza che la variabile discriminante non è la qualità del prodotto né la dimensione degli investimenti: è la coerenza tra l’innovazione e la promessa fondamentale del brand.
Gli svizzeri sono sopravvissuti perché la loro promessa — il significato culturale dell’oggetto meccanico — era compatibile con il cambiamento tecnologico, anzi ne era rafforzata dalla contrapposizione.
Smart ha funzionato come esercizio di brand isolation ma non ha mai risolto il problema di identità fondamentale: nessuno sapeva esattamente cos’era.
Ferrari con Luce ha scelto la strada più rischiosa delle tre: trasferire direttamente l’identità storica su una tecnologia che ne contraddice gli elementi sensoriali fondamentali.
A questa sfida identitaria si sovrappone il vincolo strutturale della filiera. Ferrari può risolvere il problema del brand attraverso scelte di comunicazione, design e posizionamento. Potrebbe non poter risolvere con altrettanta rapidità la dipendenza da una catena del valore delle batterie che è controllata, nei suoi nodi critici, da aziende che sono al tempo stesso fornitori e concorrenti. Questa asimmetria — che non ha equivalente nel mondo del motore termico — introduce un elemento di fragilità strutturale che è indipendente dalla qualità delle decisioni manageriali di Maranello.
La sfida di Ferrari non è quindi soltanto identitaria. Potrebbe essere geopolitica. Ed è per questa ragione che Luce, al di là del suo esito commerciale, rappresenta un caso di studio destinato a essere analizzato nelle business school per i prossimi anni.
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