El programa de referidos de la empresa más famosa del mundo

Durante los primeros años de Google, una de las mejores fuentes para encontrar talento fueron las personas recomendadas por los propios empleados. Más del 50% de las contrataciones provenían de recomendaciones internas, lo que demostraba la confianza y satisfacción de los trabajadores con el entorno laboral. Sin embargo, en 2009, comenzó a descender la tasa de recomendación de talento, planteando un desafío para la empresa.

Más del 50% de las contrataciones provenían de recomendaciones internas

La primera solución que se implementó fue aumentar la recompensa por referidos contratados. La recompensa pasó de 2,000 $ a 4,000 $, pero sorprendentemente, esta medida no tuvo el efecto esperado. Resultó que el bonus no era un motivador significativo para los Googlers a la hora de hacer referidos. Al preguntarles por qué recomendaban la empresa, la respuesta era clara: estaban contentos con su trabajo y querían compartir esa experiencia con otras personas. La satisfacción intrínseca de trabajar en un ambiente agradable y con personas geniales era el principal impulsor, no el incentivo económico.

Esto plantea la diferencia entre motivadores extrínsecos e intrínsecos. Los primeros son aquellos que provienen de fuera de uno mismo, como recompensas, reconocimiento público o aumentos salariales. Por otro lado, los motivadores intrínsecos están arraigados en el deseo de contribuir a la comunidad, completar tareas desafiantes y obtener satisfacción personal. Los empleados de Google hacían referidos por motivaciones intrínsecas, y no se veían influenciados significativamente por recompensas monetarias.

Los empleados de Google hacían referidos por motivaciones intrínsecas, y no se veían influenciados significativamente por recompensas monetarias. Podrían haber ofrecido 10,000$ por cada referido contratado y no habría habido mucha diferencia.

Entonces, si la motivación intrínseca era la clave, ¿por qué la tasa de recomendaciones disminuyó? La respuesta se encontraba en la mala gestión de los referidos. Aunque eran la principal fuente de contratación, menos del 5% de las personas recomendadas eran contratadas. Además, los candidatos pasaban por un proceso largo de entrevistas y los empleados que los referían no estaban informados del progreso. Esto generaba frustración y desgaste en los empleados, quienes se cuestionaban si valía la pena recomendar a alguien si las probabilidades de contratación eran tan bajas.

Para abordar este problema, se implementaron cambios en el proceso. Se redujo el número de entrevistas por candidato y se estableció un servicio de seguimiento para los referidos, que eran contactados en menos de 48 horas y donde los empleados eran constantemente informados sobre el estado de sus recomendaciones. Estas modificaciones mejoraron la satisfacción general, pero la tasa de referidos no mostró mejoras significativas. El misterio persistía.

La respuesta estaba en la sobre confianza en el programa de referidos, lo que agotaba las redes de contacto del equipo. Para contrarrestar esto, se introdujo el concepto de recuerdo asistido o aided recall1. En lugar de que los empleados se limitaran a unas pocas personas en mente, se les animó a realizar una búsqueda activa de personas idóneas en sus redes sociales, contactos y otros medios.

Mediante “Sourcing Jams”2, eventos donde se reunían en grupos y se les pedía buscar personas que podrían encajar en Google, se logró aumentar el número de referidos en un 33%. Además, se formularon preguntas más concretas para obtener recomendaciones más precisas, como identificar a los mejores candidatos en determinadas áreas.

Se consiguió aumentar en un 33% el número de referidos gracias a preguntas concretas como: ¿quién es la mejor persona de finanzas con la que jamás has trabajado?, o ¿quién es el mejor desarrollador que conoces?

A pesar de todos estos esfuerzos, las necesidades de contratación eran tan grandes que los referidos por sí solos no eran suficientes. Se requería complementarlos con otras fuentes de reclutamiento, como la página de empleo y la creación de una consultora de selección de personal in-house. Este equipo usaba una herramienta desarrollada internamente, gHire, para tener un control más efectivo sobre cualquier candidato potencial.

Para lograr todo esto, era esencial:

1. Convertir a cada empleado en un reclutador activo, solicitando sus recomendaciones, que luego serían evaluadas objetivamente por el equipo de contratación.

2. Aprovechar al máximo la red de contactos dentro del equipo, solicitando a los empleados que dedicaran tiempo a buscar candidatos interesantes.

3. Mantenerse abiertos a experimentar y probar diferentes enfoques en el proceso de reclutamiento.

Las conclusiones que podemos extraer de la experiencia de Google son las siguientes:

• Los candidatos recomendados por empleados son una valiosa fuente de talento, siempre y cuando se gestionen de manera adecuada.

• La satisfacción intrínseca y la confianza en el entorno laboral son los principales impulsores para que los empleados recomienden a su red de contactos.

• Es clave cuidar la calidad del proceso de gestión de referidos y complementar esta fuente con otras estrategias para satisfacer las necesidades de contratación.

Resumiendo, con una combinación efectiva de motivación intrínseca, participación activa de los empleados y experimentación constante, es posible encontrar y atraer talento de calidad para impulsar el éxito de una empresa.

NOTA IMPORTANTE: Este artículo es un resumen de una parte del capítulo 4 “Searching for the Best” del libro Work Rules! de Laszlo Bock (2016)