La diversidad sin mérito es perjudicial para la sociedad (y también para Jason Arday)

A propósito del caso de Jason Arday, del que hablamos aquí hace unos días, y que finalmente ha tenido un trágico desenlace, merece la pena detenerse un poco más en algunas de las cuestiones que ha dejado al descubierto. La diversidad (racial en este caso, aunque también sexual), la meritocracia, las herramientas de las que disponemos para medir la aptitud y, en último término, el tipo de sociedad hacia el que nos dirigimos cuando decidimos privilegiar unos criterios sobre otros. Con una coda o bonus track dedicado a La Odisea, de Christopher Nolan, y su cast diverso.

Por el camino nos vamos a topar, además, con una auténtica tormenta de incentivos mal alineados, atravesados por la ignorancia, el interés propio y, en algunos casos, la pura mala fe. Una combinación tan desconcertante que confío en que hasta el lector más sereno terminará tirándose de los pelos, como me ha ocurrido a mí mientras recababa la información y escribía sobre todo ello.

Sin embargo, antes de entrar el materia, es procesalmente oportuno situarnos un poco mejor en el debate con la gran capacidad de síntesis y claridad expositiva de Thomas Sowell, otro académico también negro aunque con muchísima más enjundia que Arday.

Sowell crítica que muchas instituciones han convertido la diversidad racial en un proxy extremadamente tosco de diversidad humana. Dos estudiantes pueden pertenecer a grupos raciales distintos y compartir clase social, nivel educativo de sus padres, barrio, valores políticos, expectativas profesionales y prácticamente todo su entorno cultural. A la inversa, dos personas clasificadas como «negras» pueden proceder de mundos radicalmente diferentes (un descendiente de esclavos de Alabama, el hijo de diplomáticos nigerianos, una familia jamaicana de Londres o una familia acomodada de California).

Paradójicamente, cuanto más peso se concede a la raza como indicador de diversidad, más necesario resulta asumir cierta homogeneidad dentro de cada raza. Si ser negro aporta automáticamente una perspectiva distinta de ser blanco, se está atribuyendo implícitamente a la categoría racial cierta capacidad para predecir experiencias, perspectivas o formas de pensar. Y precisamente esa asociación entre raza y características individuales es algo que el propio discurso antirracista suele intentar evitar.

Si el objetivo declarado es maximizar la diversidad de experiencias y perspectivas, resulta extraño optimizar el sistema principalmente mediante unas pocas variables demográficas visibles. Una universidad verdaderamente obsesionada con la diversidad podría prestar mucha más atención a clase social, origen rural o urbano, profesión de los padres, estructura familiar, nacionalidad, educación previa, religión, experiencias laborales, inmigración, posiciones intelectuales y, sobre todo, diversidad ideológica

Dicho esto, cojamos aire (viene el que probablemente es la entrada más extensa de esta newsletter), y empecemos.

A comienzos del siglo XX, Estados Unidos empezó a tomarse en serio una idea que, expresada hoy, parece tan razonable que cuesta imaginar que alguna vez resultara novedosa: quizá los puestos importantes debían concederse a las personas que demostraran ser más competentes.

Hasta entonces, como en casi todas partes y durante casi toda la historia humana, existían otros métodos perfectamente acreditados para abrirse camino: nacer en la familia adecuada, poseer dinero, conocer a alguien que conociera a alguien o, idealmente, reunir las tres condiciones. Era un sistema sencillo y de eficacia indudable, sobre todo para quienes ya estaban arriba.

Pero en las primeras décadas del nuevo siglo comenzó a imponerse otra obsesión muy estadounidense: medir las aptitudes. Si una persona poseía talento, razonaron las instituciones, debía de existir alguna manera de detectarlo mediante un examen, preferiblemente uno con muchas casillas.

De aquella confianza nació la Prueba de Aptitud Escolar (SAT), que transformó las admisiones universitarias. Así, las grandes universidades dejaron de depender exclusivamente de los internados de Nueva Inglaterra y pudieron buscar jóvenes prometedores mucho más lejos. De pronto, un muchacho excepcional de Ohio, Nebraska o cualquier otro sitio donde nadie llevara chaqueta de tweed por razones hereditarias podía competir por una plaza con los hijos de las familias tradicionalmente favorecidas.

Tras la adopción del SAT, se implementaron otras pruebas análogas. En 1936 aparecieron el Wonderlic y el examen de acceso a estudios de posgrado. En 1941 llegó la prueba de clasificación general del ejército y, en 1948, la prueba de admisión a las facultades de Derecho. En poco más de una década, el país se llenó de pruebas destinadas a averiguar quién servía para qué. La sociedad estadounidense había descubierto una nueva manera de distribuir oportunidades y responsabilidades: medir, comparar, clasificar y seleccionar.

Puede parecer una cuestión bastante burocrática (y lo era), y también presentaba sus propias injusticias (siempre que se mide algo naturalmente se deja de observar con tanta atención el resto de características), pero esta clase de pruebas tuvo consecuencias extraordinarias para el país. Dos guerras mundiales obligaron a Estados Unidos a aprender a encontrar rápidamente ingenieros, científicos, administradores, oficiales y técnicos entre poblaciones enormes. Había que descubrir quién sabía construir un puente, dirigir una fábrica, calcular una trayectoria balística o comprender una ecuación que para el resto de nosotros tendría el aspecto de algo escrito durante un terremoto.

De esa extraordinaria maquinaria institucional surgieron algunos de los proyectos más ambiciosos del siglo XX. Estados Unidos electrificó el valle del Tennessee, construyó la primera bomba atómica, desarrolló el transistor y, finalmente, puso seres humanos en la Luna. Es difícil imaginar una demostración más grandilocuente de confianza en la capacidad técnica. Si uno puede enviar a tres hombres a casi cuatrocientos mil kilómetros de casa y conseguir que dos de ellos den un paseo antes de traerlos a todos de vuelta, es comprensible adquirir cierta fe en los procedimientos de selección.

El problema fue que, en la década de 1960, el sistema de selección que tan buenos resultados había dado se encontró con otro imperativo nacional, igualmente formidable y nacido de una injusticia mucho más antigua: la discriminación.

El movimiento por los derechos civiles puso ante Estados Unidos una realidad que ya no podía ignorar: durante generaciones, importantes grupos de ciudadanos habían sufrido discriminación legal y social. Entre 1961 y 1972, sentencias judiciales, órdenes ejecutivas y nuevas leyes (sobre todo la Ley de Derechos Civiles de 1964) transformaron las obligaciones de universidades, empresas y organismos públicos.

A partir de entonces, seleccionar personas dejó de ser únicamente una cuestión de preguntar quién obtenía mejores resultados. También importaba saber si los procedimientos aparentemente neutrales producían desigualdades sistemáticas entre grupos y si esas diferencias podían estar vinculadas a prácticas discriminatorias.

Aquí las cosas se complicaron considerablemente, como suelen hacerlo cuando dos principios respetables llegan al mismo pasillo institucional caminando en direcciones opuestas.

Las diferencias estadísticas entre grupos adquirieron importancia jurídica y administrativa como posibles indicios de discriminación. Una prueba, un requisito profesional o un procedimiento de contratación ya no podía juzgarse únicamente por su capacidad para ordenar candidatos, sino que también podía examinarse por los efectos que producía sobre distintos colectivos.

Así apareció una tensión que desde entonces ha acompañado a buena parte de la vida institucional estadounidense: por un lado, el deseo de seleccionar individuos atendiendo a capacidades mensurables; por otro, el propósito de impedir que los sistemas de selección reproduzcan discriminaciones históricas o generen resultados considerados injustificadamente desiguales.

No es una distinción menor. Tampoco es particularmente fácil de administrar. Y, como veremos, también es francamente es un problema realmente espinoso el determinar si hay o no discriminación (mucho más, me atrevo a decir, que determinar si uno es más apto que otro para una tarea determinada).

Sea como fuere, con el tiempo las instituciones empezaron a conceder cada vez más peso a la composición de los grupos y menos a los criterios tradicionales de mérito individual. Desde esa perspectiva, cuando ambos objetivos entran en conflicto, las exigencias de diversidad tienden a imponerse, y el resultado acumulativo puede ser una pérdida de competencia institucional.

Ésa es, al menos, la acusación. Y es una acusación importante, porque los sistemas complejos poseen una característica poco sentimental: pueden tolerar durante mucho tiempo decisiones mediocres sin que ocurra nada visible, hasta que un día dejan de tolerarlas.

Un puente permanece en pie hasta que no. Una red eléctrica funciona admirablemente hasta la tarde en que millones de personas descubren simultáneamente que no. Una organización puede pasar años sustituyendo pequeñas exigencias de competencia por otras prioridades sin producir una catástrofe identificable. Lo inquietante es que nadie sabe con exactitud dónde está el límite hasta después de cruzarlo.

Estados Unidos construyó durante buena parte del siglo XX una formidable maquinaria para descubrir capacidad y colocarla allí donde parecía hacer más falta. La cuestión que queda abierta es hasta qué punto esa maquinaria continúa funcionando cuando se le pide que persiga simultáneamente objetivos distintos y, en ocasiones, contradictorios.

Durante buena parte del siglo XX, si una empresa quería averiguar si un candidato era bueno manejando números, comprendiendo instrucciones o resolviendo problemas, podía hacer algo extraordinariamente directo: preguntárselo. O, más exactamente, ponerle delante una batería de pruebas cognitivas, darle un lápiz y esperar a ver qué ocurría.

Era un procedimiento poco romántico, desde luego. Nadie recuerda con emoción la tarde en que rellenó cuarenta casillas bajo una luz fluorescente para demostrar su aptitud para trabajar en una compañía de seguros. Pero tenía una virtud considerable: evaluaba directamente algunas de las capacidades que el empleador quería conocer.

Las nuevas reglas surgidas durante la era de los derechos civiles hicieron que este tipo de pruebas se volviera jurídicamente más arriesgado, sobre todo cuando producían resultados estadísticamente diferentes entre grupos. A partir de comienzos de la década de 1970, muchos empleadores descubrieron que resultaba más prudente no medir ellos mismos la capacidad de los candidatos.

Pero seguían necesitando candidatos capaces. La solución fue muy estadounidense: subcontratar el problema.

En lugar de preguntar directamente «¿Qué tal se le dan estas cosas?», las empresas podían preguntar «¿Dónde estudió?». Y así, un título de una universidad altamente selectiva comenzó a funcionar como sustituto de las pruebas que las propias compañías preferían no administrar. Harvard, Yale, Princeton y otras instituciones semejantes ya habían realizado una criba monumental antes de que el candidato apareciera por la puerta de la empresa. Mejor aún, desde el punto de vista del empleador, alguien distinto había asumido buena parte de la responsabilidad de hacerla.

Así, las oficinas de admisiones universitarias dejaron de limitarse a decidir dónde pasarían los jóvenes cuatro años estudiando, enamorándose, descubriendo a Kierkegaard y acumulando cantidades desconcertantes de ropa sucia. Pasaron a desempeñar también una función de clasificación económica.

Entrar en Harvard podía convertirse en un billete de primera clase hacia la élite profesional y directiva. Entrar simplemente en una universidad estatal, según esta lógica cada vez más extendida, podía significar comenzar la vida adulta varios escalones más abajo y tener que emplear buena parte de ella intentando subirlos.

No sorprende que las admisiones universitarias estadounidenses acabaran adquiriendo el ambiente relajado de una evacuación aérea.

Familias enteras empezaron a organizar la adolescencia alrededor del momento de la solicitud: calificaciones, SAT, deportes, voluntariado, actividades extracurriculares, cartas de recomendación y cualquier otra cosa capaz de convencer a un desconocido sentado en una oficina de Massachusetts de que su hijo de diecisiete años era excepcionalmente interesante. Lo verdaderamente significativo es que millones de adolescentes consiguieran sobrevivir al proceso sin desarrollar un tic permanente.

Sin embargo, trasladar la selección de las empresas a las universidades sólo aplazó el problema. Las mismas presiones políticas que habían alterado la contratación terminaron actuando también sobre las instituciones encargadas de proporcionar las credenciales para tal contratación.

Y aquí entramos en un terreno especialmente delicado.

Las grandes organizaciones estadounidenses fueron adoptando progresivamente un principio adicional: la diversidad de determinados grupos debía figurar entre los objetivos explícitos de selección, incluso cuando pudiera entrar en tensión con otros criterios. Qué significa exactamente «diversidad» depende, además, del lugar donde uno esté mirando. En las universidades de élite, el término se ha aplicado especialmente a grupos raciales y étnicos históricamente infrarrepresentados, entre ellos negros, indígenas e hispanos. En otros contextos puede incluir sexo, orientación sexual u otras características. Y las categorías pueden variar de una institución a otra hasta producir situaciones que, vistas desde fuera, resultan desconcertantes: una misma persona puede contar como diversidad en un proceso y no hacerlo en otro.

Éste es uno de esos momentos en que uno empieza a sospechar que la palabra diversidad, aparentemente sencilla, necesita un manual de instrucciones.

En los consejos de administración, por ejemplo, el concepto puede utilizarse de manera mucho más amplia que en las admisiones universitarias. En determinadas políticas empresariales puede abarcar mujeres, minorías raciales y étnicas y personas LGBT. El resultado es que una palabra que parece describir una cualidad general (la existencia de diferencias) acaba dependiendo de un sistema bastante preciso de categorías.

Los críticos de estas políticas sostienen además que su respaldo jurídico e institucional vuelve especialmente difícil discutirlas con franqueza. No porque sea imposible discrepar, naturalmente, sino porque las organizaciones tienen poderosos incentivos legales, reputacionales y profesionales para tratar determinadas posiciones como aceptables y otras como peligrosas.

Detrás de buena parte de la controversia existe una cuestión todavía más profunda: ¿qué deberíamos concluir cuando diferentes grupos obtienen resultados distintos en un proceso de selección?

Una respuesta posible es que, si los grupos deberían estar igualmente representados y el procedimiento fuera verdaderamente imparcial, los resultados tendrían que aproximarse a la composición de la población. Una disparidad persistente sería entonces una señal de que conviene buscar barreras, sesgos o criterios que favorecen injustificadamente a unos candidatos sobre otros.

Pero de esa observación no se sigue automáticamente que toda diferencia estadística demuestre discriminación, ni que todos los grupos deban aparecer en idéntica proporción en cada profesión, universidad o nivel de una organización. Entre una cosa y otra hay un trecho considerable, lleno de variables sociales, económicas, educativas, culturales e históricas. Es precisamente ese trecho el que buena parte del debate público intenta atravesar, normalmente corriendo y lanzándose objetos contundentes.

El problema alcanza niveles sistémicos cuando observamos que las ideas desarrolladas en universidades y círculos académicos pasan después al mundo empresarial. Publicaciones influyentes las sintetizan, los medios económicos las popularizan, las consultoras las convierten en recomendaciones y finalmente aparecen, convenientemente ordenadas en viñetas y presentaciones de PowerPoint, como «mejores prácticas».

Para entonces ha ocurrido algo interesante. Una proposición que comenzó siendo objeto de discusión académica puede haber recorrido suficientes escritorios como para transformarse en procedimiento administrativo. Ya nadie necesita defenderla desde sus primeros principios. Está en el manual.

Y pocas cosas en la vida moderna poseen una autoridad más formidable que algo que está en el manual.

La primera fase de casi cualquier política institucional ambiciosa suele ser extraordinariamente amable. Nadie obliga a nadie a hacer nada especialmente desagradable. Se redactan unas pautas, se organiza alguna sesión de formación y se pide cortésmente a todo el mundo que procure comportarse mejor.

Como explica detalladamente Harold Robertson, con la diversidad sucede algo parecido. Podríamos llamar a esta primera etapa la fase de «pedir».

El propósito declarado es sencillo: reducir los prejuicios que pueden influir en una contratación. Y, formulado así, resulta difícil encontrar motivos para oponerse. Si dos candidatos poseen las mismas capacidades, parece perfectamente razonable intentar que el seleccionador no favorezca a uno porque estudió en su antigua universidad, juega al mismo deporte o pertenece al mismo club donde ambos pueden quejarse del precio absurdo del vino.

De ahí surgieron prácticas destinadas a introducir disciplina en la contratación. Una de ellas es el slating: procurar que las listas de candidatos incluyan personas de grupos considerados diversos. La idea es que una empresa difícilmente contratará candidatos de determinados grupos si éstos nunca llegan siquiera a la entrevista, lo cual, hay que reconocer, posee la impecable lógica de que es difícil casarse con alguien a quien uno no ha conocido.

Otra práctica habitual son las entrevistas estructuradas. En vez de permitir que cada entrevista evolucione como una conversación espontánea, los entrevistadores hacen a los candidatos preguntas previamente determinadas y los evalúan con criterios comunes. Así se intenta reducir la posibilidad de que un entrevistador termine descubriendo que comparte con el candidato una pasión por el golf, los Golden Retrievers o una pequeña localidad de Connecticut y, sin darse cuenta, transforme esa agradable coincidencia en evidencia de extraordinaria capacidad profesional.

Hasta aquí, todo parece bastante inocuo.

La situación se vuelve más complicada cuando una recomendación deja de ser exactamente una recomendación.

Recursos Humanos puede intervenir entonces con mayor intensidad y pedir al responsable de contratación que explique por qué no eligió a un candidato perteneciente a un grupo infrarrepresentado. En teoría, esto obliga al responsable a examinar sus propios criterios y justificar la decisión. Los críticos señalan, sin embargo, que la pregunta no se formula en el vacío. El gerente sabe que una respuesta considerada inadecuada puede tener consecuencias reputacionales o profesionales. Y cuando una organización hace que una decisión resulte considerablemente más incómoda que otra, no necesita ordenar explícitamente cuál debe elegirse. Los seres humanos poseen una notable capacidad para detectar por dónde sopla el viento, especialmente cuando el viento procede de Recursos Humanos.

El problema se hace particularmente visible en ciertos servicios profesionales especializados.

Supongamos que una empresa busca cubrir un puesto de alto nivel que exige quince años de experiencia en un sector muy concreto, conocimiento de determinada regulación, experiencia internacional y quizá alguna habilidad técnica tan específica que sólo doce personas en el país parecen poseerla, nueve de las cuales están felizmente empleadas y dos viven en Montana y no contestan al teléfono.

Puede ocurrir que, después de reunir los currículos, ninguno de los candidatos que satisface todas las condiciones pertenezca a los grupos que la empresa desea incorporar en mayor número.

Para el responsable de contratación, esto puede ser un resultado incómodo. No necesariamente porque haya hecho algo mal, sino porque ahora posee un problema que debe explicar.

Una respuesta habitual consiste en recurrir a firmas de búsqueda de ejecutivos especializadas en encontrar candidatos diversos. Esto amplía la búsqueda y, en algunos casos, descubre personas perfectamente cualificadas que los canales tradicionales habían pasado por alto. Pero si aun así no aparece un grupo suficientemente amplio de candidatos que satisfaga las condiciones originales, queda otra posibilidad: modificar las condiciones.

Y aquí aparece la cuestión verdaderamente interesante.

Reducir un requisito no significa necesariamente reducir la competencia. A veces significa descubrir que el requisito era innecesario desde el principio. Quizá doce años de experiencia sean tan buenos como quince. Quizá aquel máster que figuraba en la descripción del puesto no aportaba absolutamente nada salvo la agradable sensación de que todos los candidatos habían pasado bastante tiempo en una universidad.

Pero también puede ocurrir lo contrario: que se eliminen criterios que sí predecían el desempeño. De modo que una política concebida para ampliar oportunidades puede empezar a imponer costes sobre la selección. Cuantos menos indicadores relevantes se utilicen para distinguir entre candidatos, mayor puede ser la incertidumbre sobre el resultado. Es algo parecido a comprar un coche usado después de decidir, por excelentes razones administrativas, que no preguntaremos el kilometraje, no miraremos debajo del capó y procuraremos no mostrar un interés excesivo por aquel humo azul que sale de la parte posterior.

Naturalmente, eso no significa que el coche vaya a ser malo. Significa que sabemos menos sobre él. Y que la probabilidad de que nos deje tirados en mitad de una carretera a cincuenca kilómetros de la siguiente gasolinera aumenta exponencialmente.

Porque una mala contratación resulta cara. Hay que pagar el salario, absorber los errores, redistribuir trabajo entre compañeros, iniciar procedimientos de evaluación y, finalmente, quizá sustituir a la persona y comenzar otra vez el proceso que llevó meses completar.

Sin embargo, el verdadero problema acontece cuando el empleado pertenece además a una categoría protegida o especialmente relevante para los objetivos de diversidad de la organización. En tal caso, lgunos directivos pueden percibir el despido como jurídicamente o políticamente más arriesgado y, por tanto, retrasar una decisión que tomarían con mayor rapidez en otras circunstancias.

Conviene hacer aquí una distinción importante, por mucho que se nos antoje perogrullesca: pertenecer a una categoría protegida no convierte por sí mismo un despido legítimo en ilegal, ni significa que una empresa no pueda despedir a un empleado de ese grupo por bajo rendimiento. El problema práctico que describe esta crítica es otro: la percepción del riesgo puede modificar el comportamiento aunque el riesgo jurídico real sea menor de lo que los directivos imaginan.

Y las grandes organizaciones son extraordinariamente sensibles al riesgo.

Así puede aparecer una de las soluciones más curiosas de la vida corporativa, esto es, no despedir a alguien, pero tampoco confiarle nada que pueda causar demasiado daño. Se le asignan proyectos secundarios, comités, presentaciones internas y otras ocupaciones que producen calendarios admirablemente llenos sin acercar demasiado las manos del empleado a ninguna palanca importante.

Es una solución pésima para todos. El empleado queda apartado de oportunidades reales; sus compañeros cargan con parte del trabajo; la empresa continúa pagando por una función que ya no necesita y el problema original permanece cuidadosamente instalado en un despacho, ahora con menos responsabilidades.

Lo significativo es cómo se ha recorrido el camino. Se empezó con una petición perfectamente razonable («procuremos que los prejuicios no influyan en nuestras decisiones») y se puede terminar, si los incentivos se diseñan mal, con directivos que toman decisiones no porque crean que producirán el mejor resultado, sino porque saben cuáles serán más fáciles de defender.

Y ésa es una diferencia pequeña en una reunión de Recursos Humanos, pero potencialmente enorme cuando se repite miles de veces en toda una organización.

Si la fase de «pedir» no produce los resultados deseados, las organizaciones disponen de un mecanismo bastante más eficaz, conocido desde mucho antes de que existieran los departamentos de Recursos Humanos: los incentivos. La petición se convierte entonces en un objetivo. El objetivo, en indicador. Y el indicador, finalmente, en algo que aparece junto al nombre de un directivo en una tabla que todos sus superiores pueden ver.

Éste es el momento en que entran en escena los KPI de diversidad.

Los indicadores de rendimiento son una de las grandes invenciones de la administración moderna. Consiguen transformar prácticamente cualquier aspiración humana (vender más, gastar menos, conseguir empleados más felices o hacer que Maruchi de Contabilidad conteste sus correos) en un número coloreado de verde, ámbar o rojo. Y nadie que haya trabajado en una gran organización necesita que le expliquen la diferencia emocional entre aparecer en verde y aparecer en rojo delante del vicepresidente ejecutivo.

Aplicado a la diversidad, el procedimiento es sencillo. Se establecen objetivos para la composición de una división, un nivel jerárquico o una lista de promociones y se responsabiliza a los directivos de avanzar hacia ellos.

Hay una razón histórica bastante evidente por la que las grandes empresas estadounidenses encontraron diferencias entre la composición de sus niveles superiores y la de sus empleados jóvenes. Estados Unidos era demográficamente distinto cuando los actuales ejecutivos veteranos comenzaron sus carreras, y además una organización jerárquica funciona como una pirámide: entran muchísimas personas por abajo y muy pocas llegan arriba.

Por tanto, una compañía puede encontrarse con que el 80 por ciento de sus máximos dirigentes son hombres blancos mientras que las promociones inferiores son considerablemente más diversas.

Hasta aquí no hay ningún misterio. La dificultad aparece cuando se exige corregir rápidamente esa diferencia mediante promociones dentro de la propia pirámide.

Imaginemos diez puestos superiores ocupados por ocho hombres blancos y dos personas de otros grupos, y debajo de ellos una capa mucho más diversa de veinte directivos. Si la empresa se fija como objetivo transformar sustancialmente la composición del primer grupo en pocos años, las matemáticas empiezan a adquirir una franqueza que quizá ningún memorando corporativo se atrevería a expresar.

Algunos candidatos comprenderán que sus probabilidades de ascenso han cambiado. Nadie necesita convocarlos a una sala y anunciar: «Antonio, hemos decidido que no vas a ascender porque eres un hombre blanco». De hecho, sería una idea extraordinariamente mala hacerlo. Basta con que Antonio observe las promociones.

Desde la perspectiva crítica que estamos siguiendo, si los empleados llegan a creer que compañeros menos capaces avanzan debido en parte a características demográficas, el efecto puede ser profundamente corrosivo. Primero llega el desconcierto, después el cinismo y finalmente esa peculiar forma de desafección corporativa en la que una persona continúa asistiendo a todas las reuniones pero ha dejado espiritualmente la empresa unos dieciocho meses antes.

Algunos terminarán marchándose.

El problema, naturalmente, consiste en demostrar que eso es realmente lo que ha ocurrido. Que dos candidatos pertenezcan a grupos diferentes no demuestra que el elegido fuera menos competente, del mismo modo que una diferencia en resultados agregados no demuestra por sí sola discriminación. Una política de diversidad puede modificar incentivos sin que podamos atribuir cada promoción individual a esa política. Conviene conservar esta distinción porque, sin ella, cualquier resultado que nos disguste puede convertirse cómodamente en prueba de nuestra teoría.

Pero existe un escalón posterior en el que la cuestión resulta mucho menos sutil: aplicar criterios distintos a grupos distintos.

El ejemplo estadounidense más famoso fue el conflicto sobre las admisiones de Harvard que culminó en Students for Fair Admissions v. President and Fellows of Harvard College. Los datos presentados durante el litigio permitieron observar con un detalle excepcional cómo interactuaban raza, rendimiento académico y otras variables en el proceso de admisión.

Los demandantes sostenían que el sistema perjudicaba especialmente a los solicitantes asiático-americanos y favorecía a determinados grupos infrarrepresentados. Harvard defendía que realizaba una evaluación integral de cada candidato y que la raza constituía sólo uno de numerosos factores.

En 2023, el Tribunal Supremo resolvió contra los programas de admisión de Harvard y de la Universidad de Carolina del Norte, concluyendo que los sistemas examinados no podían conciliarse con las exigencias constitucionales aplicables. Aquello alteró de manera fundamental el marco jurídico de las admisiones universitarias estadounidenses.

California llevaba mucho más tiempo enfrentándose a una restricción parecida. La Proposición 209, aprobada en 1996, prohibió a las instituciones públicas del estado conceder trato preferente por raza, sexo, color, etnia u origen nacional.

El sistema de la Universidad de California desarrolló en ese contexto lo que denomina comprehensive review, o evaluación integral. En vez de reducir al solicitante a unas notas y unos resultados de examen, se considera también el contexto: oportunidades educativas, circunstancias personales, escuela de procedencia y otros factores.

Los críticos sostienen que algunas de estas variables contextuales pueden funcionar indirectamente como aproximaciones a características que la universidad no puede considerar directamente. Y aquí aparece uno de los problemas recurrentes de cualquier sistema de selección: prohibir una variable no necesariamente elimina toda la información correlacionada con ella.

Una escuela secundaria dice mucho más de una persona de lo que parece. Puede proporcionar pistas sobre renta familiar, barrio, calidad educativa y, en ciertos lugares, composición racial o étnica.

Por eso los cambios bruscos en las tasas de admisión de institutos con composiciones demográficas muy diferentes han alimentado sospechas sobre la manera en que funcionan estos mecanismos.

Jason Arday era un estafador de ínfima estofa, apenas había producido nada intelectualmente valioso, pero estaba perfectamente integrado y aupado en el ecosistema universitario porque era la mascota moral de la élite simbólica.

Pero otros afroamericanos verdaderamente brillantes pueden salir mal parados en la universidad si su discurso no encaja con la idea de diversidad, racismo sistémico y otras hierbas. A Thomas Sowell ya lo hemos mencionado, pero hay otros muchos, incluso con biografías tan hollywoodienses como la (ficticia) de Arday.

Es el caso de Roland Fryer Jr. Su madre desapareció prácticamente de su vida cuando era muy pequeño y creció entre su abuela y un padre alcohólico, violento y posteriormente encarcelado. De adolescente estuvo cerca de ambientes delincuenciales. Sin embargo, acabó protagonizando una ascensión académica extraordinaria. A los 30 años se convirtió en el afroamericano más joven en obtener la permanencia como profesor en Harvard.

Tras ascender a la élite académica, Fryer no se resignó a rompecabezas técnicos irrelevantes; puso su genio a trabajar investigando las cuestiones más controvertidas sobre raza en Estados Unidos, y tradujo sus hallazgos en programas concretos que mejoraron drásticamente la vida de niños negros pobres. Ha sido elogiado como un genio, ganando un premio MacArthur, una mención en la lista Time 100 y la Medalla John Bates Clark, otorgada al mejor economista menor de 40 años del mundo.

Lo interesante es que sus investigaciones rara vez han producido la clase de conclusión simplona o demagógica que puede comprimirse en una consigna política. Fryer ha encontrado discriminación racial donde algunos preferirían no verla, pero también ha cuestionado explicaciones basadas exclusivamente en ella allí donde los datos no parecían sostenerlas.

Uno de sus trabajos más famosos ha estudiado las diferencias raciales en el uso de la fuerza policial. Cuando ha estudiado el extremo más grave del espectro (los disparos policiales), no ha encontrado evidencia de diferencias raciales ni en los datos brutos ni después de controlar por las circunstancias del encuentro. Era un resultado sorprendente incluso para él y contradecía una interpretación entonces muy extendida del problema.

Fryer también se ha adentrado en otro territorio delicado, la llamada hipótesis de acting white. Junto con Paul Torelli ha estudiado si los estudiantes negros académicamente brillantes pagan un precio social por su éxito. Los resultados sugerían que la relación entre rendimiento académico y popularidad era diferente entre grupos raciales. El fenómeno se concentraba especialmente entre los estudiantes negros de alto rendimiento y resultaba más intenso en colegios con mayor contacto interracial. Curiosamente, desaparecía en los centros predominantemente negros y en los colegios privados. Los autores consideraban que estos resultados encajaban mejor con mecanismos de identidad y señalización social que con la explicación simplista de que los jóvenes negros rechazasen colectivamente la educación.

Aquellos hallazgos convergían también con las investigaciones de Thomas Sowell sobre las diferencias entre grupos y que sugerían que los alumnos asiáticos y negros mostraban grandes diferencias en las calificaciones más altas de matemáticas. Pero el patrón real era más sencillo: el porcentaje de quienes dedicaban más horas a los deberes de matemáticas coincidía casi exactamente con el porcentaje de quienes obtenían las mejores notas (en ambos grupos). Tanto entre los alumnos negros como entre los chinos, dedicar más tiempo se traducía en mejores resultados.

Las políticas públicas (como el salario mínimo, las licencias profesionales o unas escuelas deficientes) a menudo dificultan aún más que el esfuerzo dé frutos. La cultura importa. Y los datos no muestran una relación clara entre el grado de racismo que afronta un grupo y cuánto consigue progresar.

Fryer se ha convertido en una figura singular. Sus trabajos no proporcionan una teoría general que explique la desigualdad racial estadounidense mediante una única causa. A veces encuentra discriminación. Otras veces encuentra mecanismos culturales, educativos o económicos. En ocasiones descubre que una intervención destinada a ayudar a estudiantes desfavorecidos funciona espectacularmente bien y, en otras, que una reforma intuitivamente atractiva empeora sus resultados.

Por todo ello, su ascenso académico ha sido extraordinario. También lo ha sido su caída.

En 2018, Harvard abrió una investigación tras recibir denuncias sobre el ambiente laboral de EdLabs, el laboratorio dirigido por Fryer. Algunas de las acusaciones más graves no quedaron acreditadas, aunque la universidad sí consideró probadas conversaciones y conductas de contenido sexual impropias de un entorno profesional.

Lo discutible no es, por tanto, que hubiera motivos para sancionarlo, sino la magnitud del castigo. Harvard suspendió a Fryer durante dos años de sus funciones docentes y de investigación, cerró EdLabs y, cuando regresó en 2021, mantuvo temporalmente restricciones para que pudiera supervisar y asesorar a estudiantes. No perdió su plaza como profesor titular, pero la universidad desmanteló durante años buena parte de la infraestructura académica de uno de los economistas negros más importantes de su generación.

Resulta difícil demostrar que Harvard actuase así porque las investigaciones de Fryer sobre raza fueran políticamente incómodas. Pero tampoco hace falta demostrarlo para preguntarse por qué una conducta merecedora de sanción recibió una respuesta institucional de semejante calibre. Fryer había construido precisamente su prestigio investigando cuestiones raciales sin exigir que los resultados confirmasen las preferencias políticas dominantes.

El caso resulta especialmente revelador por esa contradicción. Una institución que proclama la importancia de la diversidad ha castigado con extraordinaria severidad a uno de sus académicos negros más brillantes, cuya principal heterodoxia intelectual ha consistido en dejar que los datos complicasen relatos demasiado cómodos. La diversidad fenotípica resulta mucho más sencilla de celebrar que la diversidad intelectual. Y los intelectuales negros que se apartan del relato progresista dominante pueden alcanzar enorme prestigio académico sin llegar a ocupar un lugar equivalente en su panteón simbólico, léase el propio Fryer o Sowell, pero también John McWhorter, Coleman Hughes o Thomas Chatterton Williams.

Más allá de esta clase de casos extraordinarios, la presión por diversificar en aras de combatir un supuesto racismo sistémico no termina cuando los estudiantes atraviesan la puerta. También afecta a quienes están al otro lado del aula. Jessica Nordell relata en The End of Bias iniciativas del MIT destinadas a aumentar la presencia femenina en ingeniería. Entre ellas figuraba una supervisión especialmente estrecha de las candidaturas de mujeres y la exigencia de justificar por qué una candidata considerada sólida había sido descartada.

La lógica resulta familiar: si existe un patrón histórico de infrarrepresentación, no basta con decir a los departamentos que procuren hacerlo mejor. Hay que mirar qué ocurre en las decisiones concretas.

Para sus defensores, esto sirve para descubrir talento que antiguas redes académicas podían pasar por alto. Para sus críticos, introduce una segunda consideración junto a la excelencia académica y crea el riesgo de que candidatos semejantes sean tratados de manera diferente según su sexo.

Éste es precisamente el punto que importa. No puede suponerse automáticamente que contratar más mujeres, negros o hispanos reduzca la calidad. Pero tampoco puede suponerse que modificar un procedimiento para obtener una composición demográfica determinada mantenga necesariamente idéntica la distribución de competencia. Ambas proposiciones requieren evidencia.

Y en este debate las suposiciones tienen la desafortunada costumbre de presentarse vestidas como conclusiones.

A esto se añade una cuestión particularmente espinosa: las humanidades, sobre todo las ciencias sociales, sufren de restricciones epistémicas tan exhaustivas como las ciencias duras o incluso la economía, lo que permite mayor manga ancha para otorgar privilegios académicos a investigadores diversos de estos campos. En pocas palabras: cualquier materia puede politizarse, pero asuntos como la sociología presentan menos resistencias a esa politización.

Tal y como lo denuncia Lionel Page, si las normas, los rituales o las culturas restringen a los individuos, ¿cómo lo hacen exactamente? ¿Por qué la mayoría obedece y algunos se rebelan? La economía, al partir de individuos concretos, ha desarrollado con el tiempo herramientas más explícitas para conectar acción individual y resultado colectivo, especialmente mediante la teoría de juegos. Ha sido un rodeo largo, pero ha producido una articulación más clara entre intereses particulares y dinámicas sociales.

La sociología ha ganado riqueza conceptual, pero ha pagado un tributo en forma de menor precisión observacional. Una elección individual puede describirse y medirse con cierta claridad. Un «hecho social» es mucho más esquivo. ¿Dónde empieza y termina una norma? ¿Cómo se mide una cultura? ¿Qué delimita una clase social? El riesgo de trabajar con objetos tan porosos es que la disciplina puede producir interpretaciones sugerentes, pero dentro de marcos menos exigentes. El escritor de viajes puede captar matices que el topógrafo tarda años en registrar, pero el mapa, cuando llega, permite distinguir mejor la intuición fértil de la ocurrencia brillante.

Esto ayuda a explicar por qué la sociología se ha quedado por detrás de la economía y la psicología en el uso de herramientas formales. Hay buena sociología cuantitativa, sí, pero no es lo que organiza el centro de gravedad de la disciplina. De ahí surge una paradoja curiosa: muchos estudios de economía contienen modelos casi ilegibles para el profano, pero sus introducciones suelen ser más claras que las de numerosos textos sociológicos, que pueden permitirse arabescos retóricos porque el tema objeto de glosa es más ambiguo, subjetivo, idiosincrásico.

La menor formalización tiene consecuencias. Cuanto más débiles son las restricciones metodológicas, más espacio queda para que las preferencias personales se disfracen de hallazgo. En algunas zonas de la sociología, y en campos próximos como educación o estudios críticos, la influencia posmoderna ha agravado ese problema al elevar la «experiencia vivida» a la categoría de evidencia. En sus versiones más extremas, como la autoetnografía, el investigador, el objeto estudiado y la interpretación se funden en una misma cosa. La propia percepción biográfica se convierte en dato y el relato construido sobre ella se convierte en resultado. Queda muy poco fuera del sujeto contra lo que contrastar la conclusión.

No sorprende, por tanto, que sociología y educación (precisamente los dos campos unidos en la cátedra de sociología de la educación de Jason Arday) hayan salido peor paradas que la psicología en un gran estudio reciente de reproducibilidad publicado en Nature. Con los mismos datos y el mismo plan analítico que los autores originales, solo alrededor de la mitad de los artículos de sociología y educación se reprodujeron siquiera de forma aproximada, y ninguno de los trabajos de educación se reprodujo con precisión. Economía y ciencia política obtuvieron resultados bastante mejores.

Estas defensas epistémicas más débiles han dejado a la sociología más expuesta a los sesgos ideológicos de sus propios investigadores. Y esto importa porque, en las últimas décadas, la academia se ha desplazado de forma clara hacia la izquierda, dentro de un proceso más amplio por el que las clases medias urbanas y altamente educadas se han convertido en una base central de los partidos progresistas en las democracias liberales. En muchos departamentos de ciencias sociales, los académicos conservadores casi han desaparecido.

Ese desplazamiento también se aprecia en la producción publicada. Un estudio reciente utilizó un modelo de IA para clasificar la orientación política de casi 600.000 resúmenes de ciencias sociales entre 1960 y 2024. Encontró que la producción políticamente relevante de todas las disciplinas se situaba a la izquierda del centro y que todas se habían movido aún más hacia la izquierda después de 1990. Además, cuanto más izquierdista era una disciplina, más homogénea tendía a ser su producción.

Con menos controles metodológicos y una composición ideológica cada vez más alejada de la población general, el activismo ha ganado peso en sociología y en campos vecinos como la antropología. En esas disciplinas, el prestigio no ha dependido solo de defender ideas de izquierda, sino de presentarse abiertamente como alguien comprometido con transformar la sociedad en una dirección determinada. El compromiso político ha dejado de ser un posible sesgo a vigilar y se ha convertido, en demasiados casos, en una credencial académica en sí misma.

La pandemia proporcionó un experimento inesperado. En 2020 resultó difícil organizar exámenes presenciales. Centros cerrados, fechas canceladas y millones de estudiantes confinados hicieron que SAT y ACT fueran temporalmente impracticables para muchos solicitantes. Numerosas universidades adoptaron políticas test-optional.

Lo que comenzó como una solución de emergencia sobrevivió con el tiempo en muchas instituciones. Los partidarios del cambio argumentaron que los exámenes estandarizados estaban estrechamente relacionados con las ventajas socioeconómicas y que expedientes, ensayos y otros indicadores permitían evaluar mejor al estudiante completo.

Los críticos respondieron que eliminar una medición común no elimina las desigualdades previas y puede incluso conceder más importancia a elementos (actividades extracurriculares, recomendaciones, prácticas, ensayos cuidadosamente asesorados) que también dependen enormemente del dinero y del entorno familiar.

Hay algo ligeramente maravilloso en resolver el problema de que una regla pueda favorecer a los ricos sustituyéndola por un ensayo para cuya preparación los ricos pueden contratar a un consultor.

Desde entonces, además, el panorama ha vuelto a cambiar. Algunas universidades que habían abandonado temporalmente SAT y ACT han recuperado los exámenes, mientras otras mantienen sistemas opcionales o no los consideran. La experiencia estadounidense, por tanto, no ha producido una marcha sencilla y uniforme hacia la desaparición de las pruebas, sino un enorme experimento sobre cuánto predicen realmente y qué se pierde cuando se eliminan.

Algo semejante ocurrió en las facultades de Derecho. Varias comenzaron a aceptar el GRE como alternativa al LSAT, incluida Harvard Law School; eso no significaba simplemente que Harvard hubiera dejado de exigir toda prueba estandarizada. Paralelamente, la profesión jurídica comenzó a rediseñar el examen de acceso mediante el llamado NextGen Bar Exam, previsto para sustituir progresivamente al formato tradicional en las jurisdicciones que lo adopten.

Un examen profesional puede contener preguntas inútiles, medir capacidades equivocadas o producir diferencias entre grupos por razones que merezcan investigación. Eliminar esas preguntas podría mejorar el examen. Pero si se elimina una parte precisamente porque produce diferencias de rendimiento, antes hay que contestar una pregunta bastante embarazosa: ¿la diferencia aparece porque la prueba contiene un sesgo irrelevante o porque está midiendo una capacidad profesional en la que existen diferencias reales entre los examinados?

No es una cuestión semántica. Es prácticamente toda la cuestión. Si eliminamos una prueba mala, hemos mejorado el sistema. Si eliminamos una prueba válida porque no nos gusta la distribución de sus resultados, hemos mejorado la distribución y empeorado la prueba.

Sobre el papel ambas cosas pueden producir exactamente el mismo gráfico de diversidad. El inconveniente es que sólo una de ellas produce mejores abogados, ingenieros, médicos o científicos.

Para entender hasta qué punto vivimos en una seta y en aras de ampliar miras para responder a tales cuestiones, vale la pena viajar a China. En plena sinoesfera, los exámenes tienen una importancia que no solo nosotros hemos perdido, sino que quizá nunca hemos alcanzado como civilización.

En China, la frontera entre tener buenas conexiones y participar en algo que llamaríamos corrupción puede resultar extraordinariamente borrosa. No es que no exista una frontera. El problema es que a veces cuesta bastante saber dónde está.

Conviene, por tanto, manejar la palabra corrupción con cierto cuidado. En su sentido más sencillo, describe la conducta deshonesta o fraudulenta de quienes poseen poder. Parece una definición bastante clara hasta que uno intenta aplicarla a la vida cotidiana.

Consideremos, por ejemplo, algo tan inocente como hacerle un regalo al profesor de nuestro hijo.

Durante determinadas festividades es habitual entregar hongbao. Tradicionalmente son sobres rojos que contienen dinero, aunque en la China contemporánea el concepto puede abarcar otros obsequios: fruta especialmente apreciada, tarjetas regalo o transferencias enviadas discretamente mediante WeChat. Ya no es necesario presentarse ante el profesor con un sobre sospechosamente abultado. La tecnología ha conseguido que incluso las situaciones moralmente ambiguas sean mucho más cómodas.

Ahora bien, ¿qué significa exactamente el regalo? Puede significar simplemente: «Gracias por enseñar a mi hijo». También puede significar: «Gracias por enseñar a mi hijo y confío en que continúe haciéndolo con especial atención».

Y, si todos los demás padres entregan algo y uno no lo hace, aparece una pregunta bastante más incómoda: ¿seguirá recibiendo nuestro hijo exactamente la misma atención?

Probablemente sí. Quizá no. Éste es el problema.

Un regalo puede ser gratitud, costumbre, seguro contra la indiferencia o una pequeña compra de influencia. Y es perfectamente posible que sea varias de esas cosas al mismo tiempo, incluso sin que ninguna de las partes se siente jamás a decidirlo.

El gobierno chino, naturalmente, conoce el problema. El problema de combatir prácticas informales profundamente integradas en un sistema es que rara vez basta con ordenar que desaparezcan. Si determinados pagos existen en parte porque los incentivos oficiales están mal diseñados, perseguir únicamente los pagos puede producir efectos imprevistos sin eliminar las condiciones que los hicieron aparecer.

Es una vieja dificultad de las reformas institucionales: retirar una muleta antes de curar la pierna puede producir una persona moralmente más correcta, pero no necesariamente una persona capaz de caminar.

Todo esto nos lleva a una cuestión mucho más importante. Las conexiones son útiles precisamente porque permiten obtener ventajas dentro de sistemas en los que alguien dispone de poder discrecional. Pero las conexiones tienen un inconveniente bastante obvio: para utilizarlas hay que tenerlas.

Un ciudadano corriente puede carecer de familiares importantes, amigos en el Partido, conocidos en hospitales prestigiosos o compañeros de universidad convenientemente situados. Quizá no tenga ningún recurso extraordinario salvo uno: ser muy bueno haciendo exámenes.

Y aquí aparece una de las instituciones más extraordinarias de China: el gaokao.

El gaokao, el examen nacional de acceso a la universidad, tiene una importancia difícil de exagerar. Para millones de jóvenes chinos representa la culminación de años de estudio y puede influir decisivamente en la universidad a la que acceden y, con ello, en sus oportunidades posteriores.

Desde fuera, semejante dependencia de un examen puede parecer despiadada. Y lo es. Pero posee una virtud que adquiere especial importancia en una sociedad donde las conexiones personales pueden pesar mucho: produce un número inequívoco.

Un número es maravillosamente difícil de invitar a cenar. O de sobornar. O de tergiversar. No tiene un tío en el ministerio. No acepta fruta por Año Nuevo. No recuerda que nuestro padre ayudó a su padre en 1987. Dentro de los límites del sistema, la puntuación proporciona una medida común que reduce el espacio disponible para la negociación personal.

Ésta es una de las razones por las que los exámenes pueden adquirir en China una legitimidad que resulta difícil comprender desde sociedades donde las pruebas estandarizadas suelen verse principalmente como una fuente de estrés o desigualdad.

Para una familia sin conexiones, la alternativa a un examen imperfecto no tiene por qué ser una evaluación más humana y justa. Puede ser una entrevista, una recomendación, una valoración «integral» o cualquier otro procedimiento en el que otra persona disponga de mayor discrecionalidad.

Y la discrecionalidad es estupenda si quien decide siente una inexplicable simpatía por nosotros. Si no, quizá prefiramos el examen.

Desde esta perspectiva, el sistema educativo chino desempeña una función que va bastante más allá de enseñar matemáticas, literatura o física. Actúa como un contrapeso parcial frente al poder de las relaciones personales. Las reglas del torneo son relativamente claras, millones de personas realizan pruebas comparables y los resultados proporcionan una señal de mérito reconocida socialmente.

Naturalmente, esto no convierte al gaokao en una máquina perfecta de medir talento. Ningún examen lo es. Las familias ricas pueden comprar mejor preparación, los sistemas escolares varían enormemente y una puntuación obtenida durante unas jornadas agotadoras difícilmente puede capturar todas las cualidades de una persona.

Pero ésa no es necesariamente la comparación que importa.

La pregunta relevante para muchos chinos puede ser menos «¿es el gaokao perfectamente justo?» que «¿es más justo que dejar mi futuro en manos de alguien que conoce a los padres de otro candidato?». Planteada así, la fascinación china por los exámenes resulta mucho menos misteriosa.

Esto sugiere una paradoja particularmente relevante: precisamente porque otras instituciones pueden percibirse como poco transparentes o vulnerables a las conexiones, aumenta el valor de una institución que parece relativamente objetiva.

En una sociedad donde existen pocas oportunidades de cuantificar el mérito mediante una medida ampliamente aceptada, una puntuación adquiere un enorme poder simbólico. Dice algo extraordinariamente sencillo: esta persona lo consiguió.

Y eso importa también para la legitimidad de las instituciones. Un sistema basado exclusivamente en conexiones tiene un problema que acaba apareciendo tarde o temprano: las personas bien relacionadas no son necesariamente buenas construyendo puentes, administrando provincias, diseñando redes eléctricas o haciendo cualquiera de las muchas cosas desagradablemente difíciles que exige un Estado moderno.

Puede nombrarse al sobrino de alguien director de una oficina donde el principal cometido sea asistir a reuniones y asentir gravemente. Es considerablemente menos aconsejable nombrarlo responsable de una presa.

Un sistema de selección competitivo ayuda a garantizar que al menos una parte de las personas que llegan a posiciones importantes hayan demostrado determinadas capacidades. No elimina el favoritismo posterior, ni convierte automáticamente a quien obtiene una puntuación excelente a los dieciocho años en un administrador brillante a los cincuenta. Pero establece un filtro.

Y un filtro imperfecto puede ser extraordinariamente valioso cuando la alternativa es no tener ninguno.

Ésa puede ser una de las claves para comprender la extraordinaria resistencia de la meritocracia educativa china. El examen no es simplemente una herramienta para distribuir plazas universitarias. Para muchas familias representa algo mucho más profundo: una defensa contra un mundo en el que otros poseen más dinero, mejores relaciones y amigos mucho más útiles.

Las conexiones dicen: «Importa a quién conoces». El examen responde: «Aquí, al menos por unas horas, importa lo que sabes».

En una sociedad donde no siempre es fácil separar influencia, obligación, amistad y corrupción, no cuesta entender por qué millones de personas pueden aferrarse a esa distinción con tanta fuerza.

Pero el sistema produce otra consecuencia, menos evidente y posiblemente más importante.

Si durante generaciones una sociedad concede un valor extraordinario al rendimiento académico, las familias responden a ese incentivo. Los estudiantes estudian más, los padres dedican más recursos y tiempo a la educación, las escuelas se organizan alrededor de los exámenes y ciertas profesiones intelectualmente exigentes adquieren un prestigio especial.

Dicho de otro modo, el examen no se limita a medir una población. También contribuye a moldearla. Es una distinción importante.

Imaginemos dos pueblos idénticos. En el primero, el adolescente que obtiene una puntuación excepcional en matemáticas recibe acceso a las mejores universidades y profesiones del país. En el segundo, semejante puntuación resulta agradable pero importa mucho menos que las entrevistas, las actividades extracurriculares, las recomendaciones y otros factores.

Volvamos cincuenta años después y sería bastante sorprendente que ambos pueblos hubieran desarrollado exactamente la misma relación con las matemáticas.

China lleva muchísimo más de cincuenta años haciendo algo parecido.

La selección mediante exámenes posee allí una historia extraordinariamente larga. Durante siglos, los exámenes imperiales keju ofrecieron (con todas las enormes limitaciones sociales de su época) una vía para acceder a la burocracia mediante el dominio de conocimientos evaluados formalmente. El sistema moderno es diferente, naturalmente, pero conserva una idea cultural poderosa: estudiar muchísimo puede cambiar la posición de una familia.

Cuando millones de hogares creen eso, ocurren cosas. Los niños pasan más horas estudiando. Las familias hacen sacrificios desproporcionados para pagar clases adicionales. Las carreras de ingeniería, matemáticas y ciencias atraen talento. Aprobar un examen difícil se convierte no sólo en un logro personal, sino en una demostración socialmente reconocible de disciplina y capacidad.

Nada de esto significa que cada estudiante chino sea excepcional, del mismo modo que la existencia de Wimbledon no convierte a cada británico en Roger Federer. Significa que los incentivos pueden desplazar la distribución completa de comportamientos.

Y entonces algunos de esos estudiantes emigran a Estados Unidos. Y vemos lo que sucede cuando el espíritu meritocrático choca de frente contra el espíritu diverso.

El sistema estadounidense observa a un joven criado en una cultura intensamente orientada hacia los exámenes y le aplica precisamente una prueba estandarizada. En otras palabras, lo invita a participar en el juego para el que lleva preparándose buena parte de su vida. No debería sorprender demasiado que ciertos grupos asiático-americanos obtengan resultados extraordinariamente altos en esas pruebas.

Lo interesante es que el fenómeno no puede explicarse simplemente diciendo «son ricos». El rendimiento educativo está relacionado con la posición socioeconómica, pero las diferencias observadas entre grupos no desaparecen necesariamente al comparar familias de ingresos semejantes. En algunos análisis aparecen resultados académicos muy altos entre estudiantes asiáticos incluso en estratos socioeconómicos relativamente modestos.

Esto crea una dificultad formidable para cualquier sistema de admisiones que aspire simultáneamente a utilizar indicadores académicos y producir determinada composición demográfica.

Supongamos, por simplificar brutalmente, que sólo existe el SAT. No hay ensayo personal. No hay entrevista. No hay actividad extracurricular. No hay carta del entrenador de remo explicando que Nathaniel posee unas cualidades de liderazgo excepcionales. Hay una mesa, un examen y un número.

En semejante sistema, los grupos con distribuciones más altas de puntuaciones ocuparán una proporción mayor de las plazas selectivas. Y si esas diferencias persisten incluso después de controlar parcialmente por renta familiar, aparecerá una situación políticamente incómoda: candidatos procedentes de familias relativamente modestas pueden superar académicamente, según esa métrica concreta, a candidatos mucho más acomodados pertenecientes a otros grupos.

Aquí la palabra privilegio empieza a comportarse de una manera extraña. Un adolescente puede proceder de una familia inmigrante sin grandes recursos económicos y, sin embargo, pertenecer a un grupo sobrerrepresentado entre quienes obtienen resultados académicos excepcionales. Otro puede crecer en una familia extraordinariamente acomodada y pertenecer a un grupo históricamente desfavorecido.

¿Cuál de los dos es el privilegiado? Depende de qué estemos intentando medir.

Si medimos riqueza familiar, probablemente uno.

Si medimos desventaja histórica del grupo, quizá el otro.

Si medimos exclusivamente el SAT, ninguno de esos datos importa. Gana quien tenga el número más alto.

Y precisamente por eso los sistemas objetivos resultan simultáneamente tan atractivos y tan incómodos: tienen la desagradable costumbre de ignorar las historias que queremos contar sobre las personas.

Hay una manera especialmente incómoda de averiguar cuánto estamos dispuestos a sacrificar por nuestros principios institucionales: aplicarlos a alguien que está a punto de introducirnos un bisturí en el pecho.

La medicina tiene la saludable virtud de volver concretas discusiones que, en otros ámbitos, pueden mantenerse indefinidamente en el confortable estado de la abstracción. Podemos debatir durante horas sobre representación, igualdad de oportunidades y criterios de selección. Pero cuando nos informan de que tenemos un tumor junto a una arteria importante, nuestras prioridades suelen adquirir una claridad admirable. Queremos al mejor médico posible.

Nos da igual que sea simpático o el madito doctor House. Nos da igual su color de piel, su procedencia, su lengua, su religión o su sexo. No queremos someter nuestra salud al que produzca la composición demográfica más satisfactoria en una fotografía institucional. Queremos a la persona con mayores probabilidades de descubrir qué nos ocurre y, preferiblemente, conseguir que cure.

Esto no significa que diversidad y competencia sean necesariamente objetivos opuestos. Una población médica más diversa puede aportar beneficios reales: ampliar el acceso, mejorar la comunicación con determinadas comunidades y descubrir talento que antiguos mecanismos de selección pasaban por alto. La pregunta difícil aparece únicamente cuando, para conseguir una determinada composición demográfica, se modifican instrumentos que proporcionaban información útil sobre la preparación académica de los candidatos.

Y eso es precisamente lo que preocupa a los críticos de algunos cambios recientes en la educación médica estadounidense.

Durante décadas, el camino hacia la medicina estuvo sembrado de exámenes. Había pruebas para entrar en la universidad, pruebas para entrar en medicina y pruebas durante la carrera. Era posible llegar a ser médico, pero antes había que demostrar repetidamente una notable habilidad para sentarse durante muchas horas en una habitación y contestar preguntas desagradablemente específicas sobre enzimas.

El sistema tenía defectos evidentes. Ningún examen puede medir todas las cualidades de un buen médico. Un estudiante puede ser extraordinario memorizando bioquímica y poseer la empatía de una grapadora. La medicina exige juicio, comunicación, resistencia, destreza y muchas otras cualidades que no caben limpiamente en una hoja de respuestas.

Pero las pruebas tenían una ventaja menos emocionante: proporcionaban puntos de comparación.

Consideremos los programas combinados BS/MD, que permiten a ciertos estudiantes obtener una plaza en una trayectoria universitaria y médica integrada. Algunos programas han prescindido del MCAT para los alumnos que cumplen sus requisitos internos. Al mismo tiempo, muchas universidades hicieron opcional el SAT o el ACT durante o después de la pandemia.

En determinados itinerarios, por tanto, un estudiante puede avanzar una distancia considerable en su educación sin producir las mismas puntuaciones estandarizadas que generaciones anteriores habrían acumulado por el camino.

Esto no demuestra que el estudiante sea peor. Demuestra que sabemos menos sobre él mediante esas métricas.

La distinción parece pequeña hasta que se aplica a miles de candidatos procedentes de universidades, escuelas y entornos académicos diferentes. Un sobresaliente obtenido en una institución no significa necesariamente exactamente lo mismo que un sobresaliente obtenido en otra. Ésa era precisamente una de las funciones de los exámenes comunes: añadir una regla compartida, imperfecta pero común, con la que comparar expedientes que de otro modo no son perfectamente comparables.

Y aquí volvemos al problema que ha ido apareciendo una y otra vez.

Eliminar una medida imperfecta no elimina necesariamente la desigualdad ni mejora necesariamente la selección. A veces sólo transfiere poder desde una puntuación visible hacia criterios menos visibles.

La medicina vuelve especialmente importante distinguir dos afirmaciones que suelen mezclarse. La primera es que un examen estandarizado no mide perfectamente quién será un gran médico. Eso es casi indiscutible. La segunda es que, puesto que no lo mide perfectamente, podemos reducir su importancia sin perder ninguna información relevante sobre competencia.

Si un instrumento mide conocimientos o capacidades relacionados con el desempeño médico, eliminarlo porque produce resultados demográficamente desiguales no resuelve por sí mismo la causa de esas diferencias. Puede limitarse a hacerlas menos visibles en el momento de la selección.

Por otra parte, si descubrimos que una puntuación apenas predice el desempeño clínico una vez superado cierto nivel, dejar de ordenar candidatos mediante diferencias minúsculas puede mejorar el proceso. Ésa debería ser la pregunta: ¿qué predice mejor quién será un buen médico?

Hay además algo peculiar en la forma en que pensamos sobre estas cuestiones. Para actividades relativamente triviales aceptamos alegremente la especialización extrema. Si necesitamos reparar un violín Stradivarius, buscamos a alguien extraordinariamente bueno reparando Stradivarius. Nadie protesta porque el gremio de restauradores de violines no refleje exactamente la composición demográfica del país.

Pero la medicina combina objetivos sociales legítimos con una consecuencia que no puede negociarse administrativamente: algunas decisiones clínicas son mejores que otras.

Un diagnóstico puede ser correcto o incorrecto. Una dosis puede ser segura o peligrosa. Un cirujano puede reconocer una complicación a tiempo o no reconocerla. Por eso cualquier modificación de los mecanismos utilizados para seleccionar médicos merece un escrutinio excepcional.

No porque una médica negra, un médico asiático, una cirujana hispana o un hombre blanco sean, por pertenecer a esos grupos, mejores o peores profesionales. Precisamente lo contrario: porque cuando nuestra salud está en juego queremos que esas características nos digan lo menos posible sobre por qué esa persona consiguió su puesto.

Queremos pensar que está allí porque es extraordinariamente buena haciendo aquello para lo que estamos a punto de confiarle nuestro cuerpo. Puede que ésa sea la prueba más sencilla para cualquier política de selección médica.

Si todo lo anterior no resulta cuando menos inquietante, queda todavía un escalón más.

Hasta ahora hemos recorrido una progresión bastante reconocible. Primero se pide a las personas que tengan en cuenta la diversidad. Después se diseñan procedimientos para favorecerla. Más tarde se incorporan objetivos, evaluaciones e incentivos. Cada etapa conserva, al menos formalmente, cierto margen para que quien toma la decisión diga: «He considerado todos los factores y sigo pensando que éste es el mejor candidato».

Pero ¿qué ocurre cuando tampoco eso produce la composición deseada? Entonces queda una posibilidad mucho menos sutil: eliminar parte de la decisión.

Podríamos llamar a esta fase «obligar».

Su manifestación más visible son las cuotas, reservas y preferencias explícitas. Determinadas oportunidades (contratos, puestos, promociones, plazas o asientos en consejos de administración) quedan reservadas, total o parcialmente, para categorías concretas.

La justificación es que si determinados colectivos tuvieron históricamente dificultades para acceder a contratos, capital o redes empresariales, limitarse a anunciar que desde hoy todos competirán en igualdad de condiciones puede perpetuar buena parte de la desigualdad anterior. De ahí las preferencias y programas específicos.

Hay una diferencia jurídica importante entre un objetivo de representación y una cuota rígida de contratación. Pero para el directivo sometido a un KPI, la distinción puede parecer bastante académica. Si su remuneración, evaluación y posibilidades de promoción dependen parcialmente de conseguir que una cifra suba, habrá descubierto una característica sorprendente de los números: tienden a subir.

Goldman Sachs llevó una versión diferente de esta lógica a los mercados de capitales. La firma anunció que no participaría como aseguradora principal en determinadas salidas a bolsa estadounidenses y europeas de compañías cuyos consejos carecieran de suficiente diversidad, elevando posteriormente el requisito. Esto resulta interesante porque el banco no estaba seleccionando únicamente a sus propios empleados. Estaba utilizando su posición en el mercado para modificar las decisiones de otras organizaciones.

Una empresa podía organizar su consejo como quisiera. Goldman Sachs podía decidir si quería ayudarla a salir a bolsa. Y ambas cosas podían ser ciertas simultáneamente, lo que demuestra que en una economía moderna no siempre hace falta aprobar una ley para conseguir que alguien haga algo. A veces basta con controlar una puerta por la que desea pasar.

Existe, finalmente, una versión mucho más difícil de defender públicamente: excluir directamente candidatos por pertenecer al grupo demográfico equivocado.

La discriminación explícita contra una persona por ser blanca o varón no se vuelve automáticamente lícita porque la organización la describa como una iniciativa de diversidad. Las protecciones antidiscriminatorias estadounidenses no funcionan simplemente en una dirección. Por eso una instrucción como «no contrate hombres blancos» plantea problemas jurídicos muy diferentes de un programa destinado a ampliar la búsqueda de candidatos.

Y precisamente por eso, cuando los críticos sostienen que ocurre algo semejante, rara vez describen un correo electrónico del director general titulado NUEVA POLÍTICA: NO MÁS HOMBRES BLANCOS.

Las grandes organizaciones suelen ser algo más sofisticadas que eso. La acusación es que el mecanismo puede operar informalmente: Recursos Humanos pide una lista «más diversa»; determinados currículos dejan de avanzar; un responsable entiende qué candidatos cuentan positivamente para sus objetivos; otro descubre que presentar una lista compuesta únicamente por hombres blancos provocará preguntas desagradables.

Nadie tiene que pronunciar la orden. El sistema de incentivos puede hacer buena parte del trabajo.

Ésta es una distinción crucial, porque tampoco podemos deducir que un candidato haya sido discriminado simplemente porque fue rechazado mientras se contrataba a una mujer o a una persona perteneciente a una minoría. «Eligieron a alguien diverso» y «lo eligieron porque yo era un hombre blanco» son afirmaciones muy diferentes, aunque al candidato decepcionado puedan parecerle idénticas durante el trayecto de vuelta a casa.

Para demostrar la segunda hacen falta pruebas.

Aquí aparece una característica fascinante de las organizaciones. Las políticas más fáciles de defender suelen escribirse con enorme claridad. Hay manuales, seminarios, presentaciones y páginas enteras de la intranet explicándolas. Las difíciles de defender tienen una existencia mucho más vaporosa.

Se transmiten en conversaciones. Se expresan como expectativas. Se formulan mediante frases como «necesitamos pensar de manera más amplia» o «esta lista no refleja nuestros compromisos». Cada frase, aisladamente, puede ser perfectamente razonable. Lo importante es lo que quienes participan entienden que deben hacer después.

Eso también dificulta saber con qué frecuencia existe realmente una exclusión ilegal.

Los críticos describen casos en los que candidatos considerados «no diversos» habrían sido apartados deliberadamente. Ha habido asimismo demandas por discriminación contra empleados blancos o varones. Pero de ahí no se sigue que exista una práctica uniforme y generalizada en las grandes empresas estadounidenses. Para sostener una afirmación de esa magnitud necesitaríamos datos mucho mejores que una colección de testimonios y litigios individuales.

Y éste es precisamente el problema de estudiar mecanismos informales: si funcionan como sus críticos dicen, están diseñados para no dejar demasiados rastros.

El argumento más extremo sostiene además que denunciar estas prácticas puede destruir una carrera profesional. Es plausible que un empleado tema consecuencias reputacionales por enfrentarse a una política institucional muy respaldada; afirmar que quien lo haga «nunca volverá a trabajar en su sector», en cambio, es mucho más difícil de demostrar y conviene no presentarlo como una certeza.

No hace falta exagerarlo para que el dilema resulte interesante. Una organización que castiga abiertamente la discriminación puede, si diseña mal sus incentivos, crear simultáneamente condiciones en las que algunos empleados crean necesario discriminar para alcanzar los objetivos que la propia organización les ha impuesto.

Y entonces hemos completado un círculo bastante extraño. Se comenzó con una idea difícil de objetar: no rechacemos a una persona competente por su raza o su sexo. Después se pidió ampliar las listas de candidatos. Se estructuraron entrevistas. Se introdujeron objetivos. Se asociaron esos objetivos a evaluaciones y remuneraciones. Se modificaron criterios de selección. Y, en los casos más extremos que denuncian los críticos, se habría terminado haciendo exactamente aquello que el sistema pretendía erradicar: decidir que determinadas personas deben recibir o perder oportunidades en función de características que no eligieron al nacer.

La intención puede ser radicalmente distinta. Para la persona excluida, la distinción quizá resulte menos reconfortante.

Y ése es el peligro de convertir cualquier objetivo social, por admirable que sea, en una cifra obligatoria. En algún momento alguien tendrá que conseguir que la aritmética cuadre.

La aritmética, como los exámenes, tiene la desagradable costumbre de no interesarse demasiado por nuestras buenas intenciones.

Puede entenderse la capacidad institucional de Estados Unidos, así como de otros países, como una serie de círculos concéntricos, con el Gobierno federal en el centro y, a su alrededor, las organizaciones financiadas o reguladas por él, los contratistas y finalmente las empresas privadas.

Desde esta perspectiva, una pérdida de competencia en el núcleo puede propagarse hacia fuera mediante regulaciones, contratos, incentivos y criterios de selección.

En profesiones donde los errores pueden costar centenares de vidas, cualquier criterio añadido a la competencia técnica debería demostrar que no reduce la capacidad del sistema para seleccionar a los mejores candidatos. Por ejemplo, el reciente aumento de incidentes de proximidad entre aeronaves comerciales resulta preocupante, aunque no permite establecer por sí mismo una relación causal con esos cambios, pues también intervienen la escasez de personal, la tecnología, la organización y otros problemas de gestión.

La misma hipótesis puede extenderse a las Fuerzas Armadas y a los grandes contratistas públicos. Tras varias colisiones de buques y el incendio del USS Bonhomme Richard, algunos oficiales han denunciado que determinadas prioridades administrativas y de diversidad han competido con la preparación específicamente militar. Al mismo tiempo, los accidentes del 737 MAX y los problemas técnicos y de fabricación del KC-46A de Boeing sugieren un deterioro más amplio de ciertas culturas institucionales, aunque en estos casos han pesado especialmente las presiones financieras, los fallos de diseño y supervisión y la pérdida de influencia de los ingenieros.

Por ello, el problema quizá sea más profundo que una simple oposición entre diversidad y meritocracia. Las instituciones pueden acumular tantos objetivos secundarios (políticos, financieros, burocráticos o reputacionales) que terminen debilitando aquel para el que existen. Si además ese proceso comienza en un Estado que regula, financia y contrata buena parte del ecosistema, pequeñas pérdidas de competencia pueden propagarse desde el centro hacia la periferia hasta convertirse, décadas después, en un deterioro sistémico difícil de atribuir a una única causa.

Por si esto fuera poco, el virus de la diversidad puede infiltrarse incluso en las ONG´s, es decir, en cómo se encuadran los problemas sociales y también cómo se subsanan.

El alma de una organización sin fines de lucro, por elevados que sean sus propósitos y por muchas fotografías de personas sonrientes que aparezcan en su memoria anual, es el dinero. No hay nada particularmente escandaloso en ello. Hasta las causas más nobles descubren tarde o temprano que las facturas de electricidad poseen una deplorable indiferencia hacia la nobleza.

Ese dinero suele llegar por dos caminos principales: subvenciones públicas y donaciones privadas que disfrutan de ventajas fiscales. El primero tiene una peculiaridad importante. Cuando una organización acepta fondos del gobierno federal de Estados Unidos, no recibe únicamente un cheque. Recibe también (por decirlo así) el considerable equipaje administrativo que viaja con él: normas, requisitos, formularios y políticas, entre ellas las relacionadas con diversidad y no discriminación. El gobierno federal posee muchas virtudes, pero la de entregar dinero y marcharse discretamente no suele contarse entre ellas.

Luego están las juntas directivas. En muchas organizaciones sin fines de lucro, sus integrantes pertenecen aproximadamente al mismo mundo social que los grandes donantes, cuando no son ellos mismos grandes donantes. Esto tampoco resulta demasiado misterioso. Si alguien entrega cantidades importantes de dinero a una institución, existe una probabilidad razonable de que termine sentado alrededor de una mesa decidiendo qué debe hacer esa institución con cantidades importantes de dinero.

Los puestos en esas juntas tienen además prestigio. Lo mismo ocurre con la defensa pública de valores como la diversidad. Por ello no resulta sorprendente que entre sus miembros sean frecuentes las declaraciones favorables a esos principios. Y las ideas, como el agua en una casa con una tubería rota, tienen una excepcional facilidad para desplazarse hacia abajo. Lo que se considera importante en la junta acaba influyendo en los directivos; lo que preocupa a los directivos llega a los departamentos; y antes de mucho aparece en reuniones, programas, criterios de contratación y documentos estratégicos.

Pero hay algo todavía más interesante. Las universidades, fundaciones, organizaciones benéficas y medios de comunicación no habitan mundos completamente separados. Forman más bien un archipiélago cuyos habitantes cruzan de una isla a otra con sorprendente facilidad. Una persona puede trabajar unos años en una universidad, pasar después a una fundación, colaborar con un periódico y terminar dirigiendo una organización benéfica sin haber experimentado nunca la sensación de haber abandonado del todo el mismo vecindario intelectual.

Esto significa que también comparten conversaciones. Una investigación académica aparece en la prensa; la prensa convierte el asunto en tema público; las fundaciones financian proyectos relacionados con él; las organizaciones incorporan el nuevo vocabulario y las universidades organizan congresos para discutirlo. No hace falta imaginar a nadie reunido en una habitación secreta. Basta con que las mismas personas lean publicaciones parecidas, asistan a las mismas conferencias, contraten perfiles semejantes y se muevan entre instituciones próximas. El resultado puede ser una preocupante convergencia de opiniones sin que nadie la haya organizado expresamente.

Hay, finalmente, una diferencia fundamental entre estas instituciones y una empresa corriente. Una compañía que vende tostadoras defectuosas recibe una señal bastante clara del mundo exterior: al cabo de cierto tiempo deja de vender tostadoras. El mecanismo puede ser cruel, pero posee la virtud de hacerse entender.

En una organización sin fines de lucro, la señal es menos nítida. Como el beneficio no constituye la medida principal del éxito, las decisiones pueden estar más influidas por otros incentivos: reputación, prestigio profesional, aprobación de colegas, relaciones con donantes o posición dentro de la propia institución. Esto no significa necesariamente que quienes trabajan allí sean más egoístas o menos competentes que quienes trabajan en una empresa. Significa simplemente que responden a un sistema distinto de recompensas y castigos.

Y aquí aparece una pequeña rareza institucional. Cuando una empresa mantiene durante demasiado tiempo a una persona manifiestamente incompetente, alguien acaba pagando de manera bastante visible: el propietario, los accionistas, los clientes o todos ellos a la vez. En una organización sin fines de lucro, el coste puede dispersarse entre donantes, beneficiarios, contribuyentes y otras «partes interesadas», esa expresión admirablemente amplia que permite referirse a un enorme número de personas sin tener que invitar a ninguna a la reunión.

El resultado es un ecosistema peculiar: instituciones financiadas desde fuera, dirigidas en parte por personas de prestigio, estrechamente conectadas con universidades, fundaciones y medios de comunicación, y sometidas a incentivos que no siempre pueden expresarse en una columna de pérdidas y ganancias. No hace falta suponer malas intenciones para entender su comportamiento. A menudo basta con mirar quién proporciona el dinero, quién concede el prestigio y quién, cuando algo sale mal, termina pagando la cuenta.

El problema no termina necesariamente en las universidades, las fundaciones o las organizaciones sin fines de lucro. Puede extenderse también a las empresas privadas, sobre todo a las grandes compañías que cotizan en bolsa y que, además de vender coches, programas informáticos o pasta de dientes, deben mantener una imagen pública respetable, satisfacer compromisos institucionales y procurar no despertar una mañana convertidas en el protagonista involuntario de una tormenta en las redes sociales.

Cuando una empresa decide conceder a la diversidad un peso suficiente como para competir con la competencia profesional en la contratación y los ascensos, no sólo cambia quién ocupa determinados puestos. Cambia también, potencialmente, la conducta de todos los demás.

Las organizaciones funcionan en buena medida mediante incentivos, aunque rara vez lo expresen así. Un empleado trabaja duro, adquiere conocimientos, resuelve problemas particularmente desagradables y acepta reuniones que podrían haber sido correos electrónicos porque supone que, de algún modo, todo aquello contará. Si empieza a sospechar que el rendimiento ya no es el criterio principal para progresar, el cálculo cambia. Quizá continúe trabajando exactamente igual por orgullo profesional. Quizá no.

Y esto puede afectar incluso a personas que, sobre el papel, podrían beneficiarse de una política preferencial. La gente que trabaja en una organización suele saber bastante bien quién es realmente bueno. No siempre, naturalmente, pero en general los empleados conocen la reputación profesional de sus compañeros. Si perciben que candidatos mejores están siendo relegados por razones ajenas al desempeño, pueden concluir que las reglas han cambiado.

Esto importa especialmente entre los trabajadores más capaces porque suelen querer trabajar con otros trabajadores capaces. Hay pocas cosas más estimulantes profesionalmente que formar parte de un equipo en el que todos saben lo que hacen, y pocas más agotadoras que descubrir que uno se ha convertido inadvertidamente en el adulto responsable de la habitación.

En las organizaciones, como en los aeropuertos y los matrimonios, lo que la gente cree que está sucediendo puede llegar a ser casi tan importante como lo que sucede realmente.

Las respuestas tampoco tienen por qué ser espectaculares. Algunos protestarán abiertamente. James Damore hizo precisamente eso cuando difundió en Google su famoso memorando cuestionando aspectos de la cultura ideológica de la empresa. Fue una manera bastante inequívoca de expresar desacuerdo y, como descubrió enseguida, tampoco especialmente favorable para la continuidad laboral.

Pero la mayoría de las personas no escribe manifiestos. Un ingeniero de sesenta y cuatro años, pongamos por caso, puede llegar a una conclusión mucho más sencilla. Puede mirar a su alrededor, calcular cuánto le queda para jubilarse y decidir que no merece la pena discutir. Deja de presentarse voluntario para determinados proyectos. Ya no se queda una hora más para solucionar algo. Tal vez adelante la jubilación un año o dos. Desde su punto de vista es una decisión perfectamente razonable.

Para la organización puede no serlo tanto. El problema es que ese ingeniero puede llevar treinta y cinco años sabiendo cosas que nadie se ha molestado en escribir porque nadie sabía que había que escribirlas. Ésta es una de las peculiaridades de las instituciones complejas: una parte sorprendente de lo que las mantiene funcionando no está en ningún manual. Está alojada en las cabezas de personas llamadas Bob, Susan o Frank que saben que la válvula 17-B vibra cuando hace frío, que cierto proveedor siempre entrega tarde en febrero o que cuando aparece determinado error en una pantalla lo mejor es ignorar lo que dice el procedimiento y telefonear inmediatamente a Carol.

A esto lo llamamos conocimiento tácito, una expresión elegante para designar todas las cosas importantes que alguien sabe pero que resultan endiabladamente difíciles de convertir en un PowerPoint.

Entre los trabajadores jóvenes aparece un incentivo distinto. Si se combinan la acción afirmativa, la inflación de credenciales y la creciente importancia concedida a los títulos universitarios, algunos pueden llegar a percibir que las rutas tradicionales hacia el éxito profesional se han estrechado. Y entonces harán lo que hacen las personas ante cualquier sistema de incentivos: adaptarse.

Algunos abandonarán ciertas carreras. Otros aprenderán qué opiniones, modales, credenciales y señales culturales parecen favorecer el ascenso y procurarán adquirirlas. Otros harán un cálculo todavía más elemental: si trabajar muchísimo no produce una recompensa proporcional, quizá baste con trabajar un poco más que la persona menos productiva del equipo.

Éste es posiblemente el efecto más importante, porque introduce una dinámica acumulativa. El problema ya no sería únicamente que una organización pudiera contratar ocasionalmente a alguien menos competente. Sería que las personas muy competentes comenzaran también a comportarse de manera menos competente, o al menos a esforzarse menos. Si ocurre lo suficiente, ambos procesos pueden alimentarse mutuamente.

Todo esto parecería una discusión bastante abstracta sobre departamentos de recursos humanos si Estados Unidos no dependiera de una cantidad asombrosa de sistemas que funcionan gracias a personas que saben exactamente lo que hacen.

Abrimos un grifo y sale agua potable. Pulsamos un interruptor y se enciende una luz. Un avión despega, atraviesa medio continente y aterriza unas horas después sin que ninguno de nosotros considere necesario felicitar personalmente a los miles de desconocidos que han hecho posible que no caiga sobre Kansas. Los hospitales reciben oxígeno, los supermercados comida, las ciudades retiran aguas residuales y las redes eléctricas realizan cada segundo equilibrios técnicos de una complejidad formidable.

Precisamente porque funcionan, apenas pensamos en ellos. Ése es uno de los grandes inconvenientes de la civilización: cuanto mejor funciona, más fácil resulta creer que funciona sola.

Pero no funciona sola. Detrás hay generaciones de ingenieros, técnicos, médicos, operadores, funcionarios, mecánicos, especialistas y administradores que han acumulado cantidades enormes de conocimiento institucional. Y durante las próximas décadas una parte considerable de la generación del baby boom abandonará definitivamente el mercado laboral, llevándose inevitablemente consigo algo de ese conocimiento.

Por eso el peligro más interesante no es necesariamente el colapso espectacular. Probablemente no habrá una mañana en la que Estados Unidos se despierte, mire por la ventana y descubra que toda la infraestructura se ha caído durante la noche con un ruido formidable. La degradación de los sistemas complejos suele ser mucho menos considerada.

Primero algo tarda un poco más en repararse. Después ocurre una avería que antes era excepcional. Luego aparecen dos. Se aplaza cierto mantenimiento porque falta personal experimentado. Un servicio que resolvía un problema en dos días empieza a necesitar cuatro. Después siete. Nadie identifica un momento concreto en que las cosas dejaron de funcionar bien porque nunca hubo tal momento. Sólo hay una larga sucesión de pequeños deterioros, cada uno lo bastante modesto como para resultar tolerable.

Hasta que un día la gente empieza a comentar que últimamente hay muchos cortes eléctricos, que los trenes fallan más, que determinada administración ya no funciona como antes o que conseguir que alguien arregle una infraestructura esencial requiere tres formularios, cinco llamadas telefónicas y la intervención de una persona llamada Denise que, desgraciadamente, se jubiló el año pasado.

Desde esta perspectiva, la cuestión realmente importante no es una sencilla oposición entre diversidad y meritocracia. Es una cuestión de incentivos y límites: cuánto puede alejarse una institución de la selección y promoción por competencia antes de empezar a perder capacidad de una manera que resulte difícil de detectar y todavía más difícil de revertir.

Los criterios de contratación pueden cambiarse en una reunión. Una política de promoción puede modificarse en un trimestre. Una nueva filosofía institucional puede difundirse mediante unas cuantas circulares y suficientes presentaciones de PowerPoint. Pero reconstruir treinta años de experiencia es otra cosa.

El conocimiento tácito tarda décadas en acumularse. Una cultura profesional exigente necesita años para consolidarse. Los equipos excelentes son difíciles de formar y sorprendentemente fáciles de deshacer. Y los sistemas complejos tienen la desagradable costumbre de ocultar cuánto dependían de todo ello hasta después de haberlo perdido.

Muchos hemos visto la reciente adaptación cinematográfica de Christopher Nolan La Odisea. Más allá de que nos parezca una buena o una mala película (a mi juicio comete torpezas narrativas y de edición inaceptables), existe un problema subyacente que alude al problema de la diversidad que hemos desarrollado hasta ahora.

Señalar que un personaje de una adaptación de Homero no tiene el aspecto que uno habría esperado puede significar muchas cosas. Puede ser racismo. Puede ser simple rechazo a cualquier cambio. Puede ser esa variedad particularmente resistente de nostalgia cultural que sostiene que todo estaba mejor cuando los héroes griegos eran interpretados por actores británicos que parecían recién salidos de un internado de Surrey.

Pero también puede significar otra cosa.

Puede ser una protesta, quizá torpemente expresada, contra un sistema de selección que algunas personas perciben que está dejando de responder a la pregunta más elemental de todas: ¿quién es el mejor para hacer este trabajo?

El problema no es que un actor negro pueda interpretar a un personaje griego. La interpretación dramática lleva milenios permitiéndose libertades bastante mayores (los griegos, después de todo, representaban personajes femeninos mediante hombres con máscaras) y la civilización occidental ha conseguido sobrevivir al sobresalto. El problema aparecería si el color de piel de un actor contara a la hora de contratarlo de una manera que desplazara significativamente criterios como el talento, la adecuación al papel o la capacidad artística. Y lo hace, porque para optar a los Óscar de la Academia es estrictamente necesario que en el cast de la película exista cierto nivel de diversidad.

Una audición es, en miniatura, lo mismo que un examen, una entrevista de trabajo o un concurso de oposición: un intento necesariamente imperfecto de separar a quien puede hacer extraordinariamente bien una cosa de quien puede hacerla menos bien. No disponemos de muchos mecanismos mejores. De hecho, llevamos siglos intentando perfeccionarlos porque la alternativa histórica (contratar al sobrino, al correligionario, al miembro de la tribu adecuada o al individuo que casualmente conoce al duque) resultó no ser un sistema especialmente brillante.

La meritocracia nunca ha sido perfecta. Ni remotamente. Las personas juzgan mal, favorecen a sus conocidos, confunden seguridad con talento y, de vez en cuando, promocionan a alguien cuya principal habilidad consiste en parecer ocupado mientras sostiene una carpeta. Pero su principio central constituye una conquista considerable: hay que intentar escoger a la persona por lo bien que puede hacer aquello para lo que la estamos escogiendo.

Por eso conviene distinguir dos críticas que pueden sonar superficialmente iguales.

«No quiero negros interpretando a estos personajes» es una afirmación sobre negros.

«No quiero que la raza determine quién obtiene estos papeles» es una afirmación sobre el procedimiento de selección.

La primera puede ser racista. La segunda plantea una cuestión legítima sobre cómo queremos organizar nuestras instituciones. Confundirlas automáticamente tiene un efecto curioso: hace imposible discutir si el mecanismo de selección continúa funcionando sin discutir al mismo tiempo las virtudes morales de quien formula la pregunta.

Y quizá por eso La Odisea resulte una coda apropiada. Durante casi tres mil años ha sido una historia sobre un hombre que intenta regresar a casa y encuentra por el camino cíclopes, hechiceras, monstruos marinos, dioses vengativos y toda clase de obstáculos administrativos del Mediterráneo antiguo.

Nuestra pequeña odisea contemporánea es distinta. Consiste en conservar algo que costó siglos construir: instituciones capaces, al menos en principio, de mirar a varias personas y escoger a la que mejor pueda realizar una tarea.

Podemos discutir cuánto debe pesar la representación, cuándo importa la autenticidad histórica o qué libertades puede permitirse una adaptación artística. Son discusiones razonables y seguramente interminables. Pero hay una pregunta anterior que merece conservarse intacta: cuando seleccionamos a alguien, ¿seguimos intentando encontrar al mejor? ¿Seleccionamos a un actor para optar a un premio? ¿Lo hacemos para demostrar que estamos muy concernidos por un posicionamiento moral o político particular?

Esas preguntas son las importantes y sus respuestas son las que propician que tantas personas empiecen a experimentar cierto hartazgo. Es ese tipo particular de irritación que produce una Miss Mundo soltando que desea la paz mundial o el empollón de la clase haciéndole la pelota a la profesora: quizá no haya nada estrictamente malo en ello, pero uno no puede evitar sospechar que hay una actuación dentro de la actuación.

Los problemas de la diversidad, pues, también alcanzan a algo tan aparentemente trivial, pero también importante, como el cine. El cine puede ser diverso. Es comprensible. También lo es que muchos espectadores decidan rechazar un cast diverso por las implicaciones que ese criterio de selección puede tener para el tipo de sociedad que queremos habitar.