Lettre n°16 — J’ai été untel

Je vais vous raconter quelque chose que je ne mets pas dans mes posts.

Avant de regarder les systèmes des autres, j’ai été le problème que je décris aujourd’hui. Pas par malveillance. Par jeunesse, et par besoin d’exister.

Début de carrière. Une boîte, une infra, et moi dedans. Je connaissais des choses que personne d’autre ne connaissait. Au début, c’était subi. J’avais monté un truc, je l’avais documenté dans ma tête et nulle part ailleurs, parce que documenter prenait du temps et que livrer en prenait déjà tout. Puis un jour, j’ai senti quelque chose. Quand un sujet tombait sur mon périmètre, on m’attendait. On me cherchait. J’étais utile d’une manière très concrète, très immédiate. Personne ne pouvait avancer sans moi.

Ça fait du bien. Il faut le dire honnêtement, sans quoi on ne comprend rien au mécanisme. Être indispensable, ça remplit. Surtout quand on doute de soi par ailleurs.

Je n’ai pas saboté. Je n’ai pas comploté. J’ai juste tardé à écrire. Tardé à expliquer. J’ai laissé une zone rester floue parce que cette zone, c’était ma place. Et personne en face n’avait envie de me forcer la main, parce que tant que je tenais le truc, le truc tenait.

Voilà mon premier aveu. Ce que j’appelle aujourd’hui une dette absorbée par les gens, je l’ai d’abord incarnée. Je sais de l’intérieur comment ça s’installe. Ce n’est pas une décision. C’est une pente.

Vous, dans votre boîte, vous avez peut-être un « untel ». Est-ce que vous êtes sûr qu’il a choisi de l’être ?

Vous connaissez peut-être la notion comptable d’engagement hors-bilan. Ces choses auxquelles une entreprise est tenue sans qu’elles apparaissent au passif. Un bail, une garantie, un litige. La norme IAS 37, sur les provisions et passifs éventuels, oblige à les déclarer en annexe. Parce qu’un bilan qui les cache ment.

J’aime cette image parce qu’elle décrit exactement ce que j’étais. Je n’étais pas au bilan. Aucun reporting ne disait « cette boîte dépend de François à hauteur de X ». Et pourtant l’engagement était là, entier, payable le jour où je partirais.

Quand j’ai fini par partir, justement, il s’est passé ce qui se passe toujours. On a découvert le périmètre réel. Plus large que prévu. Des choses que je croyais évidentes ne l’étaient pour personne. J’avais laissé une dette, et c’est quelqu’un d’autre qui l’a payée.

C’est là que ma vision a basculé. J’ai compris que le problème n’avait jamais été moi. Le problème, c’était une organisation qui avait laissé un type de vingt-cinq ans devenir un point de défaillance unique, et qui avait trouvé ça confortable.

Le confort est le vrai sujet. Tant que quelqu’un absorbe, personne en face n’a à porter. C’est une économie silencieuse. L’entreprise paie en dépendance ce qu’elle économise en effort de transmission.

Dans votre organisation, qui profite, aujourd’hui, du fait que personne ne regarde de trop près ?

Je repense souvent à une phrase. Un dirigeant, en fin de mission, autour d’un café, plus en réunion. On parlait d’un de ses gars, exactement le profil dont je parle. Très bon, très seul à savoir, très susceptible dès qu’on s’approchait de son territoire.

Je lui demande pourquoi il n’avait jamais creusé. Il me répond, à peu près : « Parce que tant que je ne sais pas exactement à quel point j’en dépends, je peux faire comme si ça allait. »

Je n’ai rien ajouté sur le moment. C’était trop juste pour être commenté.

Ce dirigeant n’était pas négligent. Il était lucide sur sa propre stratégie d’évitement. Il savait qu’ouvrir la boîte voudrait dire affronter ce qu’il y trouverait. Une dépendance trop grande. Un risque qu’il faudrait traiter. Un conflit, peut-être, avec quelqu’un qu’il n’avait pas envie de braquer. Alors il préférait ne pas mesurer.

C’est très humain. C’est aussi exactement le mécanisme d’Enron, en plus petit et sans fraude. En 2001, ce groupe avait poussé des engagements massifs hors de son bilan principal, dans des entités créées pour ça. Tant qu’on ne regardait pas, tout allait bien. Le jour où il a fallu regarder, il était trop tard. Je le prends comme cas d’école, pas comme épouvantail. Le ressort est le même à toutes les échelles : ne pas mesurer une dette ne la fait pas disparaître. Ça la laisse grossir à l’abri.

La différence entre ce dirigeant et un autre, ce n’est pas l’intelligence. C’est le moment où il décide de regarder. Avant la crise, ou pendant.

Et vous, qu’est-ce que vous évitez de mesurer en ce moment, parce que le chiffre vous obligerait à agir ?

Quand on a été le secret, on sait où les secrets se cachent.

C’est sans doute pour ça que je fais ce métier comme je le fais. Je ne regarde pas un système d’information comme un technicien qui veut juger le code. Je le regarde comme quelqu’un qui a été, jeune, le maillon que personne ne voulait toucher. Je reconnais les signes. La zone qu’on contourne en réunion. Le sujet qui fait monter le ton un peu trop vite. Le « lui seul sait » dit sur un ton de fierté.

Mon travail n’est pas de faire le procès de cet untel. Je l’ai été, je ne vais pas jeter la pierre. Mon travail, c’est de transformer ce qu’il porte en quelque chose que l’entreprise possède. De rendre l’organisation propriétaire de ce qui ne tenait que par une personne. Sans humilier qui que ce soit, parce que l’humiliation referme les boîtes au lieu de les ouvrir.

Le neuro-atypique que je suis a un avantage ici. Je regarde les choses qui « n’ont pas de sens » aux yeux des autres. Le fichier que personne ne mentionne. La tâche qu’on dit anodine et qui bloque tout quand elle saute. Là où un audit classique coche des cases, je remarque le détail hors champ. Et c’est presque toujours dans le hors champ que dort la vraie dette.

Je ne vous dis pas tout ça pour vous vendre quelque chose. Je vous le dis parce que vous avez, vous aussi, une zone que vous ne regardez pas. Tout le monde en a une.

La seule question qui compte, c’est de savoir si vous préférez la regarder maintenant, tranquillement, ou plus tard, un lundi matin, parce que quelqu’un ne sera pas là.

À mercredi prochain.

François