Le tableau que je n’ai pas restauré

Il y a dans ma mémoire un tableau que je n’ai pas restauré.

Je dis un tableau. C’est plus juste de dire une silhouette recomposée. Plusieurs systèmes, plusieurs époques, plusieurs boîtes, qui ont fini par se superposer dans mon souvenir en une seule image : quelque chose d’ancien, d’abîmé, de précieux, posé au milieu d’une salle où tout le monde tenait un solvant.

Cette lettre raconte pourquoi je n’ai pas tendu la main vers le mien. Et ce que cette retenue m’a appris sur le métier que je fais aujourd’hui.

Je préviens : il n’y aura pas de héros dans cette histoire, pas de catastrophe évitée au dernier moment, pas de chiffre spectaculaire en conclusion. Juste un frein, une salle, et le temps qu’il m’a fallu pour comprendre lequel des deux avait raison.

La salle où tout le monde voulait nettoyer

À cette époque de ma vie professionnelle, bien avant Privateer, je me retrouvais régulièrement dans la même scène. Les décors changeaient, les logos changeaient, la scène restait.

Un système vieillissant au centre. Autour, des gens pressés. Le sponsor qui voulait annoncer quelque chose de neuf à son board. Le prestataire qui avait déjà chiffré la refonte, par anticipation, pour rendre service. Le nouveau venu de l’équipe qui voulait laisser sa marque, et qui savait qu’on ne laisse pas sa marque en maintenant l’existant. Même les utilisateurs, parfois, réclamaient le grand soir, fatigués des lenteurs et des écrans d’un autre âge.

Tout le monde avait une bonne raison. C’est important de le dire : personne ne jouait contre l’entreprise. La somme de ces bonnes raisons fabriquait pourtant une pression d’une force étonnante, qui poussait toujours dans la même direction. Intervenir. Toucher. Refaire.

Il faut avoir vécu cette pression pour comprendre sa texture. Elle ne s’exprime presque jamais en arguments. Elle s’exprime en calendrier. Quelqu’un avait toujours déjà posé une date, et la date faisait le travail que les arguments n’auraient pas su faire. Discuter le bien-fondé de l’intervention devenait discuter la date, et discuter la date faisait de vous l’homme qui retarde. Dans une salle de comité, l’homme qui retarde a déjà perdu, quelle que soit la qualité de ses raisons.

Et moi, dans cette salle, je sentais quelque chose qui ressemblait à un frein. Pas de la peur. Pas de la nostalgie non plus, je n’ai aucune tendresse pour les écrans verts. Plutôt une question qui ne me lâchait pas : est-ce qu’on sait seulement ce qu’il y a dans cette machine ?

Je posais la question à voix haute. Les réponses étaient toujours des évidences. Bien sûr qu’on sait. C’est de la gestion commerciale, c’est de la facturation, c’est du stock. Mais quand je creusais, les évidences fondaient. Personne ne savait pourquoi telle remise se déclenchait en cascade sur certains clients. Personne ne savait quel module alimentait ce fichier que la compta réclamait chaque fin de mois. Le système le savait. Lui seul.

Il y avait toujours ce moment, dans ces réunions, où quelqu’un finissait par dire le nom d’un ancien. Celui qui savait, et qui était parti. La phrase revenait à chaque fois, presque mot pour mot, et personne ne semblait entendre ce qu’elle avouait : l’entreprise avait laissé partir sa documentation sur deux jambes, et s’apprêtait à jeter la copie de sauvegarde.

Vous est-il déjà arrivé de sentir ce frein, seul contre une salle entière qui pousse ?

Ce que je voyais que les autres ne voyaient pas

Je vais être honnête sur un point. Pendant longtemps, je n’ai pas su défendre ce frein avec des mots de dirigeant. Je le défendais avec des mots de technicien, et je perdais.

Quand on dit « le système encode des règles métier non documentées », un comité d’investissement entend du jargon défensif. Quand on dit « la refonte va coûter plus cher que prévu », on entend un pessimiste. J’ai perdu plusieurs de ces arbitrages, à l’époque. Des refontes ont été lancées contre mon frein. Certaines se sont bien passées. D’autres ont fait exactement ce que je redoutais : un système neuf, propre, et amnésique. Les marges qui se calculaient bizarrement. Les dix plus gros clients qui appelaient parce que leur cas particulier, construit sur quinze ans de relation, avait disparu dans la migration.

Ce que je voyais, et que je ne savais pas encore nommer, c’est que ces vieux systèmes étaient des archives. Pas des outils : des archives. La mémoire de toutes les négociations, de toutes les exceptions, de tous les compromis que l’entreprise avait passés avec la réalité. Une entreprise croit que sa mémoire est dans ses contrats et dans ses têtes. Une partie dort dans son SI, et nulle part ailleurs.

Les restaurateurs d’œuvres d’art ont un vocabulaire pour ça. Je l’ai découvert bien plus tard, et j’ai eu le vertige de reconnaissance qu’on a quand quelqu’un d’un autre siècle a déjà pensé votre problème mieux que vous. Cesare Brandi, dans sa Teoria del restauro publiée en 1963, pose qu’une œuvre porte une double exigence, esthétique et historique, et que toute intervention qui sacrifie l’une à l’autre est une faute. Le tableau n’est pas seulement beau. Il est document. On ne nettoie pas un document.

Ce jour-là, des années après les faits, j’ai enfin eu les mots de dirigeant qui m’avaient manqué dans ces salles. Le frein n’était pas de la prudence technique. C’était la conscience confuse qu’on s’apprêtait à détruire des archives sans les avoir lues. Formulé comme ça, plus besoin de jargon. N’importe quel membre de comité comprend ce que détruire des archives veut dire. Il a fallu que je passe par les ateliers de restauration pour apprendre à dire simplement ce que je sentais depuis le début.

Dans votre entreprise, qu’est-ce qui dort dans le SI et nulle part ailleurs ?

Ma doctrine, celle que je n’ai jamais écrite ailleurs

Avec les années, le frein est devenu méthode. Je n’en ai jamais publié le détail, ni sur LinkedIn ni sur le blog. La voici, pour vous.

Avant de valider une intervention sur un système existant, je me pose trois questions, dans cet ordre, et je m’interdis de passer à la suivante tant que la précédente n’a pas de réponse honnête.

La première : est-ce que je sais ce que ce système sait ? Pas ce qu’il fait, ce qu’il sait. La liste de ses règles implicites, de ses cas particuliers, de ses exceptions devenues structurelles. Si la réponse est non, l’intervention attend. On ne découpe pas dans une matière qu’on n’a pas radiographiée.

La deuxième : est-ce que ce geste peut être défait ? Par moi, par mon successeur, par quelqu’un dans cinq ans qui découvrira que nous nous étions trompés. S’il existe un chemin de retour, le droit à l’erreur existe. S’il n’en existe pas, la décision change de nature : elle ne relève plus du projet, elle relève de l’engagement irréversible, et elle mérite le niveau de scrutin qu’on réserve aux engagements irréversibles. La plupart des comités traitent les deux pareil. C’est la source de presque tous les regrets que j’ai vus.

La troisième : qui portera la trace ? Si on intervient, où sera-t-il écrit ce qu’on a changé, pourquoi, et ce qu’on a choisi de ne pas changer ? Une intervention sans trace est une falsification. Pas moralement : fonctionnellement. Elle se fera passer, dans dix ans, pour l’état d’origine, et quelqu’un prendra des décisions dessus.

Trois questions. Aucune ne demande de savoir coder. Toutes demandent du courage, parce que chacune peut retarder un projet que tout le monde veut voir partir.

Je précise une chose, parce qu’on me fait souvent l’objection : cette doctrine n’est pas un plaidoyer pour l’immobilisme. Sur la durée, elle m’a fait valider plus d’interventions qu’elle n’en a bloqué. Elle change seulement leur nature. Une intervention qui a passé les trois questions part avec une carte du terrain, un chemin de retour et un cahier de bord. Elle va plus loin, plus vite, et elle dort mieux. Ce que la doctrine élimine, ce ne sont pas les projets. Ce sont les paris déguisés en projets.

Combien de vos décisions tech de l’an dernier auraient passé les trois ?

Le prix de la retenue

Il faut que je vous dise aussi ce que cette doctrine coûte, parce que c’est la partie qu’on ne raconte jamais.

Ne pas intervenir ne se célèbre pas. Il n’y a pas de pot de lancement pour une refonte qu’on n’a pas faite. Pas de communiqué pour une fusion de systèmes qu’on a laissée en l’état le temps de comprendre. Celui qui choisit la conservation passe pour timide dans un monde qui confond décision et mouvement. J’ai porté cette étiquette. Elle gratte.

Elle gratte d’autant plus quand on a mon profil. Mon cerveau va naturellement chercher les connexions latérales, les facteurs hors champ, ce que personne n’a mis à l’ordre du jour. Dans ces salles, ce réflexe me faisait voir des risques que le dossier ne mentionnait pas. Le dire, c’était passer pour l’empêcheur. Le taire, c’était regarder le solvant s’approcher de la toile en sachant. J’ai longtemps mal vécu cet écart entre ce que je voyais et ce que la salle acceptait d’entendre. Il m’a fallu du temps pour comprendre que cet écart n’était pas un défaut à corriger. C’était l’endroit exact où je servais à quelque chose.

Et pourtant. Avec le recul, les décisions dont je suis le plus fier, sur toute cette période d’avant Privateer, sont presque toutes des décisions de retenue. Des moments où la salle poussait, où le planning existait déjà, et où on a posé le solvant. Pas pour toujours. Le temps de savoir ce qui était du vernis et ce qui était de la peinture.

Je note d’ailleurs une asymétrie que les années ont confirmée. Les interventions regrettées, on en parle pendant des années : elles ont un nom de projet, un coût, des coupables. Les retenues regrettées n’existent presque pas dans ma mémoire. Quand on a différé à tort, le système a continué à tourner, on a perdu quelques mois de confort, et on est intervenu ensuite, mieux armé. Le coût d’attendre se compte presque toujours en mois. Le coût d’effacer se compte en années, quand il se compte. Cette asymétrie devrait suffire à inverser la charge de la preuve dans la plupart des comités. Elle ne le fait jamais, parce que le mois perdu se voit au budget et que l’archive détruite ne se voit nulle part.

Le tableau que je n’ai pas restauré tourne encore, quelque part, sous d’autres mains. Il a probablement été refait depuis, bien refait j’espère, par des gens qui savaient ce qu’ils effaçaient. C’est tout ce que la retenue achète, et c’est immense : que l’intervention, quand elle vient, soit un choix éclairé et non un réflexe.

C’est devenu le cœur de ce que je fais chez Privateer : aider des dirigeants à savoir ce que leur système sait, avant de décider de son sort. Si cette lettre vous a remué quelque chose, le reste se passe sur privateer.expert.

Et vous : quel est le tableau que vous n’avez pas restauré, et qu’est-ce qu’il vous a appris ?