No artigo anterior, comentei sobre o desequilíbrio histórico e crescente entre as atividades de marketing e desenvolvimento de negócios naqueles escritórios que, interna e/ou externamente, investem nessas duas importantes disciplinas. E comentei também sobre a minha percepção de que as lideranças desses escritórios tem desenvolvido certa impaciência sobre essas atividades terem baixo impacto na geração de oportunidades e negócios. Lembra?
Pois então, agora temos uma pesquisa de mercado que, sob certos aspectos, corrobora tudo isso com muitos e muitos números!
Mas antes, vale relembrar que volta e meia comento por aqui o relatório de alguma pesquisa sobre o mercado jurídico, geralmente o norte-americano ou inglês/europeu — infelizmente, como sempre destaco, são poucos os estudos locais —, mas de uma forma ou de outra o conteúdo desses relatórios tem aplicabilidade, ainda que adaptada, à nossa realidade brasileira.
No meio de tantos estudos produzidos mundo afora, de tempos em tempos são conduzidos alguns que se destacam acima dos demais, tornando-se verdadeiras referências para todo o mercado. Um ótimo exemplo é o The Rainmaker Genome Project — algo como Projeto Genoma dos “Rainmakers” —, amplo estudo que revelou o perfil Activator. Com menos impacto, mas não menos importante, são os estudos orientados aos departamentos jurídicos de empresas, com maior ou menor ênfase na sua relação com escritórios de advocacia. Recentemente, tivemos excelentes amostras por aqui, cada uma melhor do que a outra:
Closing the gap between what Law Firms sell and clients buy (O Shaped)
Legal Customer Experience Report 2025 (Katsuren Machado)
2026 State of the Corporate Law Department (Thomson Reuters Institute)
Espero que você tenha tido a oportunidade de mergulhar nesses estudos destacados, pois eles trazem inúmeras questões para reflexão individual e conjunta, idealmente seguida de tomada de decisão e ações práticas!
Fiz essa breve introdução não só para reforçar o quanto eu considero importante o papel desempenhado por esses estudos, especialmente aqueles de viés mais referencial, mas para contextualizar ainda mais o quanto eu apreciei o recente estudo Am Law 200 Data Reveals a Structural Gap in Marketing & Business Development, apresentando os resultados de uma pesquisa conduzida pela Calibrate, empresa norte-americana de recrutamento executivo e consultoria de liderança para firmas de serviços profissionais.
O relatório do estudo é, indiscutivelmente — pelo menos na minha humilde opinião —, um dos materiais mais reveladores e relevantes que li na última década, pelo menos. Mas o que ele tem de tão especial?
Para mim, o maior impacto de um estudo como esse não foi trazer algo necessariamente novo, mas corroborar com números algo que, sem exceção, senti na pele em todas as minhas vivências em estruturas de grande porte — e olha que foram cerca de 20 anos divididos em três escritórios! — e que, em algum nível, traduzi em palavras no meu último artigo:
(…) tenho a percepção de que os sócios dos escritórios, especialmente aqueles envolvidos na gestão/liderança de seus negócios, começaram a desenvolver certa impaciência com o fato de toda essa intensa atividade de marketing — e toda a grana investida — ter baixo impacto na geração de oportunidades e negócios, que, no final do dia, é o que realmente importa, não?
(…) é possível conseguir isso apenas com ações de marketing, por mais frequentes e eventualmente bem pensadas que elas sejam? Será que não estamos procurando resultados financeiros no lugar errado, resultados que jamais encontraremos onde estivemos procurando por todos esses anos?
(…) temos um desequilíbrio gritante entre duas disciplinas distintas, mas complementares, que precisam “dar as mãos” e trabalhar juntas, de forma equilibrada e em prol do sucesso dos escritórios e de seus sócios — pelo menos daqueles que compreenderem isso, é claro.
O estudo Am Law 200 Data Reveals a Structural Gap in Marketing & Business Development contou com a participação de mais de 500 profissionais de Marketing+BD Jurídico que atuam em escritórios Am Law 200, a nata da advocacia empresarial norte-americana, com estruturas de grande porte, com uma média de 500 advogados ou mais, se eu não estiver enganado — nos EUA é mais fácil saber o faturamento dos escritórios do que o número de advogados!
Os pesquisadores também tiveram acesso a cerca de 80 mil horas detalhadas de como esses profissionais distribuem o seu tempo e como ele se conecta com as demandas de mais de 2.800 advogados. Talvez aqui resida o grande diferencial do estudo, pois esses números revelam o que realmente acontece e não o que se acha que acontece. Ou seja, menos “achismos” e mais dados! E tudo isso devidamente complementando por entrevistas com as lideranças desses escritórios. É impressionante como a metodologia adotada tem seus paralelos com o estudo dos Activators.
A quem em nosso mercado jurídico brasileiro interessa um estudo como esse? Afinal, são escritórios enormes e bem distantes da nossa realidade, não?
A realidade pode ser distante, mas, guardadas as devidas proporções, as questões de décadas envolvendo sócios/advogados e profissionais especializados em Marketing+BD Jurídico tendem a ser as mesmas no final do dia. É claro que estruturas menores dificilmente conseguirão investir em marketing e desenvolvimento de negócios com o mesmo peso de uma estrutura de médio porte, assim como estruturas medianas não investem como as grandes e daí por diante rumo ao céu. Essas diferenças fazem parte da realidade e cada escritório deve procurar fazer o melhor com os recursos que possui à disposição. Ainda assim, os aprendizados do relatório fazem sentido até para quem só conta com suporte externo, terceirizado. Vai por mim.
Portanto, entendo que os seguintes perfis podem se beneficiar do estudo:
LIDERANÇAS — Aqui entram sócios e profissionais especializados de nível executivo (quando existentes na estrutura), mas a ênfase reside nos sócios (de capital), pois eles são os donos do negócio, muitas vezes são os únicos a liderar o escritório, mas nem sempre possuem mentalidade e capacitação em gestão adequadas para conduzir bem seus negócios, ou mesmo pulso para “domar” seus pares — parte implícita do problema identificado no estudo, já que não foi colocada por escrito. Para esse grupo, considero a leitura do relatório mandatória, pois os rumos de qualquer negócio passam pela atuação enérgica da liderança, doa a quem doer.
SÓCIOS (DE CAPITAL) — Quanto maior a estrutura, maior o número de sócios e, consequentemente, maior a demanda junto aos profissionais de marketing e desenvolvimento de negócios, sejam eles internos e/ou externos. As “demandas de sócios” congregam a maior parte do problema explicitamente identificado no estudo, pois elas geralmente são orientadas aos seus interesses imediatos e muitas vezes individualistas, tomando tempo que poderia ser melhor empregado em frentes institucionalmente estratégicas e mais coletivas. Para esse grupo, considero a leitura do relatório altamente recomendada, nem que seja como parte de um processo de sensibilização sobre a necessidade de mudanças estruturais.
PROFISSIONAIS DE MARKETING+BD JURÍDICO — Internos ou externos — sim, considero o relatório totalmente válido para prestadores externos —, esses importantes profissionais representam o elo mais fraco de uma relação pouco clara que já leva mais de duas décadas e nem sempre tem final feliz. As demandas chegam, nem sempre relevantes, mas chegam sempre com urgência, e não há muito o que se fazer, pois a liderança, quando existente, raramente coloca ordem na casa (vide “Lideranças”, acima). Para esse grupo, considero a leitura do relatório recomendada, pois ela traz um certo grau de “paz de espírito”, confirmando a incidência de um problema estrutural crônico — que qualquer profissional mais experiente já terá percebido —, bem como respaldo concreto para incentivar mudanças mais do que necessárias.
Estou exagerando com meus comentários acima? Vamos aos destaques do relatório e depois você me conta.
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