Este é o décimo quinto (e último) artigo da série sobre o livro The Activator Advantage, que aborda as práticas diferenciadas de geração de negócios adotadas pelos Activators. Já ouviu falar neles? Não?! Então comece por aqui!Promovemos um treinamento fantástico de desenvolvimento de negócios aqui no escritório, os advogados ficaram animados, nós também, mas tempos depois, a verdade é que pouco ou nada mudou em termos práticos. Confesso que não estamos entendendo o que está faltando…
Situação bastante comum, não?
Mas o que está faltando?
Está realmente faltando alguma coisa??
Falamos recentemente sobre capacitação em “BD” com foco no programa Activator, mas, independentemente da proposta adotada (ou a ser adotada) pelo seu escritório, é fundamental entender que apenas promover um treinamento, por melhor e mais impactante que ele seja, não será suficiente “para mudar as coisas” ou melhorá-las, mesmo que minimamente. É preciso mais, muito mais…
O processo de organizar um número crescente de advogados, especialmente sócios, em torno de uma geração de negócios mais assertiva e idealmente colaborativa abrange inúmeros aspectos, muitos deles contínuos — e não pontuais, vale frisar —, que precisam estar devidamente alinhados. Se o objetivo é promover mudanças reais e duradouras, definitivamente é preciso fazer mais, muito mais…
Capacitação é indiscutivelmente necessária, mas precisa ser complementada por incentivos e recompensas compatíveis com o desempenho que se espera do grupo capacitado/a ser capacitado, dentre outras providências a serem tomadas. Se pensarmos em aspectos não financeiros, que tipo de incentivos os advogados receberão no dia a dia para manter viva a empolgação eventualmente estimulada durante aquele treinamento incrível? O mesmo vale para apoio/suporte regular nas atividades de “BD” de cada dia. Os advogados continuarão no esquema usual de “cada um por si” — aquele eterno e cansativo modus operandi — ou vão se ajudar sempre que necessário (e cada vez mais), assim como baixar a guarda para também contarem com o apoio de secretárias e profissionais administrativos? Quando é que todos vão começar a dar as mãos, de verdade, e trabalhar o coletivo interno em prol do sucesso do escritório?
Se considerarmos os aspectos financeiros, então estamos falando de modelos de remuneração (e avaliação), com todos os seus possíveis “penduricalhos”, que são influenciados explicitamente pela cultura, estratégia e liderança do escritório. A cultura é mais individualista ou mais coletiva? Existe uma estratégia formalizada, que faça sentido (para alguém)? Quem integra a liderança e o que ela busca para si e para o escritório? Essas são apenas algumas provocações, mas elas nos dão uma noção bastante razoável do que precisa ser levado minimamente em conta ao se decidir treinar advogados em “BD”, caso o objetivo seja gerar mais e melhores negócios e não ampliar as frustrações existentes e ainda arranjar algumas novas.
Os pontos acima fazem sentido para você/seu escritório?
O que mais você acrescentaria, que poderia maximizar o retorno de um bom treinamento e de outras iniciativas bem intencionadas?
Comentei bem discretamente a questão da colaboração quando mencionei “cada um por si” e “apoio/suporte” anteriormente, mas vamos elaborar um pouco mais a ideia. Do ponto de vista de um moderno escritório de advocacia empresarial, a colaboração pode tomar as mais diferentes formas. A colaboração idealmente nasce dentro de casa — advogados não sócios, secretárias e pessoal administrativo em geral apoiando/suportando os sócios em suas atividades de prospecção e outras além do trabalho técnico diário — e se expande externamente, com os advogados colaborando junto aos clientes atuais e potenciais, com o intuito de ampliar contatos e conexões (de ambos os lados), identificar e maximizar oportunidades e, em última instância, gerar mais negócios, idealmente diversificados, num contexto de “ganha-ganha” para todas as partes envolvidas.
Essa parte mais externa é aquela que talvez seja um dos temas de maior interesse atualmente nos escritórios: a geração de negócios enquanto trabalho colaborativo de sócios e advogados, diversificando e aprofundando os projetos desenvolvidos com clientes de longa data — a tal da “venda cruzada”, mas sempre pensada em prol dos objetivos e estratégias do cliente — e, ao mesmo tempo, caçando coletivamente “mamutes” no mercado, como o sócio gestor de um grande escritório brasileiro volta e meia comenta em suas entrevistas.
O tema é amplamente discutido, mas geralmente “morre na praia” pelas mesmas razões que um treinamento de “BD”, por melhor que sejam as intenções. E faz total sentido juntar as duas questões, pois muitas vezes esperamos que o treinamento não só faça com que os advogados gerem mais negócios — que se transformem em verdadeiros “rainmakers”, não é mesmo? —, mas que o façam de modo cada vez mais colaborativo, pois os ganhos potencialmente se multiplicam.
Sim, os ganhos potencialmente se multiplicam, mas essa expectativa da liderança está alinhada com a cultura do escritório e seu modelo de remuneração? Repetindo a minha provocação anterior, a cultura é mais individualista ou mais coletiva? Como isso se reflete no atual modelo de remuneração, avaliação e incentivos, dentre outros aspectos? Fato é que tem muito escritório por aí cobrando um “BD” colaborativo num contexto que valoriza e premia apenas comportamentos individualistas e o resultado você já conhece. Bastante incongruente, não? Mas é o que temos para hoje em muitas realidades por aí…
Colaboração é um tema conversado no seu escritório? Com que frequência? Com que alcance?
Quais as perspectivas para um futuro realmente colaborativo?
Finalmente entrando no universo dos Activators, temos toda uma seção no capítulo final do livro The Activator Advantage dedicada a essa desafiadora questão do que vem depois de um treinamento de capacitação em desenvolvimento de negócios. Na prática, essas questões precisam ser resolvidas antes de qualquer treinamento ou ação correlata — idealmente até independentemente de, se pensarmos de maneira mais sistêmica.
Já falamos sobre a complicada relação entre treinamento e modelos de remuneração e afins, mas certamente é válido mergulhar um pouco mais no assunto, considerando os vários aprendizados trazidos pelo amplo estudo que identificou o perfil Activator. Há uma crença, bastante comum em nosso mercado jurídico, de que basta ajustar as bonificações e mecanismos similares para que as atitudes dos advogados mudem. Ou seja, esse é “o” caminho para, por exemplo, transformar sócios em verdadeiros Activators. Bem fácil, não? E provavelmente rápido também! Só que não…
Se um advogado não tem a inclinação natural para agir como um Activator — comprometendo-se com o desenvolvimento de negócios regular, conectando-se dentro e fora do escritório com quem faça sentido e criando valor proativamente para os clientes atuais e potenciais —, nenhuma quantia de dinheiro fará com que ele mude repentinamente o seu comportamento. Aliás, faz algum sentido capacitá-lo em “BD”?! O que realmente se espera dele frente ao que ele tem de melhor para oferecer?
É sempre bom lembrar que nem todo advogado necessariamente precisa evoluir na estrutura para virar sócio de capital/patrimonial e gerar negócios, dentre outras atividades inerentes à posição. Assim como, em uma ponta, todo escritório conta com um ou mais “rainmakers”, em outra, ele certamente possui vários daqueles advogados que são tecnicamente brilhantes e fazem muita diferença junto à clientela. A ideia de alinhamento que mencionei lá no início segue válida, especialmente se entendermos que todo escritório é um sistema complexo com uma infinidade de conexões e interações internas e externas, com profissionais demandados naquilo que fazem de melhor.
Você concorda com esse racional? Ele faz sentido para você? Se não fizer, o campo de comentários ao final é todo seu…
Na verdade, a remuneração não é considerada uma ferramenta particularmente eficaz para fazer com que trabalhadores do conhecimento produzam mais. Quando a tarefa envolve habilidades cognitivas, tomada de decisão, criatividade ou pensamento superior — características inerentes ao trabalho jurídico —, os motivadores extrínsecos normalmente geram um desempenho inferior.
A chave para obter um desempenho superior reside em acessar as recompensas intrínsecas. Advogados e outros perfis que atuam em serviços jurídicos/profissionais são motivados quando sentem que estão fazendo a diferença no mundo (ou para um cliente em especial), controlam seu destino, estão conectados de forma significativa com outras pessoas e dominam uma ou mais competências. Mais do que um desempenho superior, estamos falando de quantidades elevadas de motivação empiricamente testadas e comprovadas.
No entanto, alinhar a remuneração aos comportamentos de um Activator — ou outro perfil similar — continua sendo essencial, até por tudo o que já comentei ao longo deste artigo. O objetivo não é “comprar” o comportamento, mas reconhecer aqueles que já agem assim e, acima de tudo, encurtar a distância entre discurso e prática, o chamado “say-do gap”.
Esse abismo do “say-do gap” surge quando os profissionais ouvem que devem agir de uma forma, mas são remunerados por fazerem algo totalmente diferente, como já mencionado. Aliás, cabe ressaltar que essa dissonância geralmente é um convite à “gamificação” das regras em vigor pelos que atuam sob elas, com resultados que muitas vezes vão totalmente contra os interesses do escritório! Já vi acontecer e definitivamente não é recomendável.
Infelizmente, muitos líderes têm medo de perder seus principais “rainmakers” — que muitas vezes são os sócios-fundadores, se não também os próprios líderes — e, por isso, evitam promover mudanças no modelo de remuneração para alinhá-lo com o que pregam (ou buscam) e que muito provavelmente está diretamente conectado ao futuro do negócio e sua continuidade — enfim, muitos sentimentos conflitantes para conciliar… ou não!
Pensando nisso tudo, que nota você daria para o seu escritório em termos de “say-do gap” nos dias atuais?
Como seria essa nota para o seu escritório há uns 3-5 anos? Em caso de diferença, o que ela diz sobre os rumos do negócio?
Os insights acima vem, em grande parte, de dois nomes de peso do mercado: Daniel Pink e Dr. Larry Richard. O primeiro é um popular autor de livros sobre trabalho, gestão e ciência comportamental — talvez você já tenha lido algum livro dele —, enquanto o segundo, menos conhecido no Brasil, é um advogado “recuperado” que é PhD em Psicologia e conhece como ninguém o comportamental dos advogados.
Confira dois artigos anteriores que trazem um pouco mais do pensamento deles:
É sempre bom lembrar que o estudo que identificou o perfil Activator foi realizado com cerca de 3 mil sócios não só de escritórios de advocacia, mas também de firmas de serviços profissionais em geral, como consultorias de gestão e “executive search”. Nesse sentido, o livro traz muitos “cases” de sucesso na advocacia empresarial — 40% dos participantes da pesquisa, a grande maioria — e desses outros perfis de negócios. Vejamos dois exemplos de fora do mercado jurídico, mas que poderiam muito bem ter acontecido num escritório próximo de você.
A firma global de “executive search” Russel Reynold Associates (RRA) percebeu que seu modelo de avaliação, fortemente focado na geração de negócios, estava enviando sinais confusos e impactando negativamente a cultura de colaboração que ela mesma estava tentando fomentar. A próxima geração de consultores não estava conseguindo crescer porque simplesmente não era convidada pelos profissionais seniores para as reuniões de prospecção — felizmente, nada que aconteça em nosso mercado jurídico…
A solução encontrada foi combinar a geração de “leads” e a expertise em uma única métrica chamada “Winning Business” (algo como “fechando negócios”). A RRA passou a pagar mais quando os consultores trabalhavam juntos e ensinavam seus colegas a entregar um trabalho de alta qualidade. Ao incentivar a generosidade e, ao mesmo tempo, reduzir a importância de “quem recebeu a ligação do cliente”, a firma viu seus índices de colaboração crescerem ano após ano e quase dobrou de tamanho em cinco anos!
Já a consultoria global Guidehouse, que atua nos setores comercial e governamental, tomou um caminho ainda mais drástico. O CEO notou que muitas propostas eram conduzidas apenas por quem recebia a ligação, e não pela equipe mais bem posicionada para atender o cliente. A liderança decidiu por eliminar totalmente o componente individual dos planos de remuneração, criando um “no-star model” (algo como um “modelo sem estrelas”), baseado exclusivamente no desempenho da firma e de suas diferentes práticas.
Como resultado da iniciativa — certamente inesperada para o seu público-interno —, eles perderam alguns “rainmakers” que não se adaptaram a essa nova cultura, mas consideraram um custo aceitável para encorajar um futuro mais colaborativo em toda a organização. Ao eliminar dúvidas sobre “quem recebe o crédito” ou “como isso afeta o meu bônus”, os profissionais passaram a focar exclusivamente nos interesses dos clientes — algo que, nem acho que seja preciso relembrar, mas vamos lá, os clientes indicam como prioritário em praticamente toda e qualquer pesquisa de mercado.
A mensagem da liderança foi clara para todos: o mercado é competitivo demais para tolerar lobos solitários e profissionais que se aproveitam do esforço alheio (os chamados “free riders”). Atualmente, 99% de seus sócios apontam a abordagem colaborativa como o principal diferencial da empresa.
O ponto é que cada escritório de advocacia em a sua realidade e qualquer mudança na direção de um contexto mais colaborativo precisará ser trabalhada de acordo, buscando-se o equilíbrio mais adequado entre pisar no acelerador e desacelerar, bem como manter o foco no horizonte ou no que desaparece no retrovisor, dentre outros movimentos. Algumas lideranças preferem mudanças lentas, compassadas e controladas, enquanto outras preferem aquelas mudanças mais radicais, do tipo “ontem era de um jeito, mas hoje passa a ser de outro”. E, é claro, tem as opções intermediárias…
Ainda assim, você consegue imaginar uma das duas propostas exemplificadas, ainda que com adaptações, acontecendo lá no seu escritório?
É algo viável em algum grau ou apenas um sonho (bastante) distante?
Por fim, devemos entender que a compensação financeira não é a única engrenagem que faz o sistema girar. Reconhecimentos e celebrações enviam mensagens poderosas para todos sobre o que o escritório realmente valoriza. Reconhecer publicamente aqueles advogados que agem de forma individualista, por exemplo, pode causar um impacto bastante negativo no grupo — a depender dos objetivos da liderança, é claro —, especialmente sobre os mais jovens, que, se muito, estão começando a aprender alguma coisa sobre desenvolvimento de negócios.
Para estimular os comportamentos considerados certos, a liderança do McDermott Will & Schulte, escritório de advocacia internacional de origem norte-americana, incentiva uma competição saudável solicitando que seus sócios registrem ao menos duas atividades de “BD” por semana no sistema de CRM. Funcionaria em outros escritórios, quem sabe no seu? Boa pergunta…
O escritório global de advocacia Baker McKenzie, por sua vez, aproveita o memorando de autoavaliação anual preparado pelos sócios e exige que eles apontem exemplos específicos de como colaboraram com seus colegas, expondo os clientes a uma gama mais ampla de serviços. Desde que adotaram essa abordagem mais colaborativa, o faturamento nos EUA aumentou em mais de 40%.
Como mencionei anteriormente, o mais importante é adaptar as mudanças pensadas à realidade do escritório, para maximizar as chances de sucesso, mesmo que parciais. Exemplos como os imediatamente acima nos mostram que muitas vezes podemos encontrar soluções criativas, inclusive aproveitando procedimentos ou sistemas já existentes e estabelecidos.
No geral, os exemplos compartilhados devem ser tomados como lampejos de inspiração, do que é possível e está acontecendo por aí, cabendo a você levar provocações pertinentes e contextualizadas para a liderança do seu escritório — se fizer sentido, é claro. E se você for parte dessa liderança e estiver disposto a provocar mudanças reais, melhor ainda! Nada é garantido, mas é preciso dar o primeiro passo.
O que acha da ideia? Vamos em frente?
Hoje chegamos ao fim da série de artigos baseados nos excelentes conteúdos do livro The Activator Advantage, lançado há quase um ano. Cobri muitos temas interessantes e altamente pertinentes ao nosso mercado, mas deixei muitas partes de fora, pois o meu objetivo nunca foi esgotar o seu conteúdo.
A minha recomendação segue a mesma lá do primeiro artigo: leia o livro, pois ele traz inúmeras ideias realmente práticas e certamente poderá ajudá-lo no seu dia a dia de negócios, independentemente se você está no início, meio ou fim da sua trajetória de “BD”. Se você for um profissional de marketing, desenvolvimento de negócios ou mesmo de outra área administrativa, o conteúdo poderá se mostrar um excelente ponto de conexão com sócios e advogados. Fica a dica!
⚛️ É isso, chegamos ao último artigo da série 😊
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O livro The Activator Advantage, lançado em maio de 2025, foi escrito por Matthew Dixon, Rory Channer, Karen Freeman e Ted McKenna, sócios da DCM Insights. A empresa liderou o estudo pioneiro que identificou os Activators e desenvolveu o Activator Development System (ADS), o único programa de capacitação em geração de negócios (“BD”) do mercado amparado por abordagens “data-driven” de alto impacto, combinando as estratégias adotadas pelos “rainmakers” de alta performance com pesquisas comportamentais sobre decisões de compras B2B e aplicações práticas da psicologia comportamental.
Paralelamente às minhas atividades na /betwixt/, atuo também como Managing Director da DCM Insights, representando o programa Activator no Brasil e na América Latina. Para saber mais, escreva para marco.goncalves@dcminsights.com.
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Obrigado pela leitura,
Marco Antonio Gonçalves ☕️🏴☠️🚀
Facilitador de novos horizontes na /betwixt/
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