Critères ESG dans la rémunération des dirigeants : incitation réelle ou compléments de rémunération ? - Newsletter #48

Vous êtes plus de 4 700 acteurs et décideurs de la RSE à suivre notre newsletter. Merci d’être à nos côtés.

➡️ Si vous appréciez cette newsletter :
❤️Likez | 🗨️Commentez | 📩Partagez
Vos messages nous touchent et nous encouragent !

ici&demain : Nous sommes le cabinet de conseil partenaire des directions RSE et des directions générales. Nos missions : anticiper et opérer les transformations environnementales et sociales pour maitriser les impacts et les risques, optimiser les coûts, engager le collectif, créer les opportunités stratégiques.

✨Ce qui nous a animés cette dernière quinzaine :

Cette quinzaine, nous avons fait notre bilan estival.

• Dans le rétroviseur de ces 12 derniers mois, nous conservons une forte expertise sur les missions réglementaires, avec une belle croissance de nos accompagnements en stratégie, en plan de transition et en conduite de changement.

• Du CAC 40, SBF 120 ou grandes ETI, nos clients ont traversé une année pleine de complexité, mais nous ont pleinement renouvelé leur confiance. Merci ! Votre fidélité nous touche et nous pousse à toujours nous dépasser pour toujours mieux vous satisfaire.

• Notre équipe se renforce avec 4 arrivées de seniors et managers expérimentés en septembre. Après de belles rencontres, nos convictions se dessinent et nous finalisons nos recrutement.

• Notre chantier prioritaire pour l’été est donc de préparer l’arrivée de celles et ceux qui nous rejoignent bientôt, pour les accueillir au mieux, leur transmettre notre manière d’accompagner à la transition et leur faire de la place pour qu’ils nous fassent grandir.

• Notre autre chantier prioritaire est celui d’une IA responsable : nous vous en parlerons prochainement.

Cette quinzaine, nous avons notamment terminé la conception d’un plan de vigilance, et démarré l’accompagnement d’un fonds d’investissement pour la transition écologique.

Enfin, nous avons échangé sur les critères de rémunération RSE avec une équipe qui se reconnaitra et à qui nous dédions chaleureusement cette newsletter 😊. Et si nous avons retenu ce sujet, ce n’est pas uniquement pour leur faire un clin d’œil : c’est parce que la rémunération indexée sur des critères RSE reste, à nos yeux, un levier puissant et pourtant sous-exploité.

Ecrivez-nous !

Faut-il abandonner la cible 1,5 °C dans le cadre SBTi ?

La SBTi a maintenu le cap sur 1,5 °C dans la mise à jour de son standard publié le 11 juin. Lucie Pedrola, de RSEDATANEWS, pose la question en face : faut-il un « well below 2 °C » crédible plutôt qu’un 1,5 °C adossé à des leviers irréalistes ?

Pourquoi on aime cet article ? Parce qu’il déplace la question de l’objectif affiché vers la robustesse de la trajectoire et son financement.

Vous recevez un vendredi sur deux les meilleures pratiques RSE pour réussir votre transformation. Quand vous êtes prêts à passer à l’action, notre équipe est là pour vous accompagner !

Parlons-en !

En France, toutes les sociétés du CAC 40 et presque toutes celles du SBF 120 intègrent des critères RSE dans la rémunération variable de leurs dirigeants mandataires sociaux (source : étude ORSE–PwC 2024 ; Rapport du Haut Comité de gouvernement d’entreprise, 2025)

Ces dispositifs de rémunération reposent sur l’atteinte d’objectifs qualitatifs ou quantitatifs en matière de durabilité. Dans la pratique, nous allons le voir, leur définition pose des arbitrages ardus dans le choix des indicateurs, mais aussi entre le qualitatif et quantitatif, le court et long terme. Ces critères restent assez hétérogènes, entre ceux qui reposent sur des critères qualitatifs un peu flous et ceux qui peinent à détailler les méthodologies définissant le versement ou non de ces parts variables.

Pour l’Afep et le Medef, qui publient le code de référence des sociétés cotées en matière de gouvernance, l’intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants est « un levier puissant pour porter ces préoccupations, et notamment les enjeux climatiques, au premier plan. »

Mais le sont-ils vraiment ? Car ces critères ont des taux d’atteinte si élevésque leur caractère incitatif est remis en question (118 % et jusqu’à 200 % de surperformance selon l’étude ORSE–PwC ). Ne sont-ils pas simplement un simple signal symbolique ou un complément de rémunération à portée de main ?

Dans cette newsletter, nous vous proposons de reprendre les bases de ces mécanismes et les bonnes pratiques, pour éviter de déployer des critères de rémunération trop flous, sans ambition et sans suivi mesurable. Nous vous présenterons le cas des trois entreprises qui font réellement la différence : ENGIE, Michelin, Schneider Electric. À la fin, vous retrouverez une to-do list d’actions activables.

L’objectif  ? Faire des critères RSE non pas des éléments décoratifs de la politique de rémunération, mais des leviers supplémentaires pour accélérer la transition du modèle d’affaires de l’entreprise sur ses sujets les plus matériels.

📖 Anastasia & Pauline, pour ici&demain

Temps de lecture : 7 minutes. Vous n'avez pas le temps ? Scrollez jusqu'en bas pour un résumé en 1 minute.

Côté environnement, on retrouve souvent les émissions de GES, la trajectoire de décarbonation, l’énergie ou la biodiversité.

S’agissant des critères sociaux, sont souvent pris en compte la sécurité au travail, la mixité, l’engagement collaborateur ou la formation.

Enfin, pour la gouvernance, les critères considérés relèvent de la transparence, l’éthique, la conformité et parfois la représentation des femmes dans les instances dirigeantes.

Selon le HCGE, les principaux critères ESG intégrés dans la rémunération de leur premier dirigeant mandataire social sont les suivants :

• Réduction des émissions de gaz à effet de serre (pour 36 sociétés du CAC 40 en 2024)

• Gestion/Attractivité des talents

• Mixité/égalité hommes/femmes

• Santé/sécurité

• Diversité/inclusion

• Réduction des déchets/économie circulaire

• Biodiversité et Gestion de l’eau

• Conformité.

Le Haut Comité constate également une augmentation de la présence des critères environnementaux par rapport aux autres critères (sociaux, conformité), hormis le critère sur la réduction des déchets/l’économie circulaire qui connait un léger recul.

Les critères RSE faibles se reconnaissent à cinq écueils :

1. Ils sont atteints d’avance.

2. Ils sont hors-sol : génériques et déconnectés des enjeux matériels et de l’offre.

3. Ils sont flous : « déploiement de la politique RSE », « avancement des engagements » : des critères qualitatifs sans barème ni méthodologie publiée.

4. Ils sont court-termistes. Les critères RSE perdent beaucoup de portée s’ils restent cantonnés au bonus annuel, sans déclinaison dans le plan d’incitation long terme, alors que la transformation du modèle d’affaires se joue sur cinq à dix ans.

5. Ils sont compensables, de deux manières. La première : le critère RSE est noyé dans une enveloppe d’objectifs stratégiques que le conseil apprécie globalement en fin d’année. Sans barème propre, il disparaît dans le jugement d’ensemble. La seconde : le critère n’a pas non plus d’enveloppe propre, mais il existe une possibilité de modifier le bonus, comme c’était le cas chez Apple (augmentation ou réduction à hauteur de 10 %). Dans la pratique, ce critère ne viendra jamais en malus d’une bonne année financière.

Selon le code Afep-Medef, la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs « doit avoir notamment pour objectif de promouvoir la performance et la compétitivité de celle-ci sur le moyen et long terme, en intégrant plusieurs critères liés à la responsabilité sociale et environnementale, dont au moins un critère en lien avec les objectifs climatiques de l’entreprise. »

À chaque écueil, son antidote ! Voici les 5 marqueurs de la robustesse de vos critères RSE :

1. Ils sont exigeants : ils ont un seuil, une cible, un plafond, suffisamment ambitieux pour encourager la prise en compte des facteurs ESG dans les décisions stratégiques et les choix opérationnels. Leur ambition est réexaminée chaque année au regard des résultats obtenus, de l’évolution de la stratégie, des technologies, des attentes des actionnaires et de la capacité économique à les mettre en œuvre.

2. Ils sont ancrés dans la matérialité et le modèle d’affaires : ils reflètent les enjeux sociaux et environnementaux les plus importants pour l’entreprise. Ils viennent transformer l’offre.

3. Ils sont appréciables et vérifiables, leur méthode est transparente : le calcul, le poids du critère, la période de mesure et la justification du choix des indicateurs. Les critères qualitatifs en particulier sont suffisamment qualifiés pour être appréciés de manière objective.

4. Ils s’inscrivent dans la durée : ils s’inscrivent dans les bonus annuels et les plans long terme.

5. Ils sont non compensables : ils servent justement à faire une place à l’extra-financier, indépendamment du financier.

Premier signal fort du Groupe, la part de critères quantifiables ESG intégrés dans la rémunération de la Directrice Générale a été augmentée, passant de 10,5 % à 20 % du total de la rémunération variable annuelle. La part des objectifs stratégiques et opérationnels, qui sont des objectifs qualitatifs, a été réduite et est passée de 24,5 % à 15 %.

Ces critères ESG quantifiables sont les suivants :

• le taux de fréquence des accidents avec arrêt de travail (7 %),

• les émissions de GES (7 %),

• le taux de féminisation de 38 % des cadres recrutés (6 %).

S’agissant de la rémunération variable de long terme (attribution d’actions), il s’agit des mêmes critères que pour la rémunération annuelle. Pour chaque critère, un seuil, une cible et un plafond ont été définis et il n’y a pas de mécanisme de compensation possible entre les critères.

ENGIE suit donc les recommandations Afep-MEDEF et celles du HCGE, en intégrant des critères sur le court et le long terme, incitant ainsi la Directrice Générale à inscrire ses résultats dans la durée, plutôt qu’à ajouter des actions cosmétiques en fin d’exercice, dans le cas d’une vision uniquement court-termiste. Par ailleurs, l’impossibilité de compenser entre les critères affiche une démarche plus crédible, où la place donnée à des manipulations de chiffres en faveur de l’attribution d’actions reste très limitée.

👉 Et chez vous : quel arbitrage pour le long terme et la compensation ?

Associer court terme et long terme participe à la motivation de la gouvernance, tout en se donnant les moyens d’aboutir à des résultats concrets, alignés sur les objectifs de la feuille de route RSE. Pour le court terme, choisissez des critères en lien avec vos sujets les plus « urgents », mais aussi ceux pour lesquels vous avez une marge de progression avec des leviers actionnables à 12 mois. S’agissant du long terme, vous pouvez vous aligner sur votre trajectoire carbone, qui comprend des jalons pouvant aller de 2030 à 2050.

Enfin, pour ce qui est de la compensation, nous vous partageons notre conviction : un critère compensable est un critère optionnel.

Ça ne vous surprendra pas : on peut compter sur Michelin pour des critères qui tiennent la route.

Michelin indique que 20 % de la rémunération variable annuelle des gérants dépend d’objectifs ESG, avec deux objectifs liés aux personnes (taux d’accidentologie, taux de féminisation) et un lien à l’environnement (émissions de CO₂ des scopes 1 et 2). Les objectifs accidentologie et émissions de CO₂ sont partagés par l’ensemble des salariés du Groupe éligibles à une rémunération variable annuelle, via le « Bonus Groupe ».

Michelin précise aussi que 40 % de la rémunération variable pluriannuelle, versée sous forme d’actions de performance, dépend d’objectifs ESG, répartis de la façon suivante :

• 2 objectifs concernent l’environnement. Il s’agit du pourcentage d’amélioration de la résistance au roulement et du Taux de Matériaux Renouvelables et Recyclés (TMRR)

• 1 objectif concerne les Personnes : le taux d’engagement des employés du Groupe.

Ces critères ESG sont aussi partagés avec l’ensemble des salariés du Groupe éligibles au plan d’action de performance de Michelin.

En matière de méthodologie et de transparence, Michelin, comme ENGIE rend son dispositif lisible et vérifiable, en publiant des seuils, des cibles et des plafonds qui conditionnent le versement de la part variable. Par exemple, le TMRR doit être compris entre 34 % (seuil) et 37 % (plafond) en 2028, pour que les actions de performance soient versées.

👉 Et chez vous : des critères sur la transformation de vos offres ?

Pour encourager la transformation de votre modèle d’affaires, définir des indicateurs qui permettent de mesurer la transition de vos produits/services vers vos objectifs de durabilité est un signal fort. Il montre l’intégration de la durabilité dans vos enjeux business, et témoigne de votre capacité à transformer en opportunités vos sujets matériels.

Chez le leader de la gestion électrique, le Schneider Sustainability Impact (SSI) est un outil qui mesure les progrès de l’entreprise sur chacun de ses piliers RSE les plus matériels. Ses indicateurs incluent par exemple :

• la quantité cumulée d’énergie économisée ou électrifiée (en MWh) pour les clients grâce aux offres Schneider Electric ;

• le pourcentage de fournisseurs stratégiques engagés dans la mise en place de pratiques avancées de travail décent ;

• le pourcentage de talents seniors impliqués dans leur propre développement ou le développement de collègues.

Deux mécanismes d’incitation sont utilisés pour évaluer la performance du Directeur général :

• 20 % du Plan d’intéressement à court terme (STIP) dépendent du score du Schneider Sustainability Impact (SSI) obtenu à la fin de l’exercice.

• 25 % des conditions de performance associées au Plan d’intéressement à long terme (LTIP) dépendent des objectifs de réduction des émissions de carbone. Ces objectifs ont été conçus pour être en ligne avec l’objectif climatique du Groupe pour 2030.

De plus, la performance du SSI conditionne pour 20 % le versement complémentaire pour la retraite et pour 40 % le versement de l’intéressement.

Le cas de Schneider Electric est intéressant, car là où beaucoup d’entreprises se contentent d’un critère climat (souvent la réduction des GES, qui est le critère le plus utilisé du CAC 40), l’entreprise, via son SSI, représente les trois piliers E, S et G, qui sont chacun représentés par des indicateurs concrets. Comme pour ENGIE, le dirigeant ne peut pas « compenser » une sous-performance sociale par une surperformance climat puisque tous les indicateurs ont la même pondération dans le score.

👉 Et chez vous : quelle couverture de vos enjeux matériels ?

Rattacher tous vos enjeux matériels à des objectifs quantitatifs est un excellent moyen de suivre vos progrès en matière de transformation de votre modèle d’affaires. De plus, cela encourage la gouvernance à s’approprier tous les sujets de votre stratégie RSE, et pas uniquement ceux qui sont regardés par les investisseurs et les actionnaires. Cette approche à 360°, qui peut être plus contraignante à suivre, est un axe de maturité fort.

Votre entreprise n’est pas cotée et votre organisation ne s’est pas encore dotée de critères de rémunération ESG ? Vous souhaitez mettre à jour les critères existants pour les rendre plus facilement mesurables, intégrer une dimension court terme/long terme ? Voici quelques pistes pour vous aider à démarrer :

Si des éléments existent déjà dans votre entreprise : faites l’état des lieux de l’existant en matière de rémunération de la gouvernance :

• Ces critères existent-ils en propre ou sont-ils noyés dans des critères stratégiques ? Sont-ils d’ordre quantitatif ou qualitatif ? Fondés sur une performance de court/moyen/long terme ?

• La méthode et les barèmes sont-ils clairs et publiés ?

• Qui en a la responsabilité ?

• Quel est le taux d’atteinte des trois derniers exercices ? Le niveau d’exigence a-t-il été réévalué ?

Si vous partez de zéro :

• Partez de votre double matérialité et des sujets qui comptent vraiment pour votre entreprise

• Examinez le positionnement des critères de rémunération ESG de la gouvernance d’entreprises comparables à la vôtre en matière de secteur, de CA, d’effectif… Cette comparaison n’est utilisée qu’à titre indicatif sans être une cible à atteindre, mais elle vous donne des indications sur l’ambition à viser.

Dans tous les cas, testez la robustesse de vos critères :

• Votre critère est-il exigeant ? Vérifiable ? Inscrit dans la durée ? Non compensable ? Ancré ?

Côté méthode, prévoyez plusieurs échanges avec la gouvernance pour construire et ajuster le dispositif. Il s’agit d’un projet de transformation, n’hésitez pas à vous faire accompagner pour adopter la bonne posture.

Enfin, pour aller plus loin, descendez les critères dans l’organisation. Bonus groupe, intéressement, actions de performance : ce que Michelin et Schneider partagent avec leurs salariés transforme un signal de gouvernance en un instrument de mobilisation collective.

Voici l’essentiel à retenir de cette newsletter :

1. Des critères partout, une incitation nulle part ? Toutes les sociétés du CAC 40 intègrent désormais des critères RSE dans la rémunération variable de leurs dirigeants. Mais avec des taux d’atteinte moyens de 118 % (et jusqu’à 200 % de surperformance) leur caractère incitatif pose question : un objectif toujours atteint n’est pas une incitation, c’est un complément de rémunération.

2. Le critère qui décore se reconnaît à 5 écueils : il est atteint d’avance, hors-sol (déconnecté des enjeux matériels et de l’offre), flou (sans barème ni méthodologie publiée), court-termiste (cantonné au bonus annuel) et compensable (noyé dans une appréciation globale ou rattrapable par la performance financière).

3. Le critère qui transforme présente 5 marqueurs, en miroir : il est exigeant (seuil, cible, plafond ambitieux, réévalués chaque année), ancré dans la matérialité et le modèle d’affaires, vérifiable (méthode et pondération publiées), inscrit dans la durée (bonus annuel ET plan long terme) et non compensable. Un seul écueil suffit à faire basculer un critère du côté du décor.

4. Trois entreprises montrent la voie : ENGIE décline les mêmes critères quantifiés sur le court et le long terme, sans compensation possible. Michelin ancre ses critères dans le produit (résistance au roulement, taux de matériaux renouvelables et recyclés) et les partage avec l’ensemble des salariés éligibles. Schneider Electric couvre à 360° ses enjeux matériels via son Sustainability Impact, à pondérations égales — impossible de masquer une sous-performance sociale par une surperformance climat.

5. Notre conviction, à garder en tête lors de votre prochain comité des rémunérations : un critère compensable est un critère optionnel. Et un critère atteint d’avance est une rémunération déguisée. Faites le test des 5 marqueurs : cinq, oui, votre critère transforme ; un seul non, il risque de décorer.

Vous souhaitez faire l’état des lieux de vos critères de rémunération ESG, tester leur robustesse ou construire un dispositif qui transforme vraiment ? Nous sommes à votre disposition pour en parler !

Anastasia et Pauline, ainsi que toute l’équipe ici&demain

👋Une question, une remarque, un retour, ou un beau compliment ? N’hésitez pas à nous l’envoyer en répondant à ce mail  ! 

Laissez un commentaire.