Plan de vigilance : pas d’à peu près, pas d’indulgence - Newsletter #49

Vous êtes plus de 4 700 acteurs et décideurs de la RSE à suivre notre newsletter. Merci d’être à nos côtés.

➡️ Si vous appréciez cette newsletter :
❤️Likez | 🗨️Commentez | 📩Partagez
Vos messages nous touchent et nous encouragent !

ici&demain : Nous sommes le cabinet de conseil partenaire des directions RSE et des directions générales. Nos missions : anticiper et opérer les transformations environnementales et sociales pour maitriser les impacts et les risques, optimiser les couts, engager le collectif, créer les opportunités stratégiques. 

✨Ce qui nous a animés cette dernière quinzaine :

• Chercher la fraîcheur, en province ou dans la glacière

• Randonner et se baigner, pour le plaisir d’une journée en équipe

• Arpenter les parcelles d’agroécologie pour un plan biodiversité

• Amorcer l’accompagnement stratégique d’un acteur de l’énergie

• Peaufiner les derniers rendus avant l’été : DMA, feuilles de route…

• Ciseler nos rapports estivaux : une photo, un angle, une formulation

• Nous réjouir des très beaux profils qui nous rejoignent en septembre
  

Ecrivez-nous !

Théorie du renoncement : “Si nous nous enfermons dans un modèle, il n’y aura pas d’échappatoire”

Elaborée par le philosophe Alexandre Monnin, co-initiateur du courant de la redirection écologique, cette théorie nous apprend à renoncer à des projets devenus intenables face au changement climatique et à réorienter les ressources et les financements sur le plus long terme. Ou comment savoir dire “stop” - et comprendre pourquoi renoncer à ce que à quoi on tient - évite de fabriquer des actifs échoués, et accélère la prise de décisions en faveur de l’adaptation tout en maximisant les moyens disponibles. Eau, Immobilier, biodiversité, agriculture, secteur public ou privé : tous les acteurs peuvent apprendre comment “choisir à temps”.

Rien que pour vous qui lisez notre newsletter, RSEDATANEWS vous offre la lecture de ce très bel entretien par Aurélie Verronneau

Vous recevez un vendredi sur deux les meilleures pratiques RSE pour réussir votre transformation. Quand vous êtes prêts à passer à l’action, notre équipe est là pour vous accompagner !

Parlons-en !

Un plan de vigilance incomplet ne sera pas reçu avec indulgence par le tribunal.

Le 25 juin, le tribunal judiciaire de Paris a jugé incomplet le plan de vigilance de TotalEnergies. Il omet en effet les émissions de scope 3, liées à la combustion des produits par les clients : 90 % des émissions du groupe. TotalEnergies dispose de six mois pour publier un nouveau plan intégrant une cartographie des risques climatiques et des mesures de prévention. En mars, Yves Rocher comparaissait devant le même tribunal pour manquement à son devoir de vigilance sur le périmètre de sa filiale turque.

Dans ces deux affaires, le contrôle porte sur la complétude du plan. Le tribunal ne juge pas encore la cotation des risques ou la pertinence des diligences associées, mais l’existence, la complétude et la robustesse du dispositif.

Cela rejoint ce que l’on partage sur le terrain avec les entreprises que nous accompagnons : un plan de vigilance publié, mais lacunaire n’est pas une réponse juridique suffisante. Car, en matière de vigilance, la jurisprudence ne juge pas l’intention, mais bien la robustesse du dispositif.

Or cette robustesse est exigeante. D’abord sur le périmètre du dispositif : le groupe, ses filiales, ses fournisseurs et ses sous-traitants, en France et à l’international. Ensuite sur la cohérence des cartographies, le déploiement et le suivi des plans d’action et des mécanismes d’alertes dans les différents périmètres. Pour dimensionner à bon escient ce dispositif, il faut le penser exhaustif, assurer la robustesse par l’approche par les risques, et systématiser le déploiement. Un bon dispositif est : complet, robuste, systématique.

Nous avons réalisé plusieurs accompagnements de dispositifs de vigilance au cours des derniers mois. Nous vous partageons ici nos retours terrain et ce que vous pouvez faire pour qu’un plan de vigilance existant devienne un dispositif qui tient vraiment.

En aparté pour celles et ceux qui souhaitent reparcourir le risque réputationnel lié au devoir de vigilance, nous vous invitons à relire notre newsletter #38, qui rappelle les fondements juridiques du devoir de vigilance, ses risques financiers et de réputation. La newsletter d’aujourd’hui en est le prolongement opérationnel.

📖 Anastasia & Pauline, pour ici&demain

Temps de lecture : 8 minutes. Vous n'avez pas le temps ? Scrollez jusqu'en bas pour un résumé en 1 minute.

L’objectif de la loi sur le devoir de vigilance est d’obliger les grandes entreprises françaises à prévenir les atteintes graves que pourraient causer leurs activités directes ou indirectes (filiales, sous-traitants, fournisseurs…) aux droits humains, aux libertés fondamentales, à la santé et sécurité des personnes, ainsi qu’à l’environnement.

Cette loi s’applique aux entreprises françaises qui, pendant deux années consécutives, emploient au moins 5 000 salariés en France (y compris dans leurs filiales directes ou indirectes) ou au moins 10 000 salariés dans le monde. L’entreprise doit publier chaque année un plan de vigilance, au sein de son rapport de gestion ou dans un document séparé.

Comme vous le savez, ce plan doit contenir 5 éléments clés :

• Une cartographie des risques

• Des procédures d’évaluation régulière

• Un mécanisme d’alerte et de recueil des signalements

• Un plan d’action d’atténuation et de prévention pour chaque risque priorisé

• Un dispositif de suivi des mesures en œuvre

Si ces éléments apparaissent formellement dans les plans de vigilance, c’est, comme nous l’avons vu en introduction, leur exhaustivité, leur robustesse, et le caractère systématique du déploiement et du suivi qui s’avère généralement défaillant. Comment vérifier la solidité de chacun de ces éléments ? C’est l’objet de cette newsletter.

Et la CS3D ?

La directive européenne sur le devoir de vigilance (CS3D, ou CSDDD) viendra compléter la loi française. Elle introduit notamment des sanctions financières, jusqu’à de 3 % du chiffre d’affaires mondial, et la mise en place d’un réseau européen d’ autorités de surveillance. Les lignes directrices sont attendues pour le premier semestre 2027. La consultation publique de la Commission Européenne sur les lignes directrices de la CS3D est d’ailleurs ouverte jusqu’au 24 juillet.

⚠ L’écueil sur le terrain : manque ou affaiblissement progressif de la gouvernance

Le cas le plus fréquent que nous rencontrons : le plan de vigilance mentionne un comité de pilotage dédié, présidé par un membre du Comex. En réalité, ce comité s’est réuni une fois à sa création. Les directions métiers concernées (achats, RH, juridique, HSE) n’ont plus été associées à la mise à jour annuelle. La démarche est reconduite au siège, sans remontée terrain des filiales, sans implication des opérationnels.

Si vous vous reconnaissez dans cet écueil, sachez que vous n’êtes pas seul !

Mais soyez conscient que c’est de cet écueil que découle le fait que les ambitions du plan ne sont plus partagées, que les arbitrages que vous demandez trainent en validation, et que les ressources ne suivent pas.

Et si ce plan est un jour examiné par un tribunal, l’absence de comptes-rendus de réunion, le manque de ressources pour remplir les responsabilités désignées dans le plan, et le défaut de mise à jour substantielle d’une année sur l’autre sont autant d’éléments à charge.

✅ Bonne pratique : Danone

Chez Danone, un groupe de travail dédié se réunit chaque trimestre, présidé par le Vice-Président Senior Stratégie Développement Durable et Partenariats. Il associe les experts internes responsables des différents enjeux majeurs, qui reportent au Comité Global Engagement, coprésidé par des membres du Comité exécutif.

La direction générale doit donc être sollicitée pour valider les ambitions, les moyens mis à disposition des équipes pour maîtriser les risques. C’est aussi elle qui est in fine décisionnaire pour la question de la poursuite d’une relation commerciale avec un tiers qui s’avérerait trop risqué et ne souhaitant pas mettre en œuvre de mesures compensatoires ou d’amélioration.

La gouvernance d’un plan de vigilance ne serait rien sans les experts métiers. Voici les directions qu’il est indispensable d’associer au projet :

• Direction RSE : elle pilote l’ensemble de la démarche et assure la cohérence avec l’analyse de double matérialité

• Direction achats : elle est en charge de la cartographie des fournisseurs et du déploiement des pratiques de diligence raisonnable

• Direction des risques/compliance : elle garantit le cadre légal et la cohérence avec les autres cartographies du Groupe (risques corporate, Sapin II)

• Direction HSE/Qualité : elle suit et remonte les incidents, déploie les plans de prévention

• Direction RH : elle suit les risques et plans d’action liés aux conditions de travail et au dialogue social

• Directions pays/filiales : elles font remonter les incidents et prennent en compte les réalités locales
  

  👉 Et chez vous ?

  Une fois les orientations validées par la plus haute instance de l’entreprise, définissez la gouvernance du projet en identifiant celles et ceux qui :

  1. Participent à la remontée d’information et valident les données de leur périmètre

  2. Conduisent les travaux nécessaires sur leur périmètre (cartographie fournisseurs, etc.)

  3. Sont acteurs du déploiement de la démarche

  Demandez-vous également : votre plan de vigilance est-il revu fréquemment par la plus haute instance de l’entreprise ? Si ce n’est pas le cas, c’est la première lacune à corriger.

⚠ L’ écueil sur le terrain : l’incohérence entre les cartographies Groupe, Sapin II, Vigilance, DMA.

Dans toutes les entreprises que nous accompagnons, il n’existe pas une cartographie des risques, mais plusieurs, construites à des moments différents, par des équipes différentes, avec des méthodologies différentes, répondant à des impératifs réglementaires différents. La cartographie des risques Groupe est pilotée par la direction des risques ou la direction générale. La cartographie Sapin II pilotée par la compliance. L’analyse de double matérialité pilotée par la RSE. Et la cartographie de vigilance pilotée par les achats, la compliance ou la RSE. Quatre exercices qui parlent des mêmes réalités sous différents angles, et qui peine à se parler entre elles.

⚠ Autre écueil fréquent : les angles morts sur des périmètres tiers

Chez presque tous nos clients, la conception du dispositif de vigilance a buté, à un moment, sur un même obstacle : intégrer avec justesse les maillons de la chaîne de valeur qui échappent au périmètre direct de l’entreprise.

La plupart de nos clients géraient, parfois même très bien, leurs risques de vigilance. Mais l’exhaustivité et la cohérence du dispositif présentaient des défaillances, qui prenaient toutes racine au même endroit : la cartographie.

Les causes sont assez partagées. La plus évidente est le manque de clarté sur la chaine de fournisseurs et de sous-traitants. Et souvent, une évaluation un peu rapide et plus ou moins consciente, a écarté une zone de risque : ce sont des prestataires, ce sont des salariés, mais qui interviennent sur des infrastructures qui ne nous appartiennent pas en propre et dont nous ne maitrisons pas l’environnement sécuritaire, ce ne sont que des opérations de maintenance, que nous n’avions pas conscience du caractère structurant de cette relation commerciale. Le dénominateur commun est généralement un paramètre lié à des tiers. Mais le cas d’Yves Rocher nous rappelle que l’angle mort peut aussi se loger chez une filiale.

Ces angles morts sont importants, car ils abritent souvent les tiers les plus sensibles.

✅ Bonne pratique

Dans nos accompagnements nous mettons en place un référentiel de risques commun, qui distingue clairement les périmètres et les angles d’analyses (risques business, obligations légales Sapin II, enjeux de double matérialité, risques de vigilance) tout en assurant leur cohérence. Ce travail d’harmonisation renforce votre dispositif bien plus qu’il ne parait, non seulement par la cohérence qu’il donne à l’ensemble de votre dispositif de gestion des risques, mais aussi par les analyses croisées nécessairement portées par les différentes directions, qui chassent efficacement les angles morts.

👉 Et chez vous ?

Avant même de vous lancer dans votre cartographie ou sa refonte, commencez par cartographier vos cartographies. Identifiez ce qui existe, qui le pilote, quelle méthode a été utilisée, et quels sont les écarts.

Enfin, relisez votre cartographie de vigilance actuelle avec ces trois questions, test de robustesse basique, mais efficace :

1. Périmètre : votre cartographie couvre-t-elle l’ensemble des entités et des tiers : groupe, filiales, succursales, franchisés, joint-ventures, participations structurantes, sous-traitants, prestataires de service et fournisseurs, sur toutes vos activités et géographies ?

2. Angle : vos risques sont-ils analysés sous l’angle des atteintes aux tiers (droits humains, santé-sécurité, environnement), et non sous le seul angle des risques pour l’entreprise ?

3. Traçabilité : chaque risque priorisé est-il relié à une mesure de prévention et à un dispositif de suivi ?

Le FIR, dans sa synthèse accompagnant le Prix du Plan de Vigilance, constate que si les références au dialogue avec les parties prenantes sont souvent mentionnées, les règles de dialogue et surtout les résultats du dialogue ne sont pas suffisamment documentés. En d’autres termes : l’entreprise dit qu’elle consulte. Mais elle ne démontre pas ce que cette consultation a produit.

Sur le terrain, ce que nous observons est un manque de processus structuré de concertation, qui peine à faire apparaître la prise en compte des besoins et attentes des parties prenantes dans le dispositif de vigilance. Et aussi, un aspect très négligé est la traçabilité du dialogue. Si un tribunal demandait les preuves du dialogue avec un tiers en cause, peu d’entreprises sauraient les fournir.

✅ Bonne pratique : ENGIE

Chez ENGIE, le renforcement du dialogue social, avec notamment des temps dédiés avec les fédérations syndicales internationales pour suivre la démarche de vigilance en concertation. Du côté des parties prenantes externes, le Groupe s’est doté d’une politique spécifique d’engagement avec les parties prenantes, qui s’accompagne d’outils construits sur plusieurs principes de normes comme l’ISO 26000. Ils visent à garantir que le dialogue existe tout au long du cycle de vie des projets. Un référentiel défini par ENGIE et qui s’appuie sur la norme AA1000 sert également à chaque site ou activité opérationnelle pour évaluer son niveau de dialogue avec ses parties prenantes. Enfin, un Comité de Dialogue et un forum de discussion ont été mis en place, afin de discuter des projets qualifiés de sensibles par le Groupe.

👉 Et chez vous ?

S’il n’existe pas de processus de dialogue structuré, ou s’il existe de manière éparse sans suivi, structurez-le autour de trois dimensions :

1. Les modalités de dialogue : consultation, collaboration, validation, selon les parties prenantes et les enjeux

2. La gouvernance : comité dédié, canaux de remontée gérés par les collaborateurs en première ligne

3. La traçabilité : outils pour analyser les résultats du dialogue et documenter les mesures prises en conséquence

Pour bien dimensionner le dispositif, gardez en tête l’objectif : élargir votre vision pour mieux comprendre les besoins des tiers et leur avec votre modèle d’affaires, pour in fine, pour mieux anticiper les risques.

Enfin, si ce chantier vous décourage, sachez qu’il peut être réalisé de manière très efficace et pertinente pour toutes les directions impliquées. Avec la bonne méthode, il n’est pas chronophage et ne vous engage pas au-delà de ce que vous souhaitez dans la mécanique de dialogue.

Parlons-en !

⚠ Les écueils sur le terrain :

Chez l’un de nos clients, le processus d’achat n’intégrait pas de principe de vigilance. Les fournisseurs étaient évalués sur des critères commerciaux et qualité et non pas sur des critères environnementaux, sociaux ou de gouvernance. L’entreprise n’avait pas de visibilité sur les risques portés par sa chaîne d’approvisionnement, et ne pouvait pas démontrer avoir pris de mesures préventives en cas d’incident chez un fournisseur. L’une des priorités était donc de mettre à jour les processus d’achats, en intégrant, une évaluation de la situation des fournisseurs et sous-traitants.

✅ Bonne pratique : L’Oréal

L’Oréal s’est doté d’une matrice de déclenchement des audits fournisseurs, afin de renforcer sa vigilance dans des contextes pouvant être marqués par des conflits. Le Groupe commence par hiérarchiser les risques ESG en prenant en compte le pays d’implantation des sites du fournisseur, le secteur d’activité et la nature des opérations. Les fournisseurs ainsi identifiés sont ensuite audités de manière prioritaire et des plans d’actions correctifs peuvent être déployés si les résultats ne sont pas satisfaisants.

👉 Et chez vous  ?

La formalisation de votre chaîne de valeur, déjà réalisée dans le cadre de la DMA, est un bon point de départ. Appuyez-vous sur les équipes achats pour cartographier vos principales familles d’achats et prioriser les fournisseurs les plus à risque.

Posez-vous ces questions :

1. Vos processus d’achats intègrent-ils des critères de vigilance ESG, au même titre que les critères commerciaux et qualité ?

2. Sur les segments à risque, votre évaluation couvre-t-elle les fournisseurs de rang 2, les sous-traitants et les prestataires de services ?

3. Disposez-vous d’un mécanisme de déclenchement d’audits, fondé sur une logique de risque ?

⚠ Les écueils sur le terrain

Le plan de vigilance doit vivre dans le temps. Pourtant, certaines entreprises, une fois leur plan établi, ne prévoient suffisamment pas l’après : le suivi, le reporting, la veille.

L’écueil le plus dangereux est de se reposer sur un dispositif affaibli, voire uniquement sur le mécanisme d’alerte. Un mécanisme d’alerte peu connu des salariés des filiales étrangères, non disponible dans les langues locales, sans responsable désigné pour le traitement des signalements, ne remplit pas sa fonction. Et si vous vous reconnaissez dans cette description : vous êtes loin d’être seul ! Et vous savez mieux que quiconque que si personne n’alerte, ce n’est pas la preuve que tout va bien.

En cas de procédure, l’absence de comptes-rendus, d’indicateurs de performance suivis, de traçabilité des mesures prises dévoile un plan uniquement formel et non opérationnel.

✅ Bonne pratique : Schneider Electric

Schneider Electric fait de son plan de vigilance un véritable outil de pilotage de la performance. Pour chacun des risques identifiés, un tableau de restitution des actions d’atténuation et de leurs résultats est produit. La plupart des programmes déployés disposent également d’indicateurs de suivi, permettant d’afficher avec transparence l’efficacité du dispositif.

👉 Et chez vous ?

Vous pouvez suivre votre dispositif selon deux axes complémentaires :

1. Un tableau de bord de suivi et un reporting consolidé : en impliquant les métiers et les différents sites, ce système de reporting permet à la fois de maintenir l’engagement sur les sujets de vigilance et d’évaluer l’efficacité réelle des mesures engagées.

2. Les mécanismes d’alerte : si certaines alertes concernent principalement un sujet ou une zone géographique, vous saurez où renforcer votre dispositif. D’où la nécessité de rendre visible et accessible votre mécanisme d’alerte, en langue locale, auprès des salariés et des tiers.

Si vous avez réalisé votre plan de vigilance, ou si vous vous apprêtez à le faire, voici les six questions à vous poser :

1. Conformité réglementaire : votre plan répond-il bien aux 5 éléments obligatoires (cartographie des risques, procédures d’évaluation, mécanisme d’alerte, plan d’action, dispositif de suivi) ? Et chacun de ces éléments est-il réellement opérationnel, ou seulement formel ?

2. Gouvernance : les orientations et les résultats sont-ils régulièrement validés par la plus haute instance de l’entreprise ? Avez-vous identifié les experts métiers à associer (achats, risques/compliance, HSE, RH, filiales) et leurs rôles respectifs ? Sont-ils actifs régulièrement ?

3. Cartographie des risques : vos cartographies sont-elles harmonisées, analysées sous l’angle vigilance (et non seulement risques business), et étendues à toute votre chaîne de valeur, y compris les risques situés hors de votre périmètre direct ?

4. Dialogue avec les parties prenantes : disposez-vous d’un processus structuré, et les résultats de ce dialogue sont-ils tracés et transformés en plans d’action documentés ?

5. Évaluation des tiers : vos processus d’achats intègrent-ils des principes de vigilance, avec une priorisation des tiers les plus à risque (pays, secteur, nature des opérations) ?

6. Suivi et traçabilité : avez-vous suffisamment prévu l’après-plan :indicateurs de performance, tableau de bord, reporting consolidé ?

Voici l’essentiel à retenir de cette newsletter :

Le réglementaire européen a donné avec Omnibus des signes de recul, mais la jurisprudence avance. Le 25 juin, le tribunal judiciaire de Paris a jugé incomplet le plan de vigilance de TotalEnergies pour absence du scope 3 (~90 % des émissions). Yves Rocher, lui, comparaissait en mars 2026 pour manquement à son devoir de vigilance sur sa filiale turque. Les juges ne regardent pas l’intention, mais la robustesse du dispositif.

Cinq failles que nous observons sur le terrain :

1. Une gouvernance de papier : comité cité dans le rapport, jamais réuni ; directions métiers non associées ; aucune remontée terrain des filiales.

2. Des cartographies incohérentes : Groupe, Sapin II, Vigilance, DMA construites séparément, sans référentiel commun, parfois contradictoires.

3. Un dialogue avec les parties prenantes mentionné, mais non documenté : pas de traçabilité des échanges, pas de mesures qui en découlent.

4. Une évaluation des tiers limitée au rang 1 et aux zones « évidemment » à risque, qui laisse dans l’angle mort les fournisseurs de rang 2 et les prestataires.

5. Un plan sans suivi : pas d’indicateurs, pas de tableau de bord, un mécanisme d’alerte invisible dont le silence est interprété à tort comme un signal positif.

Notre recommandation : testez la robustesse de votre plan. Cartographiez vos cartographies. Vérifiez que chaque élément obligatoire est non seulement publié, mais opérationnel. Et construisez la traçabilité de votre dispositif.

Vous souhaitez faire l'état des lieux de votre plan de vigilance, ou construire un dispositif qui vous permette de mieux anticiper et maîtriser vos risques ? Nous sommes à votre disposition pour en parler !

Parlons-en !

Anastasia et Pauline, ainsi que toute l’équipe ici&demain

👋Une question, une remarque, un retour, ou un beau compliment ? N’hésitez pas à nous l’envoyer en répondant à ce mail  ! 

Laissez un commentaire.