Waarom ownership ons niet meer vertelt wie we zijn.

Welkom bij Groeiplek. Dit is een Substack-publicatie van Sarah Faict over organisaties als voelbare groeiplekken. Over levende ecosystemen in plaats van hiërarchische machines. Voor iedereen die genoeg heeft van hol bedrijfsjargon en op zoek is naar betekenis in werk.

Hallo opnieuw 👋.
Of voor het eerst.

Toen ik mijn eerste Substack een paar maanden geleden publiceerde hier op Groeiplek schreef ik dit:

“Niet zo lang geleden vierde ik een mijlpaal. Ik was een decennium aan het werk voor mijn bedrijf, een organisatie met (toen) reeds meer dan 1000 medewerkers. Dat decennium markeerde meteen ook een eindpunt, want ik nam afscheid van het corporate leven. Het soort leven waarin je probeert te klimmen op de bedrijfsladder en je niet meer begrijpt waarom. Ik heb tijdens die tien jaar veel werkgeluk ervaren, maar het verticaal naar boven strijden bracht ook ontgoocheling en frustratie. Ik was zo instrumenteel bezig met de theorie van carrière maken, zo vastberaden om de ‘top’ te bereiken, dat ik uit het oog verloor welke kracht er diep verborgen ligt in elke organisatie. En dat is de collectieve kracht om samen iets te bereiken.”

Ik deed alles wat ik moest doen. Ik had de titel, de verantwoordelijkheden, het verloningspakket met cafetariaplan, het ownership waar iedereen het over had. En toch voelde het, zeker naarmate ik ouder werd, een kind kreeg, ook leeg. Het begon zich te manifesteren op de momenten dat ik niet meer aan mezelf kon uitleggen wat mijn bijdrage was, welke rol ik fundamenteel speelde.

Welk verschil ik kon maken.

Ondertussen leren we meer en meer over wat werk echt betekenisvol maakt. Uit een onderzoek, uitgevoerd in mei 2025, van IDEWE, KU Leuven en Tilburg University scoren deze factoren het hoogst als het gaat om betekenis halen uit werk: persoonlijke groei ervaren (68%), verbondenheid met anderen op het werk (59%) en iets waardevol betekenen voor anderen (58%). Het gevoel hebben dus dat je werk ertoe doet of dat het een positieve impact heeft op de samenleving. Maar dan duikt er iets opvallends op. Slechts 28% van de 908 respondenten zegt dat ze hun volle potentieel kunnen benutten op het werk. Wat zoveel betekent als: werkgevers benutten de sterktes en ambities van hun mensen niet volledig. Ze luisteren niet of onvoldoende naar hoe ‘hun’ mensen willen en kunnen bijdragen.

Waarom haken mensen af? Nieuwe termen zoals techno-onveiligheid of techno-overlading vinden hun weg naar het debat. Altijd beschikbaar moeten zijn, sociaal isolement en onpersoonlijke werkomgevingen zijn de symptomen. De burn-out pandemie het chronische gevolg.

Ik wil het graag nóg systemischer bekijken. En de inspiratie daarvoor kwam in een nog niet gepubliceerde podcast over deeleconomie en impactondernemen, gemaakt door Lenja Doms en Fredo De Smet voor WijDelen en het Vlaio Living Lab Green Deal Huren & Delen. Ik heb - als co-founder van Lenja, Fredo en Barbara van Voelbaar - het privilege om zo’n podcast te horen in exclusieve avant-première. Ergens op het einde van de de eerste episode spreekt Fredo over het imago van eigendom, van eigenaarschap, van bezit. Hoe bezit samenhangt met identiteit, met comfort en veiligheid. Toen dacht ik - op de parking van een organisatie waar ik net uit een projectmeeting kwam over ‘rollen en verantwoordelijkheden’ - hoe eigenaarschap zich manifesteert op de werkvloer.

Let’s talk eigenaarschap of ownership op het werk.

Op ons werk worden we continu aangemaand om ownership te nemen. Be accountable. Neem je verantwoordelijkheid. Dat klinkt goed. Alleen betekent het in de praktijk ook dat je je waarde alleen maar kan aantonen door vast te houden wat van jou is. Door je territorium te claimen, je domein te verdedigen.

Dat patroon kennen we. Het is dezelfde logica die we als kind leren: bezit creëert identiteit. Eerst met spullen: een huis, een auto, maar ook met werk: mijn functie, mijn verantwoordelijkheid, mijn territorium. Bezit creëert comfort en veiligheid. Maar ook macht en afzondering. In zijn boek The Haves and Have-Yachts – Dispatches on the Ultrarich gebruikt Evan Osnos, journalist bij The New Yorker, gigajachten als een metafoor voor onze tijd. Een tijd waarin ultrarijken hun geld liever besteden aan peperdure jachten dan aan filantropie. Het gigajacht als symbool voor de ultieme bubbel: een plek waar je je kunt onttrekken aan de morele verbondenheid met de rest van de wereld, en dus ook aan de problemen ervan.

De ownership-cultuur op onze werkplek doet hetzelfde. Het belooft autonomie, maar levert isolatie. Het geeft je een territorium, maar niet perse betekenis. Het vertelt je dat je ‘iets’ bezit, of dat je ergens controle over hebt, maar niet perse welke rol je speelt in the greater scheme of things.

Nu hoor ik velen denken: “Maar wacht, op mijn werk klagen we juist over te weinig ownership.” Op de werkvloer lijken we inderdaad met twee tegengestelde problemen te worstelen. Langs de ene kant van het spectrum: mensen die krampachtig vasthouden aan ‘hun’ deel van het werk. Die heel precies afbakenen wat wel en niet hun verantwoordelijkheid is. Of ook: de paraplu’s die opengaan als er iets misgaat. Territoriumgedrag. Langs de andere kant van het spectrum: mensen die nergens verantwoordelijkheid voor lijken te nemen. Die afwachten tot iemand anders het aanpakt.

We behandelen dit als tegengestelde problemen: te veel ownership enerzijds, te weinig anderzijds. Maar eigenlijk zijn het twee symptomen van hetzelfde, dieperliggende probleem. Het probleem is niet te veel of te weinig ownership. Het probleem is dat we onze bezitslogica meegenomen hebben in de ownership-cultuur. Wanneer mensen niet weten welke rol ze kunnen spelen, grijpen ze naar wat ze wel kunnen controleren: een afgebakend stuk territorium om in ieder geval iets vast te hebben. Of ze trekken zich terug, omdat ze niet begrijpen waar ze het verschil kunnen maken. Op de werkvloer trainen we mensen om verantwoordelijkheid te nemen zoals je een huis of auto koopt: het is iets dat van jou wordt, dat je te verdedigen hebt, dat je moet afbakenen,…dat je bezit. En vervolgens zijn we verbaasd dat mensen niet spontaan hun hand in de lucht steken als er iets moet gebeuren dan ‘van niemand’ is.

Wat onze werkplekken missen is geen ownership.
Laat ons dat begrip verbannen.
Het is initiatief.

Het vermogen om te zien wat er nodig is en daar op te reageren. Niet omdat het van jou is, maar omdat het moet gebeuren. Omdat je ziet dat het nodig is. Daar zit een belangrijk verschil. We moeten ‘werk’ shiften van ownership naar rol. Van positie naar bijdrage. Van ego naar collectief. Van “wat van mij is” naar “wat heeft deze situatie nodig”. Geen status om krampachtig aan vast te houden, maar een bijdrage om te leveren. Alleen op deze manier geven we terug betekenis aan werk en houden we mensen gemotiveerd.

Deze shift kan alleen ontstaan in een cultuur van diep vertrouwen en psychologische veiligheid. Het vraagt ook om een ijzersterke missie - als een eik. En het vraagt om leiders die het gesprek over rollen durven voeren in plaats van enkel verantwoordelijkheden toe te wijzen en te delegeren. Het vraagt ook om een fundamenteel andere benadering van zogenaamde ‘medewerkersretentie’. We kunnen niet langer denken in termen van gouden kooien - bonussen, aandelen, commissies. Want dat is óók bezitsdenken: de medewerker als een asset die je wil houden. Mensen blijven niet omdat ze je koopt. Ze blijven omdat ze begrijpen welke rol ze kunnen spelen, omdat ze zien dat hun bijdrage een verschil maakt.

Als we op onze werkplekken niet leren welke rol we kunnen spelen, de bijdrage die we kunnen leveren aan iets dat groter is dan onszelf, hoe kunnen we dat dan ooit in onze samenleving? Onze werkplek is niet alleen een economische ruimte. Het is de plek waar we leren hoe we samen betekenis creëren. Of juist niet. Aan jou de keuze.

Coda: Hoe voer je het gesprek over rollen?

Leiders die het gesprek over rollen durven voeren in plaats van toe te wijzen, te delegeren. Hoe doe je dat concreet?

Anna Branten, een Zweeds auteur die reflecteert over paradigma-shifts en ons uitnodigt om te oefenen, biedt een kader dat helpt. Ze maakt een fundamenteel onderscheid tussen twee manieren om naar je positie in een organisatie te kijken.

De oude manier: Je positie is iets dat je bent. Een status die je hebt bereikt, een plaats in de hiërarchie, een titel die bij je hoort. Iets om vast te houden, te verdedigen, te beschermen. Het definieert wie je bent.

De nieuwe manier: Je positie is iets dat je inneemt. Een relatie die je aangaat met een situatie, een context, een moment. Iets dat beweegt, verschuift, verandert met wat er nodig is.

Branten noemt dit positional fluidity, of de vloeiendheid van posities. Het is niet stabiel of statisch. Het verandert met de tijd, met het moment, met wat de situatie vraagt.

Welke posities kun je kiezen?

In plaats van te denken in functies en daarbij horende verantwoordelijkheden, kun je beginnen denken in bewegingen die je maakt. Ze beschrijft een aantal rollen die je kunt innemen, afhankelijk van wat nodig is:

• Naar voren stappen wanneer iets gezegd moet worden

• Opzij stappen wanneer iemand of iets anders nodig is

• Ruimte houden voor andermans processen

• Verbinden wat gelinkt moet worden

• Vertalen tussen verschillende werelden

• Initiëren zonder over te nemen

• Luisteren totdat je weet waar je nodig bent

Dit zijn geen vaste rollen die je krijgt toegewezen. Het zijn bewegingen die je kiest, in respons op wat er gebeurt. Je bent niet altijd dezelfde persoon in elke situatie. Je kunt leider zijn in het ene moment, supporter in het andere, luisteraar in een derde.

Waarom dit moeilijk is

Het is niet makkelijk om van positie te veranderen. Het voelt beangstigend, ver weg van je comfortzone. Want als het shift, wie ben je dan nog?

En het systeem rondom je is ook gewoon geraakt aan de rol die je opneemt. Die verwachtingen hebben we geïnternaliseerd: de blikken van onze collega’s, de maatschappelijke normen, de stemmen van onze ouders. Ze zijn zo diep geworteld dat we ze verwarren met onze eigen gedachten.

En dan is er natuurlijk ook die andere kant: het geld, de reputatie, al de dromen die je hebt gebouwd op de positie die je bekleedt. Beginnen betekent niet alles overboord houden, maar door lichtjes te verschuiven. Iets te testen. Op gevoel zacht vooruit te bewegen.

Je kan bijvoorbeeld beginnen met deze vragen:

• Wat is jouw ‘waarom’?

• Wat is ‘waar’ voor jou?

• Wat triggert je?

• Wie heb ik aan mijn zijde nodig?

De echte vraag is misschien niet wat je wil veranderen, maar wat je bereid bent te verliezen, zodat er iets anders, iets nieuws kan groeien. Wanneer we durven loslaten wat niet langer dient, komt er energie vrij. Wanneer we organisaties bouwen die prioriteit geven aan leven boven controle, creëren we systemen die kunnen ademen. Die mensen toestaat om te bewegen naar waar ze nodig zijn. Waar mensen actief zoeken naar hoe ze een verschil maken, en niet hoe ze zo snel mogelijk succesvol worden.

Wil je dit graag concreet maken voor jouw team of organisatie? Maak kennis met de Voelbaar-aanpak om in 3 stappen, van co-creatie via verankering to evaluatie en uitrol, te evolueren naar rollen die echt landen en verandering die blijft. Klik hier voor meer informatie.