De zwanenzang van de eenzame leider

Welkom in de nieuwsbrief van Sarah Faict. Als kind vond ik grote groepen luid, intimiderend en overbodig. In mijn focus op die paar goede vriendinnen lag echter het fundament voor mijn volwassen obsessie: wat kan je wél aan met een groep? Op het moment dat ik een werkvloer betrad, wist ik het zeker. Organisaties kunnen waardevolle oefenplekken zijn voor duurzaam collectief gedrag. Fundamenteel in deze tijden van grote uitdagingen. Moeilijk in een tijd waar het individu alle aandacht krijgt. Maar niet onmogelijk. Deze nieuwsbrief onderzoekt de magie in de ruimte tussen mensen. De kracht van het collectief. Samenwerking als een doel, niet alleen als een middel.

Hi 👋,

Ik heb de voorbije kerstvakantie veel gelezen over vogels. Wist je dat spreeuwen in hun zwermvlucht zeven andere spreeuwen in hun onmiddellijke nabijheid in de gaten houden? Dat (eenvoudige) mechanisme zorgt ervoor dat ze niet tegen elkaar vliegen en een vloeiende beweging blijven vormen. Er is geen centraal plan, geen leider. Er is alleen samenhang zonder hiërarchie. Collectieve intelligentie1.

Ik weet dat ik op het einde van mijn vorige Substack beloofde om dieper in te gaan op de manieren waarop je momentum voor samenwerking creëert in jouw organisatie, en waarom dit nu zo fundamenteel is voor deze tijd, maar toen gebeurde dit:

Wat gebeurt er als je beter afstemt met de mensen die dichtbij zijn - net zoals spreeuwen doen? Wat gebeurt er als je de acties van de mensen om je heen echt probeert te begrijpen? Het gesprek dat mijn zus, Eva, en ik in deze podcast hebben, is zo’n gesprek - eentje op een dieper niveau, zeg maar. We hebben het over nabijheid, sisterhood, over leiderschap en het collectief.

Mijn zus, mama en ik, aan een rommelige ontbijttafel, bijna 35 jaar geleden. Een snapshot van een huiselijk tafereel, niet geposeerd. Grappig eigenlijk - in die tijd voelde alles thuis nogal gepolijst en strak georganiseerd. Maar hier: mijn mama ongewassen, haren in de war, in dat oude t-shirt dat ik me nog zo goed herinner. Wat is ze mooi, denk ik nu.

Ze wrijft bezorgd de slapers uit het gezicht van mijn zus, dan een jaar of 3, 4. Mijn zus die het liefst van haar schoot wil - dit heeft lang genoeg geduurd. En ik, dromerig voor me uitstarend, met mijn hand liefdevol op de arm van mijn zus, rond de schouders van mijn mama. Alsof ik alles bij elkaar wil houden. Klaar om te poseren voor de foto, tegemoetkomend aan de vraag van mijn papa.

We waren niet zo’n familie die elk moment vastlegde. Nog steeds niet.
Maar god, wat ben ik blij met deze foto.
Hij raakt me zo diep.
Omdat hij me zoveel vertelt.

Waarom in godsnaam wil iemand CEO worden?

Bijna 35 jaar nadat deze foto werd genomen, zitten mijn zus en ik samen in een podcaststudio. We praten over wat het is om een zus te zijn, leiderschap en het collectief. Eva werkt voor een bedrijf met een leiderschapsprincipe dat heet Bias for Action. Dat past erg goed bij haar. Mijn zus, de grote avonturier. Tikkeltje onrustig. Een kind dat zo snel mogelijk weer van de schoot wil. Vandaag zit ze in een rol die ze zelf zorgvuldig gecreëerd heeft. Een rol waarin ze (on)rechtstreeks aan honderden mensen leiding geeft.

Waarom wil iemand een CEO worden? Is het een vorm van zelfkastijding? Het was ook ooit mijn droom, maar de klim naar de top bracht ook zoveel frustratie, ontgoocheling, en wel ja, verdriet. Ik liet het los. Het markeerde het einde van een tijdperk, en het begin van een nieuwe, geweldige reis.

Leslie Cottonjé, auteur van het boek Dansen op een koord en zelf ooit founder en CEO, zegt dat er een paar klassieke kenmerken zijn die CEOs delen: de nood om impact te hebben (lees: geld is niet echt een drijfveer), gecombineerd met prestatiedrang. Ze voegt er nog aan toe: wat de drijfveer ook is, die gaat altijd terug naar vroeger, naar de kindertijd.

Ik kijk terug naar de foto en denk aan het podcastgesprek waarin ze zei dat ze altijd zo naar mij had opgekeken, haar grote zus. Nog steeds opkijkt naar me.
Dat mijn mama, samen met haar eigen zus, de eerste vrouwen waren die gingen studeren in de familie en dat mijn vader, zelf opgegroeid zonder vader, is opgeklommen van dokwerker tot manager, zal ook wel iets van onze prestatiedrang verklaren. De ketens van onze kindertijd, we geraken er moeilijk van af. Maar als je bereid bent ze open te breken, ligt er zoveel schoons te wachten.

De paradox van leiderschap

Het is eenzaam aan de top, zei mijn zus een aantal maanden geleden, toen ze net een nieuwe, extra rol had opgenomen als Director Country Manager van Amazon Nederland. Ineens had ze wel erg veel medewerkers onder haar. Een raad van bestuur boven haar. Maar eigenlijk niemand naast haar. Echte vriendschappen opbouwen - hoewel ze er wél in slaagt (zo dankbaar voor Petra) - is lastig. Vriendschap op het werk is mooi, maar complex als ze de helderheid van leiderschap vertroebelt. Je staat de hele tijd tussen mensen, en tegelijk kan je je diep alleen voelen.

Het is niet dat mijn zus de indruk wekt dat ze van gewapend beton is, maar toch. Er is weinig niet deelbaar tussen ons. Ik zie háár door de beelden van haar in de media. Het enige wat ik wil vragen: hoe gaat het met je, zus?

Katleen De Stobbeleir, professor leadership en partner aan de Vlerick Business School en KU Leuven, zei er onlangs het volgende over: “Een eerste grote leidinggevende rol is een disruptief carrièremoment, door velen onderschat. Als je jonger bent, kan je nog niet putten uit ervaring. Bovendien bevind je je vaak op een scharnierpunt waarop alles samenkomt: carrière, verbouwen, kleine kinderen, ouders die ziek worden, financiële zorgen... Die tweeledige druk, op zowel werk als privéleven, is de ideale voedingsbodem voor een burn-out.”

Stiekem denk ik ook dat CEO worden, zijn en blijven een egokwestie is. Jezelf in het middenpunt van het systeem zetten. Elke dag bevestigd worden in jouw toegevoegde waarde. Een tot de nok gevulde agenda. Een ego is niet per definitie slecht, zegt Leslie Cottonjé, als het een hoger doel dient, als het een drijfveer voor gezonde ambitie is. Maar er loopt een dunne lijn tussen het ego, zichtbaarheid en narcisme. Het ding met het ego is namelijk dat het compleet overboord kan gaan. En dan krijg je narcistische leiders die na enige tijd alleen maar oog hebben voor het eigenbelang. En die strak de teugels in eigen handen willen houden.

Daar hebben we er genoeg van.

Nochtans is er een nieuwe generatie aan zet die er anders over lijkt te denken. Slechts 8 procent van de gen Z’ers en 9 procent van de millennials zeggen dat het hun hoogste professionele ambitie is om een leidinggevende functie te bekleden. Hun prioriteit gaat naar financiële zekerheid, een stabiele baan en een gezonde werk-privébalans. Die factoren associëren ze met geluk en voldoening op lange termijn.

Toch proberen veel bedrijven met de oude, bekende formules het schip min of meer op koers te houden. Het HR-beleid van die bedrijven is, volgens Nathalie Vandaele van Deloitte, amper aangepast aan de veranderende prioriteiten van jongere werknemers. Alleen zal het in een zeer traditioneel bedrijfsmodel, waar het ownership in handen is van een select groepje individuen en aandeelhouders, ook alsmaar lastiger worden om de juiste mensen aan boord te halen en te houden.

Terug naar mijn zus en ik. Je zou denken dat het podcastgesprek me opzadelt met een verpletterend verantwoordelijkheidsgevoel (daarvoor moet je luisteren naar de podcast…). Maar dat doet het niet. Ben ik dan niet bang dat mijn zus zich in een burn-out werkt? Ik weet ook dit: ze doet aan de nodige zelfreflectie (minder dan haar grote zus, maar ach, ik doe het wellicht te veel). Ze leeft met een open hart. Ze breit continu aan het sociale weefsel rondom haar.

Zo zegt ze, in een recent interview met Hilde Schuddinck, co-ceo van VOKA Oost-Vlaanderen: “Ik praat met veel mensen. Ik heb een personal board of directors. We praten over hoe ik dingen voel en zie. Waarom heb ik een slechte dag? Waarom triggert mij dat zo? Wanneer zit mijn energie wel juist? Ik trek dat door naar mijn privéleven. Met als gevolg dat ik eigenlijk weinig stress heb.”

Bewust leiderschap is, nog volgens Leslie Cottonjé, een sleutel om niet onderuit te gaan. Alles begint bij jezelf. Maar jezelf leren kennen, kan alleen maar in relatie met anderen. Het zit in de kracht van het sociale weefsel dat je rond jou creëert. Bij mensen waarbij je jezelf kwetsbaar kan tonen, en die je een spiegel durven voorhouden. Die durven zeggen wat je móet horen, niet wat je wíl horen. Daarin schuilt het gevaar van leiderschap. Mensen die zichzelf zo isoleren dat de beslissingen die ze nemen enkel nog ontstaan in een vacuüm en niet meer in de ruimte tussen mensen.

De zeven spreeuwen

Ik kijk nog eens naar die foto. Naar mijn hand op de schouder van mijn mama, rond de arm van mijn zus. Naar dat verlangen om alles bij elkaar te houden. Misschien heb ik altijd geweten dat de kracht daarin zit - in de verbinding, niet in de controle.

Als je aan de top staat - of ernaartoe klimt - vraag jezelf dan af: wie zijn jouw zeven spreeuwen? Op wie stem je af? En belangrijker: laat je jezelf zien, zodat zij ook op jou kunnen afstemmen? Echte leiders erkennen dat ze een collectief nodig hebben. Dat de kracht ergens middenin zit, ergens tussen ‘doorpakken’ en ‘luisteren’. Ze bespelen dat evenwicht moeiteloos.

En op moeilijke momenten is het antwoord altijd: vertrouw op het sociale weefsel rond jou. Kijk naar de zeven om je heen. Stem af. Beweeg mee. Het is de meest duurzame investering die een leider - die een mens - kan maken.