L'illusion du "customer centric" : la rétention est-elle vraiment stratégique chez vous ?

Hello,

Bienvenue dans cette 5e édition du Fil Rouge, la newsletter d’Engage.
On est 1 887 dans cette aventure : merci de nous suivre ici !

Et depuis quelques semaines, un nouveau chapitre s’écrit en parallèle : le Cercle de la rétention client. Un espace réservé aux CCO, VP CS, CRO, COO qui partagent une conviction : la rétention n’est plus un sujet opérationnel, c’est un sujet de stratégie & de gouvernance.

Notre ambition est claire : réunir 80 leaders d’ici la fin de l’année pour créer un écosystème où les membres trouvent des solutions concrètes, un réseau stratégique et une opportunité de développement personnel et professionnel.

Si un client gagné est un client acquis pour votre board, si vous vous sentez seul(e) face aux décisions stratégiques pour atteindre vos objectifs, si vous avez envie d’être challengé(e) par vos pairs : rejoignez le Cercle !

Tous nos membres sont au Codir / Comex de leurs organisations et ce sont leurs questions, leurs conseils activables et leurs doutes parfois, que nous vous partageons aujoud’hui.

Car une tension revient dans nos échanges : sur les slides, le client est toujours au centre. Mais si l’on regarde les arbitrages budgétaires, les primes, ceux qui siègent réellement au Comex… est-il vraiment au cœur des décisions ?

Vos clients sont-ils au centre de votre organisation…ou simplement au milieu du discours ?

On vous partage 15 actions pour changer de paradigme.

Organisation d’une session de réflexion avec une partie des membres du Cercle

1. La tentation du storytelling
   Arrêtez de dire “le client est au centre” : montrez où il est représenté dans votre gouvernance

2. Les incentives en disent plus que les valeurs
   Analysez vos plans de compensation : quel poids donnez-vous à la rétention ?

3. Le CS est-il un centre de coût ou un moteur de croissance durable ?
   Comment changer la perception du CS ?

4. On est stratégique si on a un impact clair
   Traduisez chaque initiative en impact financier attendu

Si ça vous intéresse d’aller plus loin, vous pouvez :

• Devenir partenaire des contenus d’Engage : newsletter, post LinkedIn ou webinar

• Rejoindre les leaders membres de notre communauté sur abonnement, le Cercle de la rétention client

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Pour rédiger cette 5e newsletter, j’ai été ré-écouter la conférence de Francesca Bonavita, VP Customer Success & Client Operations chez Edflex & Souphaphone Ortega, Director of Customer Success & Account Management chez LexisNexis : “Faire du CS un pilier stratégique : quelles clés pour embarquer le Comex”.

Francesca (membre du Cercle), et Souphaphone ont démarré en rappelant une réalité brute : la plupart des entreprises se sont construites autour de 2 ADN historiques, le produit ou la vente. Des fondateurs ingénieurs. Des fondateurs commerciaux. Une culture façonnée par l’innovation ou par le closing.

Le client, lui, arrive souvent plus tard, quand il faut onboarder, quand il faut gérer l’usage. Ou pire : quand il faut gérer le churn.

Mais si la fonction CS n’intervient que lorsque ça brûle, si vous n’êtes invités au Comex qu’en cas de crise, vous n’êtes pas customer centric : vous êtes panique centric.

Selon un sondage lors d'une table ronde par Sue Nabeth Moore à SaaSiest Londres 2025, seulement 15% des Exces CS sont representés au Board. Un chiffre surprenant quand Francesca & Souphaphone rappellent que 89 % des entreprises affirment que la relation client est clé pour leur croissance !

La gouvernance raconte toujours la vérité : qui est présent dans les arbitrages stratégiques ? Qui pèse sur les décisions produit ? Qui influence les priorités budgétaires ? C’est là que se joue la réalité de votre culture.

Pour mettre en place la gouvernance adéquate :

• Regardez qui siège réellement aux décisions produit. Si le CS n’y est pas, commencez par là

• Intégrez un point “rétention & expansion” obligatoire à chaque comité stratégique (et pas seulement en cas de crise)

• Formalisez une représentation claire du CS au Comex, même si elle passe par un N+1 au départ

Au Comex, la langue commune n’est ni la satisfaction ni le bonheur des clients, ce sont les indicateurs financiers : le forecast, la prévisibilité, le NRR.

Francesca et Souphaphone ont proposé une idée simple et efficace : copier le premier de la classe. Et dans beaucoup d’organisations, cet Agnan (le chouchou de la maîtresse, celui qui porte des lunettes) c’est le CRO. Il forecast, il valorise chaque action et surtout, il parle revenu.
D’ailleurs, il est massivement rémunéré sur ce qu’il rapporte. Coïncidence ? Je ne crois pas. Autrement dit, le CRO est puissant parce que son variable est parfaitement aligné avec la priorité stratégique de l’entreprise.

Maintenant observez votre organisation : quelles actions déclenchent des primes ?

Tant que l’entreprise célèbre uniquement les nouveaux deals, elle privilégie une logique de revenu immédiat au détriment d’une stratégie de croissance pérenne à long terme. D’autant que des études menées par Bain & Company montrent qu’une augmentation de 5 % de la rétention peut accroître la profitabilité de 25 à 95 %, selon les secteurs.

Pour que la culture d’entreprise bouge :

• Ajoutez un objectif NRR partagé entre GTM et CS

• Célébrez publiquement les renouvellements et les expansions comme des nouveaux deals

• Introduisez un variable collectif indexé sur la rétention globale

• Posez cette question au Comex : “Quel pourcentage de notre variable dépend du revenu existant ?”

Si le CRO est puissant parce qu’il est directement relié au revenu, alors la question suivante est inévitable : où se situe l’Exec CS ?

→ S’il est perçu comme moteur d’expansion et de rétention, il est stratégique.
→ S’il est perçu comme gestionnaire du risque et du support, il devient une ligne à optimiser.

Et c’est là que le regard du CFO entre en jeu. Lui, il ne raisonne ni en slogans ni en valeurs : il raisonne en marge, coût, provisionnement, projections. Donc s’il ne voit pas clairement la contribution du CS au revenu & à la profitabilité, il verra uniquement la masse salariale.

Vous voyez où je veux venir : si la fonction CS est principalement perçue comme une ligne de coût à optimiser plutôt que comme un levier d’expansion à structurer, alors l’ambition “customer centric” restera fragile. Tant que la rétention & l’expansion ne sont pas présentés, pilotés et défendus comme des actifs financiers stratégiques, au même titre que l’acquisition, elle restera vulnérable aux coupes budgétaires.

Or, vous avez un argument de poids ! Un NRR supérieur à 110–120 % va envoyer à vos investisseurs le signal d’une croissance saine et de qualité des revenus (benchmarks BVP / SaaStr / KeyBanc).

La question n’est donc pas : “combien coûte votre CS ?” mais “Quel montant de revenu protège-t-il ? D’expansion génère-t-il ? De prévisibilité au forecast apporte-t-il ?”

Pour changer la perception du CS :

• Quantifiez précisément le revenu protégé par le CS chaque trimestre

• Mesurez l’expansion générée par segment, pas seulement le churn évité

• Présentez la rétention comme un actif stratégique dans vos board decks

• Reliez chaque recrutement CS à un objectif clair de revenu sécurisé ou développé

Au Comex, on ne gagne pas de galons par accumulation d’actions : on gagne par clarté d’impact. Ce qui compte, ce n’est pas un nombre de QBR, la sophistication d’un healthscore, mais la capacité à décrire :
→ Ce que nous avons changé
→ L’effet mesurable
→ Ce que cela sécurise pour l’entreprise

Tant que vous vous présentez comme une équipe qui “fait beaucoup pour les clients”, vous restez dans un registre opérationnel. Observez-vous : utilisez-vous des leading indicators (adoption, tickets, onboarding) pour partager vos actions ? Mettez-vous au langage financier du board, en lagging indicators (ARR, NRR, cash flow) : il vous attend là où l’impact est lisible sans effort.

Pour gagner en impact à chaque comité stratégique :

• Réduisez vos reportings à 3 indicateurs stratégiques maximum

• Passez plus de temps à parler forecast qu’à détailler vos process

• Simplifiez vos slides : résultat → impact → projection

• Créez votre story-telling, toujours autour de la manière dont vos contributions impactent directement ces lagging indicateurs financiers

Une organisation customer centric :

• Aligne acquisition, rétention et expansion dans ses objectifs globaux

• Partage une responsabilité commune sur le NRR

• Rémunère la rétention et l’expansion autant que le closing

• Structure le CS comme un moteur de valeur et de croisssance, pas comme un support premium

Dans le Cercle, la question n’est pas ‘faut-il être customer centric ?’ mais ‘comment l’incarner structurellement ? Et le débat est loin d’être clos !

Comment ça s’organise chez vous ?

À très vite,
L’équipe Engage
Justine, Sue, Valentin & Gabrièle

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“Faire du CS un pilier stratégique : quelles clés pour embarquer le Comex”.

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