Инструкции к себе как способ предотвращения мискоммуникаций

Лена — новый руководитель небольшой команды. У неё значительный опыт в отрасли, весомый опыт менеджмента, и с бизнес-заказчиками она договаривается на раз-два.

Но вот общение с командой и смежными командами как-то не задается.

Пока все собираются на встречу и болтают в ожидании остальных о том, кто что ел на завтрак, Лена в смолтоке не участвует. Когда соседняя команда приходит с просьбой, Лена сразу тыкает их носом в ссылку на стратегию её направления, и говорит, что просьба не вписывается в приоритеты и выполнена не будет. Сидит на созвонах с каменным лицом. В ответ на новости о завершенных задачах говорит что-нибудь в духе «Ну норм», мол, так и должно быть, и не хвалит команду.

К такому человеку сложно приходить с плохими новостями или признанием в собственном незнании, как решить проблему, и команда старается этого не делать. На корпоративе Лену люди, которые с ней близко работают, избегают: она всё время говорит о работе, а им хочется веселья и афтепати в караоке.

Лена как менеджер с опытом и человек адекватный, конечно, все это замечает, и ей обидно: она вроде старается всех привести к классным результатам и премиям в конце года, а с ней вон как обходятся. И уже не очень понятно, что делать-то.

Получается, людям вокруг Лены некомфортно, ей — тоже, и доверие между ними не то что не усиляется, а как будто со временем идёт в минус.

Конечно, такое бывает не только в отношениях руководитель-команда, но и в отношениях внутри команды или между сотрудниками на похожих позициях из разных команд.

Что такое инструкция к себе?

Это набор информации о том, как вы работаете. О ваших ценностях, методах восприятия информации и принятия решений, реакциях на то или иное. Это может быть документ, которым вы делитесь с людьми вокруг вас, это может быть словесное описание на какой-то встрече. Конечная форма не так важна, как важно содержание, набором которого вы также можете управлять.

Отдельно важно помнить, что прям инструкция к себе как статья на 6 страниц во внутренней базе знаний не во всякой корпоративной культуре будет смотреться уместно, и не всякая команда станет такое читать. Опирайтесь на форматы, которые уже используются и понятны вашей аудитории. В донесении того, как бы вам продуктивнее общаться, точно стоит задуматься о продуктивном общении в первую очередь с нашей стороны.

Такую инструкцию можно иметь под рукой в принципе и раздавать новым знакомым до того, как возникнут проблемы, возвращаться к ней при сложностях во взаимодействии или даже использовать, когда уже всё тяжело, как в случае с Леной. Да, поменять отношения и восприятие, когда уже сформированы негативные предустановки, сложно, — но не значит, что нельзя. И первый шаг — показать, что вы видите проблему, и начать диалог.

Я не говорю, что все проблемы магическим образом уйдут после этого начала диалога, но их точно может стать меньше, а доверия и легкости — больше.

Что мне важно. Важнее всего для меня — прозрачность. Я хочу знать и о классных результатах, и о факапах, как только они происходят. Это позволяет мне планировать, как поддержать команду, и как доносить хорошие или плохие новости до стейкхолдеров.

Что мне не важно. Смолтоки. Ну правда, не понимаю я этот жанр, мне бы поскорее перейти к делу. Но я понимаю, что другим людям это может быть нужно для переключения контекста на новую встречу и новый набор людей. И я готова пробовать и буду рада, если вы будете вовлекать меня в такие диалоги, мне тоже приятно будет поделиться какими-то своими новостями.

Как я воспринимаю информацию. Я визуал, поэтому лучший способ мне что-то рассказать — это дать текст, схемы и картинки. Мне сложно воспринимать информацию на слух без текстового сопровождения, и я очень ценю возможность вернуться и найти что-то в тексте.

Как я принимаю решения. Только на метриках. Мне сложно с визионерскими идеями, не подкрепленными ни одним численным трендом. При этом я не считаю, что для каждой идеи нужен мега-дашборд и многотысячные опросы пользователей. Но хотя бы какая-то небольшая выборка, предметное обоснование, анализ конкурентов с цифрами, — такие вещи очень помогают мне сориентироваться и понять, что важно.

Как я принимаю обратную связь. Мне важны конкретные примеры, когда что-то пошло хорошо или не очень. Я ничего не могу сделать на основе фидбэка вида «ты молодец» или «можно было бы быть и помягче». Даже если корректирующая обратная связь мне в моменте будет не очень комфортна, и поэтому я не смогу сразу ответить, что я буду делать на ее основе, я ценю приложенные усилия и открытость, и обязательно вернусь позже с ответом.

Что меня раздражает. Когда люди сами не ищут ответы прежде, чем обратиться за ними ко мне. Поэтому если вы уже искали ответ, но не нашли, или он вас не устроил, — скажите мне об этом, я высоко ценю самостоятельную работу, и буду рада помочь найти правильное решение тому, кто уже проактивно что-то сделал.

Что значат мои сомнительные реакции:

• Сижу на встрече молча с угрюмым лицом. Увы, я счастливая обладательница так называемого resting bitch face, и мое задумчивое лицо может выглядеть так, будто я вас терпеть не могу. Я стараюсь это контролировать, но не всегда получается. Смело спрашивайте, что я думаю, если у вас есть ощущение, что мне не нравится происходящее — и ответ вас удивит. :)

• Говорю «норм» вместо похвалы. Это моя проблема, у меня нет привычки хвалить людей и признавать их достижения системно. Я работаю над этим, и можно мне указывать на такие моменты. А пока я в процессе, можно просто подставлять мысленно вместо моего «норм» — «круто!», и это будет верно в 100% случаев.

И так далее.

Итак, если захотите попробовать такое составить, вот по какой структуре можно пройтись:

• Как я принимаю решения

• Как я воспринимаю информацию

• Что мне важно и не важно в рабочих коммуникациях

• Как доносить мне идеи

• Как доносить мне обратную связь

• Что значат мои реакции (конкретные фразы, поведение в конкретных ситуациях (в том числе в чатах))

• Что мне было бы важно знать о вашей инструкции к себе

Последний пункт — уж совсем бонусный, но важный.

Инструкция к себе — это не просто указание, как кто-то якобы обязан с вами взаимодействовать. Это способ сделать это взаимодействие прозрачным и комфортным с обеих сторон, без обязательств и нахождения любой из сторон в позиции выше.

Если есть вещи, которые вам важно понимать о собеседниках (например, они информацию воспринимают глазами, ушами или еще как), запрашивайте её и следуйте их инструкциям, не заставляя писать свой документ.

Это всё здорово, скажете вы, но что если я — человек рядом с такой Леной, и она не торопится давать гайды к себе?

А я отвечу: схема примерно та же. Подсветите проблему, предложите решение и начните проблему вместе решать. Начните с себя: покажите ключи к коммуникации с вами, дайте пример такой инструкции к себе, задайте вопросы о непонятных вам моментах в поведении Лены.

Конечно, есть вероятность, что Лена уйдёт в отказ и не захочет заниматься такой ерундой. Тут появляются опции собрать коалицию из команды и показать массовость проблемы, поменять формат донесения информации (как раз например собрав какие-то микро-метрики или с опорой на опрос удовлетворенности команды), эскалировать проблему, и так далее. Вот моя статья о том, как помочь своему лиду не наломать дров в разных ситуациях и с разными причинами стоящими за его поведением, там же разобраны методы разруливания проблем.

В среднем мы всё ещё собираемся в команды, чтобы делать то, что сделать в одиночку не получается. Довольно странно пытаться этим заниматься, не заботясь о комфортной коммуникации, верно? :)

P.S. Эта статья, как и частично предыдущая статья про основу выстраивания доверия, вдохновлены простым вопросом от читательницы рассылки. Прислать свой вопрос или кейс всегда можно мне в телеграм: @catwomenko