#UpToDate 366
Cette semaine, j’ai creusé une thématique qui, j’en suis persuadé, vous concerne directement. Elle vous concerne vous, vos équipes et votre entreprise.
Avec l’IA, vos équipes doivent dorénavant apprendre à faire faire. Ça va les impacter big time, et vous aussi si vous manager des collaborateurs et aussi des prestataires, parce que le mécanisme qui est en train de s’installer impacte tout le monde.
Vous ne vous en rendez d’ailleurs peut-être pas compte, mais cette transformation est probablement la plus grosse que l’on ait jamais connue depuis que nous avons commencé à bosser. Et guess what? C’est maintenant que ça se joue pour nous tous. Pas dans six mois. Maintenant.
Bienvenue dans cette nouvelle édition du samedi.
PPC
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Ce qui compte avec l’IA, ce ne sont pas les outils. Ce sont les usages, les impacts et la valeur que vous saurez en tirer. C’est exactement là que j’interviens. Ici et en conférence aussi.
Vous êtes maintenant 4.635 à me lire chaque semaine, alors bienvenue à vous tous dans cette toute nouvelle édition du samedi.
Qu’on se le dise, la plus grande transformation liée à l’IA en entreprise n’est pas celle qui commence par supprimer des postes. C’est celle qui commence par modifier les rôles. Une personne qui produisait d’une certaine façon, passe maintenant de plus en plus de temps à cadrer une demande, lancer un chat ou un assistant IA, corriger une première sortie, relancer, vérifier, arbitrer, décider, passer à l’acte. Elle est presque en train de prendre un rôle de manager.
Je ne sais pas si vous l’avez déjà senti autour de vous, mais cette montée soudaine dans des chaussures de managers est un véritable choc pour ceux qui ont déjà pigé. Que ce soit pour les collaborateurs… ou leurs managers.
J’ai d’ailleurs trouvé cette semaine quelques articles qui nous donnent des premières clés de compréhension.
Reuters montre que c’est déjà là dans les hubs technologiques en Inde. La valeur glisse du simple savoir-faire technique vers l’expertise métier, l’adaptabilité et la capacité à apprendre. Ce qui signifie une chose très concrète pour les entreprises : produire compte moins que savoir piloter la production.
Le Financial Times pousse plus loin avec les agents que Google ajoute à la recherche et à ses lunettes. Quand l’assistance devient persistante, le travail ne consiste plus seulement à exécuter. Il consiste à décider ce qu’on délègue, ce qu’on supervise, et ce qu’on garde comme effort mental. Ce dernier point est important. Personne n’en parle vraiment encore.
Bloomberg montre que cette bascule est déjà montée jusqu’aux dirigeants, avec l’explosion des formations IA en executive education. Le marché a compris que la compétence rare n’est plus de tout faire soi-même, mais de cadrer un problème et juger un résultat.
En source française, Maddyness rappelle pourquoi ce déplacement est si brutal : si l’IA absorbe les tâches les plus explicites, elle oblige des profils historiquement “producteurs” à entrer dans un rôle de supervision pour lequel ils n’ont jamais été formés. Ce n’est pas un détail RH. C’est une transformation forte qui s’ouvre en ce moment dans beaucoup d’organisations. Elle se passe plutôt silencieusement… enfin jusqu’à présent.
Lu aussi dans le magazine Le Point, la conséquence la plus importante à mon sens. Laissés à eux-mêmes, la plupart des gens ne font pas la transition. S’ils ne sont pas aidés par leur manager et formés, ils s’adaptent en surface et restent perdus en profondeur. Je suis plutôt fier de moi pour avoir trouvé celle-ci : s’adapter en surface et rester perdu en profondeur. Vous pouvez la réutiliser, c’est cadeau.
L’idée forte que je retiens de tout ça est finalement simple : l’IA ne remplace pas seulement des tâches. Elle impose, jour après jour, une montée en management à tous les collaborateurs.
Ce qui va arriver est selon moi un véritable tsunami. Des millions de personnes vont devoir apprendre à faire faire, sans avoir jamais appris à cadrer, contrôler, corriger et arbitrer. Du jour au lendemain, presque sans qu’on leur demande leur avis, des gens très compétents dans leur métier vont se retrouver dans une posture de supervision pour laquelle personne ne les a préparés.
Et là, il y a probablement un rôle énorme à jouer tout de suite pour les managers. Un vrai rôle managerial. Pas celui de déployer des outils. Celui d’éviter une catastrophe. Parce qu’on a déjà vécu cette histoire sous une autre forme, et la structure ici me semble la même. On prend quelqu’un de brillant, de méritant, de reconnu pour ce qu’il produit. On le propulse dans un rôle de supervision sans lui donner les codes, les outils, le temps d’apprendre. Et on découvre, quelques mois plus tard, les dégâts. Le micro-management. Le petit chef. Le flicage compulsif. Le harcèlement parfois, souvent inconscient, presque toujours né de l’inconfort et de la peur de perdre le contrôle. Ça vous rappelle quelque chose ? Ça s’appelle le principe de Peter. On élève les gens jusqu’au niveau de leur incompétence. Ce n’est pas une critique de ces personnes. C’est une critique du système qui les place là sans filet.
L’IA distribue des pouvoirs de management à des gens qui n’ont jamais appris à manager.
Avec l’explosion des usages de l’IA générative en entreprise, on est en train de rejouer exactement ce scénario, mais à une échelle sans précédent. Et si on met aux commandes des gens qui ne sont pas formés à manager ce qu’ils ne produisent plus eux-mêmes, on court droit à la catastrophe. Probablement encore plus vite qu’avant, parce que les outils accélèrent tout, y compris les erreurs.
Dans la partie réservée aux abonnés Premium, je vous donne les clés concrètes pour éviter de tomber dans ce piège. Et éviter à votre entreprise de perdre une fortune en croyant bien faire, et à vous, de vous retrouver avec un joyeux binz à gérer avec votre équipe.
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Pendant des années, les entreprises ont surtout valorisé ceux qui savaient faire faire. Pas forcément ceux qui savaient faire. Et soyons honnêtes, c’était une position assez confortable pour pas mal de monde parce que ne pas produire soi-même, ça libère énormément de temps. Du temps pour les jeux politiques, les manœuvres, la préparation du prochain poste, la conquête du prochain territoire. De la bande passante pour tout, sauf pour le travail réel.
Maintenant, quelque chose change. Tous les collaborateurs, y compris ceux qui produisaient jusqu’ici, vont gagner du temps. Beaucoup de temps. Et avec ce temps, ils vont pouvoir faire ce que seuls les managers faisaient avant : piloter, arbitrer, superviser, orienter, influencer.
Alors la question qui se pose risque d’être super inconfortable pour certains d’entre vous. Qu’est-ce qui va se passer avec tous ces managers du milieu qui servaient principalement de tampon ? Est-ce qu’on va les voir disparaître, rendus obsolètes par des collaborateurs soudainement capables de s’organiser seuls ?
Je ne le crois pas. Je crois exactement le contraire.
Parce que qui va aider les gens à cadrer ? À donner du sens ? À éviter que chacun parte dans sa direction avec son IA sous le bras ? Qui va maintenir la cohérence, la vision, le cap ? On va avoir encore plus besoin de vrais managers. Pas des managers tampons. Des managers qui savent vraiment ce que ça veut dire d’accompagner, de développer, de décider.
C’est là-dessus qu’il va falloir investir. C’est là-dessus que vous allez devoir vous concentrer.
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