Soy un pésimo gerente, y está bien

Estoy leyendo The Awakened Family de Shefali Tsabary, y me está gustando cómo me lleva a muchas reflexiones que poco tienen que ver con paternidad y mucho tienen que ver conmigo como individuo y líder. Habla de cómo criamos: entrenamos a los niños para esforzarse, destacar, ganar, y no les enseñamos nada sobre caerse. Nada sobre qué hacer con la vergüenza, con el error, con el momento en que descubres que hay cosas para las que simplemente no eres bueno.

Nos volvimos expertos en perseguir éxito y olvidamos por completo el valor del fracaso.

Llevo más de veinticinco años trabajando y me tomó como veinte aceptar algo bastante simple: soy un pésimo gerente.

No lo digo con falsa modestia ni como confesión terapéutica. Lo digo como diagnóstico. Soy impaciente, tengo modos bruscos para una cultura como la mexicana, donde la forma pesa tanto como el fondo. Soy exigente de maneras que no siempre explico bien y me cuesta un trabajo enorme definir estándares, escribirlos, sostenerlos y revisarlos. Todo eso que hace que una operación funcione sin depender de quién esté de humor ese día.

Y al mismo tiempo, sé que soy un buen líder. Veo hacia dónde va algo antes de que sea obvio. Conecto cosas que no parecían tener relación. Y tengo una habilidad real para que las personas a mi alrededor hagan el mejor trabajo de su carrera.

Durante años traté esas dos frases como una contradicción que tenía que resolver. Hoy las trato como una descripción.

La diferencia que casi nadie explica bien

Confundimos líder con gerente porque los pusimos en la misma escalera. Como si gerente fuera el nivel uno y líder el nivel cuatro. No lo son. Son oficios distintos, con habilidades distintas, que resuelven problemas distintos.

El líder trabaja sobre la ambigüedad, define hacia dónde, decide qué no vamos a hacer, sostiene la tensión cuando nadie sabe si va a funcionar. Su materia prima es el criterio.

El gerente trabaja sobre la variabilidad, define el estándar, el ritmo, el seguimiento. Construye un sistema que produce el mismo resultado el martes que el viernes, esté quien esté. Su materia prima es la consistencia.

Henry Mintzberg, una de las mentes más brillantes en negocios, lleva décadas diciendo que separar ambas cosas produce visionarios desconectados por un lado y burócratas eficientes por el otro. Tiene razón, pero no absoluta, la lectura práctica no es que cada persona deba dominar ambas. Es que ambas tienen que existir en la mesa. Y si yo no las traigo, alguien más tiene que traerlas, con autoridad real, no como asistencia.

Mi error muchos años no fue ser mal gerente, fue fingir que no lo era.

Dónde termina el trabajo en uno mismo

La cultura del performance se convierte en un hoyo negro: te convence de que toda debilidad es un proyecto de mejora pendiente. Que si todavía no eres bueno en algo, es porque no le has metido suficiente disciplina, y así el fracaso deja de ser información y se convierte en identidad.

Hay una frase que me retumba desde que la leí: the power of pain as a portal to transformation. Me gusta que diga portal y no destino. Un portal es un lugar por el que se pasa, no uno donde se vive. El dolor no te transforma por acumulación, te transforma si lo cruzas, y solo si del otro lado cambias algo. Quedarte a habitarlo no es profundidad, es otra forma de no moverte, ahora siendo víctima.

Aquí es donde el budismo dice algo útil. La primera flecha es el dolor: fallé, no supe, se me cayó. La segunda flecha es la que uno mismo se lanza después: soy un desastre, nunca voy a poder, qué estoy haciendo aquí. La primera flecha viene de afuera, la segunda es opcional y casi siempre duele más. El portal está en la primera, la segunda solo cierra la puerta.

Sí trabajé en ser mejor gerente, aprendí a escribir estándares aunque me aburra. Aprendí a preguntar antes de corregir, aprendí a que mi impaciencia no es urgencia del negocio, es solo mi ansiedad.

Ahora llegué a un punto donde entiendo que seguir empujando ya no me hacía mejor gerente, solo me hacía peor persona conmigo. Y ese punto existe, es real. Charlie Munger lo llamaba conocer el borde de tu círculo de competencia, y decía que lo importante no es qué tan grande sea el círculo, sino qué tan bien sepas dónde termina.

Cuando encuentras un espacio donde no tienes la aptitud, hay tres salidas. Desarrollarla hasta un nivel funcional, no excelente, funcional. Rodearte de alguien que la tenga de verdad y darle el poder de ejercerla. O pivotar: cambiar el rol, el diseño del trabajo, el negocio entero si hace falta.

Las tres son legítimas. La que no lo es: quedarte ahí, sin desarrollar, sin delegar, sin cambiar, alimentando un juicio interno que ya no produce nada.

El dolor sirve cuando lo lees. Deja de servir cuando solo lo repites.

Hoy en Uncommon tengo claro qué parte del negocio es mía y qué parte necesita a alguien que no piense como yo. Me costó años, un par de equipos que merecían mejor jefe, y un libro sobre crianza que terminó hablándome a mí.

¿En qué área llevas años intentando ser bueno cuando lo que necesitas es dejar de ser el responsable de esa área?