Salut,
Bienvenue dans ce numéro 19 de mon exploration de l’événement parfait. Je me suis laissé un an pour le découvrir et écrire un livre. J’ai déjà 19 chapitres écrits.
Ce numéro-là, je l’écris parce que j’ai réfléchi à ce que me partageait Nicolas, il y un an, un responsable événementiel dans un groupe de BTP. Il y aussi eu une réflexion de Joséphine, une cheffe de projet en agence qui a aussi vécu cette situation :
Le DG veut quelque chose de fort. Que les gens repartent avec quelque chose. Que ce soit fort.
Et tous les 2 (et bien d’autres) m’ont demandé :
“Comment je fais ?”
Comme eux, avant, quand j’avais une demande comme ça, je rentrais chez moi, et je me demandais : fort comment ? Fort pourquoi ? Fort pour qui ?
Parce qu’une attente comme ça, ce n’est pas un objectif. Ce n’est pas une direction.
Aujourd’hui, c’est l’évidence tout de suite.
Un truc fort, c’est une émotion que quelqu’un n’arrive pas à formuler autrement.
Et si tu pars là-dessus, tu vas passer des semaines à chercher une idée créative spectaculaire. Un lieu improbable. Un concept visuel ambitieux.
Tu vas fabriquer de l’effet. Pas de l’impact.
Le problème, c’est que “fort” peut vouloir dire cinq choses très différentes. Et selon le niveau où tu te places, l’événement que tu vas concevoir n’a rien à voir.
Voici comment je décode cette demande. Et ce que je propose selon le niveau visé.
C’est le niveau le plus accessible. Et souvent le plus sous-estimé.
Regarde ce que fait Jacob Collier en concert.
En quelques minutes, il fait chanter 5 000 personnes en harmonie à trois voix. Des gens qui ne se connaissent pas. Qui ne sont pas musiciens. Qui chantent ensemble, guidés uniquement par ses mains.
La salle n’est plus spectatrice.
Elle est devenue actrice sans s’en rendre compte.
C’est ça, une ouverture forte. Pas un discours inspirant. Pas un film de lancement à 10 000 euros. Un dispositif qui change physiquement l’état des gens dans les premières minutes.
Oui Jacob coûte cher. mais tu as plein d’autres idées à faible coût. En voici 2 autres :
Le silence actif
L’animateur monte sur scène.
Regarde la salle. Trente secondes. Rien. Pas un mot.
Et là, quand il parle enfin, la salle est suspendue.
Ce que Benjamin Zander fait avec une salle entière de non-musiciens en 20 minutes, changer leur état physiologique avant d’aborder un contenu, est la démonstration la plus propre de ce principe.
Benjamin Zander — The transformative power of classical music (TED)
All that We Share ou autrement appelé la question qui divise physiquement la salle
Dès l’ouverture : “Levez-vous si vous pensez que votre entreprise fait vraiment confiance à ses collaborateurs.” La salle se trie elle-même.
iveau ne demande pas un budget extraordinaire. Il demande une intention claire et le courage de ne pas commencer par les résultats de l’année.
C’est nommer à voix haute ce que tout le monde pense et que personne ne dit.
En novembre 2018, je travaille sur la convention nationale de Philip Morris France. 370 collaborateurs. Trois jours à Bordeaux. Le brief demande des équipes “fières, motivées, convaincues et sereines”.
Mais ce que le brief ne dit pas : les 250 commerciaux de terrain ont vu leur métier s’effondrer en dix-huit mois. Le paquet neutre. Les buralistes qui ferment. IQOS qui arrive et change tout ce qu’ils savent faire. Ils ne manquent pas d’information. Ils ne savent plus s’ils ont encore une place.
L’ouverture de cette convention ne commence pas par les chiffres.
Elle commence par nommer ce que les équipes traversent. Sans édulcorer. Le DG dit ce que personne n’avait encore dit officiellement.
Dix secondes de silence.
Puis on continue.
Ce moment-là coûte zéro euro. Il demande juste qu’un dirigeant ait le courage de dire la vérité avant de parler d’avenir.
C’est le deuxième niveau de “fort”. Et il change la qualité d’écoute pour tout le reste de la journée.
Si tu veux un autre exemple, tu peux reprendre le format de “Fuckup Nights” (La nuit des échecs) intégré en entreprise.
Concrétement, tu fais monter le Comex sur scène non pas pour présenter une success story, mais pour disséquer leur plus gros plantage de l’année, ce que ça leur a coûté, et ce qu’ils ont appris. Cela donne l’autorisation immédiate à toute la salle de parler des vrais problèmes sans langue de bois.
Le lien à regarder : Fuckup Nights (Mouvement mondial de partage des échecs professionnels)
À ce niveau, l’événement commence avant que le premier intervenant ouvre la bouche.
Un de mes inspirations clés, c’est l’’arène 360° et le “Brain Dating”
Concrètement, on supprime l’estrade frontale qui crie “je sais, vous écoutez”.
Il te suffit de mettre tes speakers au centre, au même niveau que le public. Ou encore mieux, reprendre le concept des espaces de réunion improbables (dans une piscine à balles, sur des chaises suspendues) pour forcer le lâcher-prise physique qui entraîne le lâcher-prise intellectuel.
Le lien à regarder : C2 Montréal (La référence mondiale absolue en matière de scénographie d’affaires disruptive)
Tu as aussi des idées de scénographie qui vont mettre en réflexion ton audience.
Je pense à la chaise vide du client
Une chaise vide au premier rang, face aux dirigeants. Sur le dossier : “Votre client.” Aucune explication au début.
J’ai découvert ça avec Amazon. On pose symboliquement la place du client dans toute décision stratégique.
Si tu veux en savoir plus, c’est ici :
The Empty Chair: Amazon’s approach to customer obsession (Forbes)
Autre idée, tu as la salle qui dit quelque chose par son mobilier
Tables rondes → égalité de parole.
Gradins → hiérarchie.
Îlots de 5 → coopération cellulaire.
Choisir le mobilier comme premier message de la journée.
Le World Café (un atelier d’intelligence collective) a théorisé comment la disposition physique structure la qualité des échanges.
Si tu ne connais pas, je te laisse aller regarder ici : The World Café Method — theWorldCafé.com
Ce niveau demande que la scénographie soit pensée comme un message, pas comme un décor.
La question à poser à ton DG : si les participants devaient comprendre l’intention de cet événement rien qu’en entrant dans la salle, qu’est-ce qu’ils devraient ressentir ?
Ici on quitte le registre de la transmission.
Les participants ne reçoivent pas. Ils fabriquent.
Une première idée, c’est Le “Lego Serious Play” à grande échelle. Oubliez les post-its que personne ne relit. Les participants doivent construire physiquement la solution à leur problème opérationnel avec des briques. Quand les commerciaux construisent la maquette de leur frustration avec le SAV, le problème devient palpable, discutable et solvable.
Le lien pour comprendre : Lego Serious Play (Méthodologie certifiée de réflexion et de résolution de problèmes)
Ce résultat-là ne vient pas d’une bonne idée créative. Il vient d’une architecture pensée pour que la salle soit l’auteure de quelque chose. Et ça, ça se conçoit. Ça se scénarise. Chaque séquence participative est construite pour produire un livrable réel, pas pour “mettre de l’interaction”.
C’est le niveau le plus rare. Et le seul qui mérite vraiment le mot “fort”.
Pas un souvenir. Pas un bon feedback sur SurveyMonkey trois jours après.
Un avant et un après mesurable dans les comportements trois semaines plus tard.
Ce niveau exige les quatre précédents. Une ouverture qui change l’état. Un moment de vérité. Une scénographie cohérente. Une salle qui produit. Mais il exige aussi quelque chose que beaucoup d’événements n’ont pas : une colonne vertébrale narrative qui tient du début à la fin.
Une seule phrase qui gouverne tout. Le discours d’ouverture. L’ordre des séquences. Le ton de l’animateur. La façon dont on termine. Cette phrase n’apparaît jamais dans l’événement. Mais elle est partout.
Et c’est elle qui fait que les gens font quelque chose de différent le lundi matin.
Le contexte de l’époque : Philip Morris France est en pleine bascule vers IQOS, son produit à chauffer le tabac. L’État a imposé le paquet neutre. Les buralistes ferment. Les ventes de cigarettes s’effondrent.
Et les 250 commerciaux de terrain vivent quelque chose de particulier.
En dix-huit mois, tout ce qu’ils savaient faire est devenu obsolète. Les linéaires. Les relations buralistes. Les arguments de vente. Leur savoir-faire entier.
Ils savent qu’IQOS existe. Ils ne savent pas si eux ont encore une place dans ce nouveau monde.
Ce n’est pas un problème de motivation.
C’est une crise d’identité professionnelle.
Et ça, le brief ne le disait pas. Pas parce que le client avait mal travaillé. Parce que personne ne lui avait posé la bonne question.
La question que personne ne pose
La bonne question, c’est rarement “qu’est-ce que vous voulez leur dire ?”
C’est “qu’est-ce qu’ils vivent en ce moment, et qui les empêche d’avancer ?”
Quand tu arrives à cette réponse, l’événement s’écrit presque tout seul.
Parce que tu ne cherches plus un concept spectaculaire.
Tu cherches la forme juste pour une situation réelle.
CO’LAB — ce que ça a produit
La réponse créative s’appelle CO’LAB.
Contraction de collaboration et de laboratoire.
Pas un thème décoratif. Pas un mot posé sur un fond sombre avec une police bold.
Une intention : on ne vient pas recevoir des messages. On vient créer ensemble.
Le lieu incarne ce choix. Darwin, à Bordeaux. Une ancienne friche militaire reconvertie en espace d’innovation. Un endroit qui dit physiquement que la transformation n’est pas une menace. C’est une matière à travailler.
L’ouverture ne commence pas par les chiffres de l’année.
Elle commence par nommer ce que les équipes traversent. Sans édulcorer.
Au bout de trois jours, Philip Morris France ne repart pas avec un replay de convention.
Elle repart avec 35 problèmes opérationnels identifiés, nommés et priorisés par les commerciaux eux-mêmes. SAV trop complexe. Discours incohérent en zone hors pilote. Buralistes non engagés.
Pas une liste de slides à retenir.
Un plan de travail à déployer.
Ce résultat-là, ce n’est pas de la créativité. C’est la conséquence directe d’avoir trouvé la bonne colonne vertébrale avant de concevoir quoi que ce soit.
La prochaine fois qu’un donneur d’ordre te dit “je veux quelque chose de fort”, ne cherche pas l’idée forte.
Demande-lui à quel niveau il est prêt à aller.
Parce que le niveau 1 s’organise en trois semaines. Le niveau 5 se conçoit en trois mois.
Et entre les deux, il y a une conversation à avoir. Celle que la plupart des gens évitent parce qu’elle oblige à parler de courage autant que de budget.
Sur ton dernier événement, tu étais à quel niveau ? Et à quel niveau aurais-tu voulu être ?
Envoie-moi ta réponse. Je te lis.
Benoît
PS : Si tu veux qu’on travaille ensemble pour définir le niveau juste pour ton prochain événement et construire la colonne vertébrale qui va avec, réponds à cet email. Trente minutes au téléphone suffisent pour y voir beaucoup plus clair.
PPS : Numéro 20 : comment écrire les premières minutes d’un événement pour que la salle écoute vraiment. Parce que c’est là que tout se joue.
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