Il Teambuilding del venerdì è pornografia aziendale

Reparti in guerra da mesi, priorità mai chiarite, manager passivo-aggressivi.

Ma è venerdì pomeriggio. Ecco le opzioni:

• Dividi tutti in gruppetti e vedi chi costruisce la torre più alta con spaghetti, marshmallow e nastro adesivo. Vince il team che ha smesso prima di crederci.

• Pesca una carta e racconta come questo animale rappresenta il tuo modo di lavorare. Esce il lupo. Esce il falco. Esce il delfino. Non esce mai il criceto esausto che gira nella ruota dei processi inutili.

• Aperitivo aziendale. Volontariamente obbligatorio. La coesione di squadra si misura in spritz. Stessi conflitti, ma con più prosecco. Sempre se Marco non beve troppo e non dice quello che pensa al capo.

• Foto aziendale per LinkedIn. Braccia conserte, sorrisi forzati. Caption: Un altro pomeriggio di crescita, connessione e visione condivisa. La sola visione condivisa è la voglia di andare via.

Lo abbiamo fatto tutti. In gergo aziendale si chiama teambuilding.

E invece è pornografia.

Non è un’esagerazione. Il meccanismo è quello. Vivi un’esperienza artificiale. Hai la sensazione di intimità. Ma non stai avendo vera intimità. Dopo, il vuoto. E con esposizioni ripetute ti serve più stimolazione per lo stesso effetto. Desideri la connessione, senti il rush temporaneo, non ottieni mai la cosa vera.

Il team building del venerdì funziona esattamente così.

La dopamina sale: risate, spritz, torre di spaghetti, senso di appartenenza. Abbiamo la sensazione di essere in un team. Ma non stiamo avendo un team vero. I conflitti sono ancora lì. I ruoli sono ancora confusi. E lunedì ci troveremo nella stessa situazione di sempre.

Nel tempo la capacità di fare squadra, invece di migliorare, peggiora. Perché il teambuilding del venerdì da a tutti l’illusione che il team funzioni. E con esposizioni ripetute alla stessa esperienza, servono stimoli diversi o più intensi per avere lo stesso effetto: escape room, cooking, coro gospel, incentive. Le possibilità sono infinite, l’unico limite è la tua immaginazione il budget.

Ah, dimenticavo... sempre se per sbaglio qualcuno non si è lasciato prendere dal momento e non si è esposto un po’ troppo in un contenitore finto e non sicuro.

Perché il danno vero è quello che nessuno nomina:

Il teambuilding non è solo inutile. È pericoloso. Ti esponi in un contesto che non ha la sicurezza psicologica per reggere quello che emerge. E il lunedì non è uguale. È peggio.

Nel 2009 un gruppo di ricercatori della University of Central Florida ha passato in rassegna sessant’anni di studi per capire se il teambuilding funziona.

La risposta: effetto moderato su come le persone si sentono, nessun effetto misurabile sulla performance.

Ma c’è un dato peggiore. Uno studio della Penn State University ha scoperto che le attività ricreative aziendali riducono il turnover - le persone restano - ma riducono anche produttività e vendite.

Tieni le persone, ma sono produttivamente spente.

E quelle che non si spengono - le migliori, quelle che vogliono lavorare sul serio - guardano l’escape room, guardano la torre di spaghetti, guardano la foto LinkedIn, e cominciano a cercare un posto dove le cose si prendono sul serio.

La pizza del venerdì non ti fa perdere le persone mediocri. Ti fa perdere quelle brave.

Nei primi anni duemila ho lavorato con la realtà che per prima ha portato la formazione motivazionale in Italia. Seminari di una giornata - dalle dieci a mezzanotte. Obiettivi, visualizzazione, prove speciali. Era roba nuova, coraggiosa, in un mercato che non aveva mai visto niente del genere. Inchiodato da formazione in aula vecchia e inutile. E funzionava.

Almeno quello era intenso. Almeno quello aveva il coraggio di metterti davanti ai carboni ardenti. Quello che è venuto dopo - la pizza del venerdì, l’escape room, il corso di cucina aziendale - è il surrogato annacquato della stessa logica. Meno coraggio, meno impatto, stesso meccanismo: stimolo esterno, picco, vuoto.

È solo Marketing di stati alterati

Ma quando funzionava - quando era roba vera - non c’erano solo le aziende che compravano, gli articoli di giornale, e i vecchi “formatori” che criticavano indignati qualcosa che non avevano capito.

Qualcuno ha avuto la buona idea di misurarla, quell’energia. L’Università Bocconi ci ha messo sopra una ricerca.

Duecento promoter assicurativi, questionari prima e dopo, gruppo di controllo. I risultati erano chiari: chi aveva fatto il corso registrava un +30% sulla percezione della propria performance. Senso di autocontrollo +32%. Senso di autodeterminazione +39%.

I numeri veri - il fatturato - raccontavano un’altra storia. I corsisti crescevano del 12%. Quelli che il corso non l’avevano fatto calavano del 7%. Un differenziale reale del 19%.

Sembra un successo. E in parte lo è. Ma c’è un numero che nessuno guarda abbastanza. +30% sul questionario, +12% sulle vendite. Diciotto punti di differenza. Non sono performance. Sono percezione. Le persone si sentivano trasformate. I loro risultati erano migliorati - ma di un terzo rispetto a quanto credevano.

La Facoltà di Psicologia dell’Università di Padova coinvolta nella ricerca non aveva dubbi: l’impatto era solo ad un grado superficiale ed emotivo, con effetto di breve durata. Gli stessi ricercatori che avevano partecipato al corso lo scrivevano nella relazione: gli effetti iniziali erano molto intensi, ma la durata è stata breve.

Breve. Ecco la parola scomoda.

Perché la formazione - qualsiasi formazione - ha una curva di decadimento documentata. Una ricerca pubblicata su Human Resource Management nel 2006 l’ha misurata.

Subito dopo un intervento, il 62% delle persone applica quello che ha imparato. A sei mesi siamo al 44%. A un anno al 34%.

Ma nel caso della motivazione estrinseca il decadimento non è solo fisiologico. È strutturale. Non stai insegnando un’abilità che la persona può praticare da sola. Stai somministrando un’emozione che funziona solo finché qualcuno fornisce contesto e strumenti.

E qui arriva il secondo studio. Stessa Bocconi, un anno dopo, stessa tipologia di corso - ma su consulenti che ne avevano già fatti due o tre. Questa volta i ricercatori sono chiari: nessun cambiamento cognitivo o attitudinale misurabile. Il corso non ha avuto alcun tipo di effetto sui partecipanti. Zero.

Il fatturato? Sale lo stesso: +23% nel bimestre, +37% anno su anno. Ma i ricercatori lo attribuiscono ad altri fattori di contesto. Non al corso. I numeri si muovevano per conto loro. Il corso era diventato irrilevante.

Due studi. Stessa università. Stessa metodologia. La sequenza racconta una storia che chi lavora nelle dipendenze conosce bene:

Primo hit potente. Poi tolleranza. Poi dipendenza, senza più nessun beneficio.

La prima volta funziona. La seconda meno. La terza niente. Ma il sistema continua a somministrare perché dopo ogni corso la gente è contenta. E la gente contenta non fa domande scomode.

Ora guarda il tuo team building del venerdì con gli stessi occhi.

Il meccanismo è perfetto:

• L’industria della motivazione vende un cambiamento di percezione e lo chiama performance.

• Il fornitore misura il gradimento e lo chiama risultato.

• L’HR compra il gradimento perché è l’unico numero che ha.

E il ciclo ricomincia. Ogni trimestre. Ogni anno. Ogni budget.

Quanto ti costa un team building trimestrale? E quanto ti è costato sostituire la persona che se n’è andata tre mesi fa?

Sostituire un dipendente qualificato costa tra sei e nove mesi di stipendio. Lo dicono SHRM e Gallup.

Stai spendendo per il palliativo e perdendo per la malattia.

Ma la domanda vera non è se il teambuilding funziona. Questa domanda ha già una risposta. Hai appena letto i numeri ma, dentro di te, già lo sapevi... giusto?

La domanda, quella scomoda, è un’altra:

Se stai ancora pensando a quale aggettivo mettere al posto dei puntini, questa newsletter è il posto giusto. Non troverai ricette motivazionali. Troverai le domande che nessuno ti fa in azienda.

C’è un’alternativa. Ma non è un altro evento del venerdì. E non è nemmeno un corso.

È la fatica di fermarsi e fare il lavoro vero. Quello scomodo.

La prima parte di quel lavoro è capire cosa muove davvero ogni singola persona del nostro team.

Non cosa pensiamo che la muova. Non cosa ci piacerebbe che la muovesse. Quello che effettivamente la mette in moto - e che nella maggior parte dei casi non ha niente a che fare con quello che l’azienda pensa di sapere.

Il tuo miglior manager non è detto che sia mosso solo dai soldi. La tua PM più affidabile non è detto che cerchi la carriera. La persona che hai promosso l’anno scorso a team leader non è detto che lo volesse davvero nel profondo, né che fosse la cosa migliore per lei gestire un team.

Ne ho viste a decine di situazioni così. Un’azienda che perde il miglior venditore della rete. Bonus record, auto aziendale, incentive trip… ma poi se ne va lo stesso. L’azienda non capisce. Gli abbiamo dato tutto. Tutto quello che lo avrebbe motivato, secondo l’azienda. Non quello che era davvero importante per lui. Oppure vogliamo parlare della giovane risorsa più promettente, sulla quale si è investito tempo, risorse in formazione e piano di carriera... che se ne va senza nessun segnale premonitore?

Mappare il profilo motivazionale? Buona idea. Ma spesso ormai è tardi, e i giochi sono fatti.

Molte aziende lavorano per anni con le persone, senza mai chiedersi chi siano davvero.

Come nelle relazioni di coppia quando succede qualcosa che non ti aspetti e scopri all’improvviso che non hai mai capito chi avevi a fianco.

Uno strumento per farlo esiste: TTI Success Insights®

Lo uso da anni con i team che seguo, fa emergere quello che funziona davvero, senza bisogno di essere stimolato.

Non è più facile lavorare con le motivazioni vere delle persone? Ed essere trasparenti e sinceri se non possiamo soddisfarle, invece di tirare a indovinare con la sfera di cristallo?

La seconda parte del lavoro è ancora più scomoda. È mettere la verità sul tavolo. Davanti al team, davanti al capo. Far emergere i conflitti che il venerdì dello spritz tiene sotto il tappeto. È facilitazione. Quella vera.

Non un workshop con i post-it e la musica di sottofondo. Significa entrare nelle riunioni dove le cose vere non si dicono e creare le condizioni perché succeda. La rottura diventa la base per la ricostruzione, non un’esplosione.

Disclaimer: Si può fare solo se il team leader ha la forza di mettersi in gioco fino in fondo e per primo. Perché il principio del “guidare con esempio” resta sempre valido. Anche senza i carboni ardenti.

Non è spettacolare. Ma non scade lunedì.

Quell’esperienza nei primi anni duemila è stata fondamentale. È stata una palestra dal valore inestimabile. E mi ha insegnato che l’energia delle persone non basta accenderla. Devi capire da dove viene. Chi ha avuto il coraggio di portare quella roba in Italia, quando nessuno lo faceva, merita rispetto.

Ma il rispetto più grande che posso dare a quell’esperienza è dire la verità su quello che ho visto dopo: la curva che scende, il bisogno di un’altra dose, e la domanda che mi ha cambiato la direzione.

Ad un certo punto ho smesso di cercare come caricare le persone e ho cominciato a chiedermi cosa le muove davvero. È un lavoro diverso. Meno spettacolare. Meno fotogenico. Più sostenibile.

Il teambuilding del venerdì è rassicurante. Riempie un pomeriggio, produce una foto, giustifica una voce di budget. E per un momento - un momento breve - tutti si sentono parte di qualcosa. Ma è solo una sensazione passeggera.

Aggiungo solo un ultima cosa, che nessuno dice:

Pensare di dover motivare il proprio team è il vero problema.

Chi decide che il team va motivato si sta posizionando - nell’ipotesi più ottimistica senza accorgersene - su un gradino più alto. Sta dicendo: io so cosa ti serve, tu no. Sta decidendo che l’altra persona non ha abbastanza drive da sola. Che ha bisogno di qualcuno che glielo somministri. Anche con le migliori intenzioni, sta uccidendo il potenziale delle proprie persone.

Nessuno ha mai chiesto a Marco cosa lo muove davvero.

Forse è il momento di farlo.

Se conosci qualcuno che sta organizzando un teambuilding venerdì prossimo - o qualcuno che si sta preparando a subirlo - inoltragli questo articolo. In entrambi i casi c’è ancora tempo per cambiare idea.

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Max Bindi.
Il Facilitatore

Solo operazioni a cuore aperto.

maxbindi.it

Riferimenti Essenziali

Università Bocconi, Ricerca sull’efficacia dei corsi di formazione motivazionale nella rete vendita assicurativa - Corso di Metodologie e tecniche di ricerca e analisi organizzativa, A.A. 2001-2002.

Università Bocconi / F. Hugony, Ricerca sull’incremento motivazionale nella rete vendita assicurativa, 2003.

C. Klein et al., “Does Team Building Work?”, Small Group Research, 40(2), 2009.

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M.J. Tews, J.W. Michel, A. Stafford, “Does Fun Pay? The Impact of Workplace Fun on Employee Turnover and Performance”, Cornell Hospitality Quarterly, 54(4), 2013.

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