Ieri un imprenditore mi ha chiesto di tornare a collaborare con lui.
La sua azienda sta crescendo rapidamente. I ricavi aumentano, il numero delle persone è raddoppiato, la struttura organizzativa inizia a diventare più complessa. Allo stesso tempo emergono problemi tipici di molte PMI in fase di crescita: tensioni di cassa, difficoltà nel delegare, necessità di ridefinire ruoli, processi e rapporti tra soci.
Non mi ha chiesto un business plan. Non mi ha chiesto una perizia. Non mi ha chiesto una soluzione pronta.
Mi ha detto una frase molto chiara: voglio prepararmi per tempo, mantenere più opzioni possibili e non trovarmi costretto a prendere decisioni quando sarà troppo tardi.
È una richiesta che sintetizza molto bene il vero valore della consulenza.
Il nostro lavoro non consiste nel dire all’imprenditore cosa deve fare. Consiste nel metterlo nelle condizioni di poter scegliere.
Molte imprese crescono. Non tutte, però, diventano più forti.
Accade spesso il contrario. Aumentano il fatturato, i clienti e i collaboratori, ma si riduce la capacità dell’imprenditore di decidere con lucidità.
Le cause sono quasi sempre le stesse:
la struttura organizzativa resta quella di quando l’azienda era molto più piccola;
la cassa diventa insufficiente rispetto alla velocità della crescita;
l’impresa dipende ancora troppo dal fondatore;
non esistono dati affidabili per confrontare scenari alternativi;
le decisioni vengono prese sotto pressione.
In questa situazione, l’imprenditore continua formalmente ad avere molte possibilità. In realtà, però, la sua libertà di scelta si restringe progressivamente.
Se la liquidità manca, l’aumento di capitale non è più una scelta ma una necessità.
Se la banca chiede garanzie urgenti, il rapporto con il sistema finanziario non è più negoziabile.
Se l’organizzazione non regge la crescita, l’ingresso di un manager o di un socio diventa una decisione presa per emergenza e non per strategia.
Il problema non nasce quando arriva la difficoltà. Nasce molto prima, quando l’impresa cresce senza prepararsi.
Molti imprenditori preparati e intelligenti tendono a rinviare.
Non perché non vedano il problema. Lo vedono benissimo. Semplicemente, l’operatività quotidiana, la crescita e l’urgenza dei risultati portano a concentrarsi su ciò che è immediato.
Così si rimandano temi che sembrano secondari:
costruire un reporting più chiaro;
capire quanta cassa servirà davvero nei prossimi 12-24 mesi;
ridurre la dipendenza dall’imprenditore;
ridefinire ruoli e responsabilità;
valutare in anticipo diverse opzioni di sviluppo.
Fino a quando accade qualcosa: un picco di crescita, una tensione finanziaria, un socio che vuole uscire, un investitore che si avvicina, un manager che se ne va.
A quel punto le alternative esistono ancora, ma sono meno numerose, più costose e spesso peggiori.
Chi arriva tardi non sceglie davvero. Subisce.
Quando una banca, un investitore o un potenziale socio valuta un’azienda, raramente guarda soltanto ai numeri.
Guarda soprattutto alla qualità delle possibilità che quell’impresa ha davanti.
Un’azienda che dispone di cassa, governance, dati affidabili e management autonomo può scegliere se:
crescere con risorse proprie;
aprire il capitale;
ricorrere al debito;
rinviare un’operazione straordinaria;
selezionare il partner migliore.
Un’azienda impreparata, invece, spesso può scegliere soltanto tra soluzioni obbligate.
È per questo che il vero valore della consulenza non coincide con il documento prodotto.
Non è il piano industriale, la valutazione, il business plan o il parere tecnico.
Questi strumenti servono soltanto se aiutano l’imprenditore ad ampliare il numero delle alternative disponibili.
La parte più importante del nostro lavoro avviene spesso quando non esiste ancora un’urgenza.
È il momento in cui l’imprenditore può ancora permettersi di ragionare, simulare, confrontare scenari.
In questa fase è possibile:
capire quali saranno i punti critici della crescita;
stimare in anticipo il fabbisogno di cassa;
verificare se la struttura organizzativa è adeguata;
valutare se l’azienda dipende troppo dal fondatore;
costruire più opzioni prima che una sola diventi obbligata.
Talvolta la soluzione migliore sarà coinvolgere un manager. In altri casi sarà necessario ripensare la struttura societaria, rallentare la crescita, cercare nuova finanza o prepararsi a un futuro ingresso di investitori.
La scelta corretta cambia da impresa a impresa.
Ciò che non cambia è il metodo.
Prima si costruiscono le alternative. Poi si decide.
Molti imprenditori pensano che il valore della propria azienda dipenda soprattutto dai ricavi, dall’EBITDA o dal tasso di crescita.
Sono elementi importanti, ma non sufficienti.
Un’impresa vale di più quando consente a chi la guida di avere più possibilità, più tempo e maggiore capacità negoziale.
Vale di più quando non obbliga il fondatore a decidere in fretta.
Vale di più quando permette di scegliere se crescere, attendere, aprire il capitale, cambiare organizzazione o non fare nulla.
Per questo il vero obiettivo della consulenza non è trovare una risposta.
È fare in modo che, quando arriverà il momento di decidere, l’imprenditore abbia ancora il privilegio di poter scegliere.
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