Quattro documenti recenti, pur affrontando temi diversi, convergono su un punto: in un contesto di crescente incertezza, valutazione e M&A richiedono sempre più capacità di interpretare la qualità degli asset, della governance e degli scenari, e sempre meno l’applicazione meccanica di modelli e multipli.
Bisogna comprendere l’architettura del valore. Misurare non basta più, è necessario comprendere quali asset, relazioni, opzioni strategiche e strutture di governance rendono il valore sostenibile nel tempo.Share on X
Il PwC Mid-Year Outlook 2026 proietta il valore globale delle operazioni verso i 4.000 miliardi di dollari (+13% sul 2025) a fronte di un numero di transazioni in calo di circa il 13%. Le operazioni sopra i 5 miliardi valgono quasi metà del mercato: escludendole, il valore complessivo risulterebbe in diminuzione. Per l’advisor che segue PMI è facile trarre conclusioni:
la distanza tra asset di qualità e asset ordinari è destinata ad ampliarsi.
L’analisi TMT di PwC mostra compratori che distinguono tra software AI-native, AI-resilient e AI-exposed, e che scelgono tra acquisizione, minoranza, joint venture, partnership o semplice accesso a infrastrutture e competenze.
La conseguenza per la valutazione è precisa: il valore strategico di un asset non coincide con la necessità di possederlo.
Alla dicotomia build–buy si sostituisce una scala più articolata — build, buy, partner, access — rilevante nella stima degli intangibili e nella definizione delle strategie di crescita.
Il working paper di Cumming, Hernandez e Ji (8.634 osservazioni firm-year su società USA) ci suggerisce una lezione per il passaggio generazionale: il vero rischio non è la proprietà familiare, ma una governance che scivola verso il trincerarsi nel proprio ruolo di erede.
Il ricambio non dovrebbe limitarsi a trasferire proprietà e potere, ma ridisegnare i meccanismi di accountability.
Il paper di Park e Park sostiene che la struttura dell’incertezza sottostante alla valutazione può essere ricostruita osservando le regole con cui si attribuiscono i valori.
L’implicazione metodologica è distinguere tre concetti spesso sovrapposti:
il rischio, quando è possibile attribuire probabilità ragionevoli agli scenari;
l’incertezza, quando scenari o probabilità sono difficili da definire;
l’errore di valutazione, che attiene alla qualità del modello, delle informazioni e del giudizio professionale.
Una distinzione con applicazioni evidenti a PMI innovative, startup e imprese in turnaround.
La qualità della consulenza dipenderà sempre meno dalla capacità di produrre un numero e sempre più dalla capacità di comprendere quali asset, relazioni, opzioni strategiche e strutture di governance rendono quel numero sostenibile nel tempo.
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