Quand une tension émerge, que ce soit au travail, en famille ou dans des engagements associatifs, j’ai souvent en premier réflexe de chercher la cause. Qui a fait quoi à quel moment ? Qu’est-ce qui a dérapé ? Et, surtout, quel est le nœud à l’origine de la tension, qui permettra de tout dénouer si on met le doigt dessus.
Ce réflexe est utile : il m’invite souvent à une recherche de discernement, et à cultiver de la justesse dans mon analyse des tensions. Mais il a un gros angle mort : l’oubli du contexte dans lequel les personnes et les relations baignent.
Dans cette édition, je vous propose de cultiver un deuxième réflexe : l’exploration du contexte. Pas pour effacer les responsabilités des personnes, mais pour mieux les situer.
Au menu de l’édition de cette semaine :
Deux exemples où explorer le contexte permet de désenflammer un conflit
Quels éléments du contexte regarder pour prendre du recul
Un outil pour co-construire quand le contexte ne change pas
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Les tensions et les conflits font partie des relations. Elles sont inévitables et d’une certaine manière elles permettent de faire évoluer les relations. En effet, elles sont souvent le signal de besoins émergents, de situations non résolues, ou de changements à amener. Et en soi, ceci est une bonne chose : toute relation est vivante, et le désaccord est normal (lire ma newsletter précédente à ce lien)
Quand des tensions et conflits prennent trop de place et nous impactent au quotidien, nous y mettons de l’attention et c’est bien normal. Nous voulons avancer, résoudre ce qui est problématique et prendre soin de nos relations.
Quand les tensions et conflits sont intenses, nous pouvons tomber dans l’écueil de ne regarder que les responsabilités des personnes. Il y a souvent des éléments d’explication des origines de la tension à cet endroit là, ou des éléments d’aggravation présents. Cependant, n’oublions pas de regarder le contexte dans lequel les personnes évoluent.
Deux exemples pour illustrer :
Imaginons une entreprise en forte croissance. La production augmente, mais le nombre de salariés reste le même. Le rythme de travail se tend, des tensions commencent à émerger. On peut aller regarder du côté des salariés, des raisons entre les personnes qui expliquent les tensions. On peut aussi regarder du côté de la direction, qui aurait sûrement dû embaucher plus tôt. Si on prête attention au contexte de forte croissance, cela peut aussi conduire à une discussion collective pour nommer le contexte de forte croissance, les effets sur l’équipe et trouver des solutions de restructuration / embauche qui permettraient à l’équipe de retrouver leur équilibre.
A Noël, lors d’un dîner, deux sœurs se disputent parce que l’apéritif a commencé sans attendre une des deux sœurs. On peut transformer ce sujet en sujet de manque de respect, de considération ou de manque d’empathie. Mais si on regarde le contexte, on pourrait se rendre compte que cela fait des années qu’elles ne s’étaient pas vues à Noël, que de nouvelles personnes ont rejoint la famille et que tout le monde a une attente que “ça se passe bien”. Cela n’enlève pas la responsabilité des deux sœurs dans leur communication mais cela peut alléger leur discussion pour le prochain Noël.
C’est ça, regarder le contexte : ne pas effacer la part des personnes, mais remettre les tensions dans leur contexte.
Le contexte est tout ce qui n’est pas de l’ordre des personnes ou des relations directes. En voici une liste à la Prévert (peut être à garder sous un coin de table pour les prochaines tensions que vous rencontrerez) :
Contexte économique : risque de perte de chiffre d’affaires, perte de chiffre d’affaires, risques économiques, financiers, changement de législation, contraintes géographiques…
Par exemple, en période de récession économique, il y a de bonnes chances pour que cela crée de l’incertitude, du stress, et fasse émerger des tensions latentes, parce que les personnes sont au contact de ce stress.
Contexte structurel : réorganisation interne, changements de postes, départs de personnes clés, nouveaux recrutements, absence de clarté dans l’organisation, politique décisionnelle floue…
Par exemple, une gouvernance inadaptée dans une structure peut expliquer des tensions sur des fonctionnements internes, des positionnements de personnes dans la structure et des manières de prendre des décisions.
Environnement géographique / physique
Par exemple, un cadre de vacances peut porter un implicite qu’ici on se détend et que parler des sujets inconfortables n’est pas bienvenu.
Le moment où la tension émerge
Par exemple, les moments de grande charge de travail (les soldes pour les commerces par exemple) peuvent être plus propices à du stress ou une ambiance générale de pression.
Les environnements relationnels
Par exemple, dans des associations, c’est intéressant de regarder pas seulement au niveau des deux personnes impliquées dans un conflit, mais d’aller regarder les relations de manière générale, ou la gouvernance (salarié.es, bénévoles, bureau, conseil d’administration…). Un dysfonctionnement dans une relation dans une association peut parfois être le signal d’un dysfonctionnement à un autre endroit.
Dynamiques de pouvoir dans la relation
Par exemple, la présence de plusieurs personnes à des grades hiérarchiques différents peut générer des tensions lors de négociations collectives (si les dynamiques de pouvoir ne sont pas prises en compte) - tout le monde n’ayant pas la même marge de manœuvre.
Que nous le voulions ou non, le contexte joue un rôle dans nos relations. Nous ne sommes pas des êtres flottants dans un monde immatériel. Nous baignons dans un ensemble d’interactions, de systèmes, qui interagissent les uns avec les autres et avec nous.
Le contexte peut jouer deux rôles distincts dans une tension : en être une cause directe, ou agir comme un accélérateur et venir enflammer ce qui couvait déjà.
Dans les deux cas, l’ignorer peut parfois revenir à soigner un symptôme sans regarder le terrain dans lequel il prend racine.
Dans une tension, poser la question “Qui est responsable ?” peut permettre de trouver les personnes à impliquer, et parfois à réparer les torts causés.
Quand la tension est liée au contexte, la recherche d’un responsable est plus difficile. Quid dans une entreprise de qui est responsable des tensions liées à une crise économique au niveau du pays, un sujet difficilement soluble à l’échelle d’une structure.
Dans ces moments où la tension est plus attribuable au contexte, notamment quand vous n’avez pas prise sur le contexte (reprenons ce contexte de crise économique d’un pays), la question de “qui est responsable” peut être moins soutenante que la question de “comment faisons-nous avec ?”
Passer de “qui est responsable ?” à “comment faisons-nous avec ?”, c’est chercher à aller dans un mode de co-construction où les personnes impliquées cherchent, ensemble, à co-construire des modalités satisfaisantes pour aménager ce qui peut l’être face à un contexte qui ne bougera peut-être pas.
Et cette question est extrêmement puissante. Accueillir la réalité d’un contexte complexe, difficile, pesant voire inextricable, se dire “oui, nous faisons face à une crise économique, et devons trouver des manières de faire avec cela”, c’est sortir du déni de cette réalité. Et c’est aussi remettre le curseur au juste endroit : ne pas chercher à changer ce qu’on ne peut pas changer, mais chercher à voir comment on peut faire avec cette situation qui existe de toute façon.
Dans ce genre de situation, une discussion collective pourrait être menée. Mais, avant de partir dans des discussions collectives, deux précautions :
Choisir soigneusement qui associer à cette réflexion
Plus les personnes sont en souffrance liée à la situation, moins elles sont en capacité de co-construire. Dans ce cas-là, des entretiens bilatéraux, des arbitrages clairs de la part des décisionnaires peuvent être nécessaires, pour ne pas remettre le poids du sujet sur les épaules des personnes qui n’en ont pas la capacité à ce moment (voir la newsletter à ce lien à ce sujet).
Prendre soin des personnes qui portent le sujet
Pour pouvoir mettre des équipes en pleine sécurité, encore faut-il que les personnes qui les pilotent le soient elles-mêmes.
Cela peut se faire de nombreuses manières : par le soutien d’ami.es, par le soutien de pair.es qui vivent / ont vécu des situations similaires, par des groupes d’entraide (comme peuvent le faire le CJD, Ticket for Change ou d’autres structures qui regroupent des pair.es), du soutien individuel par du coaching ou de la thérapie…
Quelques guides* pour une conversation collective pour “faire avec” un problème lié au contexte :
Si ces conditions sont réunies et qu’une conversation collective vous paraît judicieuse, voici un fil conducteur :
Identifier un sujet clair
Avec une formulation qui engage les personnes présentes.
Par exemple, pour un comité de direction qui vit une crise économique lié au contexte économique ambiant “Comment pouvons-nous faire face à la crise économique sociétale actuelle ?”
Explorer et partager des enjeux des différentes parties prenantes
Aller regarder les enjeux et les besoins économiques, matériels, structurels, relationnels, humains… qui sous-tendent la résolution de ce sujet.
Qu’est-ce qui est (vraiment) en jeu pour chacun·e d’entre nous ?
Explorer et partager les ressources déjà existantes
Quels défis avons-nous déjà relevés ?
Qu’est-ce qui nous a aidé à faire face à ces défis à ces moments-là ?
Quelles personnes nous ont déjà soutenu à faire face à des défis ?
Qu’est-ce qui fait la force de notre équipe face aux défis ?Identifier des plans de secours
Si jamais nous ne trouvons pas d’issues collectives à ce sujet, que pouvons-nous faire individuellement pour prendre soin de nos enjeux et besoins
Imaginer des manières collectives de prendre soin des enjeux
Pour des méthodes de créativité, vous pouvez consulter ce document de bonnes pratiques de la page 4 à 8
Choisir des solutions satisfaisantes
Et ici je recommande d’identifier quelques critères qui vous permettront de dire que ces solutions sont satisfaisantes. Par exemple : la cohérence avec le budget, faisabilité dans le temps, compétences disponibles, charge pour l’équipe …
*questions inspirées des Pratiques Narratives et de la Négociation basée sur les intérêts (une pratique de la Radical Collaboration)
Sources pour approfondir ce thème :
Amanda Ripley, High Conflict Why we get trapped and how we get out
MOOC HEC Montréal
Dominique Picard & Edmond Marc Les conflits relationnels - Les effets de contexte
👋 Prochaines dates :
Défi Sincérité Radicale - 10-30 avril (ateliers en ligne)
En présentiel - Formation Radical Collaboration Inscriptions à ce lien.
Nantes - 29 juin-2 juillet 2026
Nantes - 16-17 septembre + 15-16 octobre 2026
🧵 Dans les éditions précédentes de Construire des Ponts
Quand la collaboration fatigue : repenser nos prises de décisions
Slow dans les relations : s’apprivoiser pour mieux collaborer
Générosité ou sur-adaptation ? Jusqu’où devons-nous nous adapter les un·es aux autres ?
Le pouvoir de la convivialité, le point commun entre Miley Cyrus et Pablo Servigne
Sortir des schémas répétitifs - sortir des boucles qui nous enferment et des histoires qui se répètent
Entraide v.s meilleure version de soi-même, comment développer des systèmes de soutien et de solidarité au travail
De la confiance à la demande d’aide - comment créer un cadre qui autorise à demander de l’aide
Réhabiliter le désaccord - et si nous avions besoin du désaccord ?
Et si nos organisations prenaient le temps du lien ? - comment inclure le soin comme un sujet récurrent dans une équipe
Sortir de l’escalade du conflit par la pause, faire une pause n’est pas une fuite
Sortir des conseils non sollicités - Soutenir avec écoute
Et si on créait plus de sécurité psychologique au travail ? Au lieu d’exiger plus d’authenticité.
Les limites, épisode 2 - Ecouter et respecter les limites des autres
Les histoires qu’on se raconte et comment les vérifier (ou pas) - le rôle des suppositions dans la communication
L’effet boomerang de l’honnêteté - comment sortir de l’honnêteté brutale
Faire une excuse en sincérité radicale - de la honte à la responsabilité, une invitation à s’excuser sans se justifier
Les ruptures professionnelles sont de vraies ruptures - comment mener nos ruptures professionnelles en prenant soin du lien ?
Laisser de la place à la colère - exprimer sa colère sans détruire les relations
Quand l’organisation prend soin des relations (tout n’est pas histoire de responsabilité individuelle)
Le pouvoir de l’appréciation - ou comment devenir supporteur / supportrice
Prendre soin des conflits (car ils sont inévitables, et utiles !)
Oser la sincérité radicale ( ce n’est pas l’honnêteté brutale ni l’empathie toxique)
Créer les conditions de l’écoute (ça ne suffit pas de bien écouter)
Dire non pour prendre soin de la relation (où vous découvrirez la carte de fidélité au non)
Coopérer avec ses concurrents (peut être découvrirez-vous de nouvelles zones d’opportunité)
Penser long terme (parfois les solutions que nous essayons sont de fausses bonnes idées)
Revenir à son intention (garder le cap, même en cas de conflit)
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