Reading · Liderar y habilidades interpersonales

Por: Pablo Ruíz, historiador

La historia ha tendido a medir a los ganadores y perdedores de la guerra en función de sus principales enfrentamientos, batallas cuyo resultado fue tan claro que podría considerarse “decisivo”. Maratón, Cannas, Tours, Agincourt, Austerlitz, Sedán, Stalingrado... todas resuenan en la literatura bélica y en nuestra imaginación como factores decisivos. ¿Pero lo fueron? En realidad, la victoria en las grandes guerras suele determinarse de otras maneras. Incluso las batallas más legendariamente desiguales no necesariamente decidieron sus resultados. Aquí también se desafía el anticuado concepto del “genio” militar, incluso de los Grandes Capitanes —desde Alejandro Magno hasta Federico II y Napoleón—, trazando en cambio el declive hacia la guerra total.

Este artículo puede ser también de interés para los directivos de empresas, enzarzadas durante tiempo en una dura competencia, casi “una guerra” de desgaste, que pueden inspirarse en algunas estrategias militares reales (no todo está en “El Arte de la Guerra”, tan utilizado como mini-manual de estrategia por CEOs de todo el mundo).

¿Importan los líderes militares, como los generales? Bueno, por supuesto que sí, en cierto sentido. Pero, ¿importan tanto como sugiere la historia militar o tanto como la mayoría cree? Al reflexionar sobre los líderes militares y sus resultados, me sorprendió llegar a la conclusión de que los líderes militares importan mucho menos en la historia de la guerra de lo que suele representarse en la historia militar tradicional. Esto es especialmente cierto en el caso de aquellos líderes militares elogiados por los historiadores militares como genios de la guerra de maniobras. Los líderes militares superiores pueden obtener una victoria táctica u operativa superando a un oponente en un día de batalla o en una campaña, pero en los prolongados combates que caracterizan las grandes guerras entre naciones y coaliciones modernas, no consiguen una victoria estratégica.

No siempre lo pensé. Me impresionaron las historias de batallas espectaculares y campañas brillantes, consideradas momentos clave en la guerra: aquellas en las que un genio a caballo encontraba la manera de sortear las barreras, aislar a un ejército enemigo que avanzaba con dificultad y derrotarlo en batalla en un día rojo o en una campaña de verano. Esos excepcionales y singulares “Grandes Capitanes” de la historia, cuyo genio militar se erige como ejemplo para todos los tiempos y guerras, y cuyo estudio minucioso y emulación Napoleón recomendaba como “el único medio para convertirse en un gran capitán y adquirir el secreto del arte de la guerra”. Los líderes militares atemporales que transformaron la guerra para nuestros tiempos con un golpe de vista único y tácticas sumamente agresivas que historiadores y teóricos celebraron desde entonces.

Todos hemos leído las historias demasiado comunes en las que incluso el heroico fracaso en la ofensiva supera siempre a la defensa estoica, al menos en la historia militar, donde se asigna el “genio” de mando a los líderes militares fallecidos. Historias en las que los elogios profusos nos cuentan cómo se deben librar las guerras imitando a los “Grandes Capitanes”, antiguos o modernos, incluso si se pierden, en lugar de contarnos cómo las libran quienes las ganan.

Todos conocemos las historias militares nacionalistas en las que los ejércitos son conducidos a la masacre, pero los académicos declaran a Marlborough el mejor de los líderes militares ingleses. O en las que Prusia es destruida y Federico contempla el suicidio, salvado solo por un golpe de suerte, pero él es el más grande de los alemanes. Todos hemos examinado estanterías llenas de adulación donde Francia lucha durante una generación solo para perder y quedar en ruinas, dos veces, pero los historiadores nombran una época para Luis XIV y otra para Napoleón.

Lo que me pareció más interesante, más revelador sobre los resultados del mundo real, es el número mucho mayor de generales y ejércitos que nunca intentaron, o evitaron por completo, el ideal moderno de la batalla culminante de Clausewitz.

Nota: Carl von Clausewitz (1780-1831) fue un militar, teórico y estratega prusiano, considerado el principal pensador de la guerra moderna. Autor de la obra fundamental De la guerra (Vom Kriege), definió el conflicto bélico como "la continuación de la política por otros medios", destacando la interacción entre estrategia, política, la "niebla de guerra" y la pasión popular.

Estos líderes militares sabían que no podían lograrlo, o no se les permitió intentarlo, ya sea por el temor de naciones e imperios a perder su capacidad ante un enemigo superior, o simplemente por la vanidad del hombre al mando de su propio ejército. Con mayor frecuencia, el bando vencedor en las guerras modernas comprendía que la doctrina operativa del agresor moderno, la guerra de maniobras ofensivas dirigida a la batalla decisiva, no se ajustaba a la política ni a los intereses de una potencia establecida.

La búsqueda de la batalla tampoco era realmente decisiva en prolongadas contiendas estratégicas entre grandes potencias o imperios, ni en las coaliciones opuestas que surgían en los primeros asaltos de combate. La destreza táctica y operativa casi nunca conseguía la victoria estratégica prometida tan rápidamente como prometían sus defensores, o nunca la conseguía. En cambio, desembocaba en una guerra de coalición destinada a decidirse por desgaste, o a librarse una y otra vez bajo diferentes nombres, reanudándose tras pausas generacionales para recuperarse y rearmarse. Clausewitz reconoció este carácter más limitado e interminable de la guerra real en su madurez, pero nunca resolvió el conflicto entre la historia y la teoría e idolatría de la batalla y del supuesto “genio militar” que él mismo, en su juventud, tenía sobre la batalla.

Los líderes más sabios, menos agresivos, los que tenían más probabilidades de ganar, aconsejaban a sus ejércitos que se mantuvieran tras muros de piedra o una defensa fluvial, tras fronteras fortificadas del siglo XVIII, dentro de trincheras del siglo XIX o XX, aceptando la aceleración del desgaste que las batallas intermitentes generaban en lugar de la decisión. Dijeron a sus generales: “Evita las batallas decisivas en lugar de buscarlas. Que el agresor destroce imprudentemente sus legiones y gaste su tesoro nacional contra mis fuertes posiciones defensivas”.

Las naciones vencedoras sufrieron derrota tras derrota, pero siguieron luchando, mientras activaban recursos militares latentes y formaban una gran coalición para librar una guerra larga que atenuara las ilusiones de guerra corta de la potencia agresiva que lo inició todo. La reciente guerra de Ucrania es un ejemplo: Cuando parecía que estaba ganando en el frente, se sintió presionado para atacar a un ejército ruso que parecía más débil, pero que estaba bien parapetado con campos de minas. Esa fue su última iniciativa, por ahora.

No siempre las naciones prudentes ganaban: la guerra es demasiado contingente y compleja para predecirla o perfeccionarla. Pero ganaron con mucha más frecuencia que los agresores con mentalidad muy ofensiva, engañados por la idea de que en las campañas de apertura decisivas y las batallas de aniquilación, en su propio ingenio operativo o nacional, ofrecen una solución de guerra corta a décadas de problemas y ambiciones geoestratégicas sin resolver.

El desgaste no es la única razón por la que se ganan o se pierden las guerras modernas. No hay nada que garantice la victoria o la derrota en la más compleja de las actividades humanas. Pero un patrón arraigado en la historia es que la victoria suele corresponder a quienes se resisten al atractivo de la batalla, lo cual nos ciega a la realidad más profunda del equilibrio estratégico de las grandes potencias y, por ende, a la probabilidad mucho mayor de empantanarnos en largas guerras de desgaste. Se ganan más guerras atrincherándose y resistiendo, con perseverancia que con ingenio, aguantando tras la derrota inicial para recuperarse y librar la guerra lenta que derrota la ilusión de guerra corta de los agresores.

La estrategia defensiva, y con ella la aceptación del papel necesario del desgaste en el resultado final, ha triunfado con mucha más frecuencia que la confianza en la brillantez operativa. Resistir la derrota, recuperarse para seguir luchando, aprovechar la larga guerra y aceptar los resultados de desgaste, ha sido más común en las victorias que en las derrotas. El desgaste frustró a los agresores (y a los aspirantes a liberadores) que arriesgaron su vida con la esperanza de una guerra corta, que cruzaron una frontera buscando una victoria rápida en una gran batalla o campaña decisiva, solo para hundir a su nación en largas y fallidas guerras de resistencia férrea.

Otro ejemplo es la invasión de Francia por los alemanes al principio de la Segunda Guerra Mundial. La estrategia francesa de resistencia era válida, Pero, para no desgastar su país (como había ocurrido con la Gran Guerra), y contando como aliados a Gran Bretaña, los líderes militares franceses decidieron, una vez iniciado el conflicto, renunciar a ella, y adoptar una ofensiva. Fue un trágico error.

Deberíamos ignorar al puñado de líderes militares que intentaron imponer su voluntad o la voluntad agresiva de su nación con ingeniosos planes para una guerra ofensiva corta. Si queremos comprender los principales factores que realmente deciden la victoria y la derrota en la mayoría de las guerras modernas, deberíamos estudiar menos los planes espectaculares y la doctrina ofensiva, y más la capacidad de resistencia y la aceptación del desgaste.

En las historias militares tradicionales se ignoran, e incluso se menosprecian, los numerosos líderes militares exitosos que lucharon contra sus oponentes hasta el punto muerto porque su mandato era la defensa, no la agresión. La historia militar, o al menos los historiadores militares, han tendido a favorecer a unos pocos audaces y agresivos por encima de los muchos más perseverantes, pero a menudo más exitosos.

Con demasiada frecuencia, los historiadores han señalado las sucesivas batallas como el factor decisivo de las guerras, en lugar de explorar las complejidades y contingencias más profundas de la guerra, que constituyen sus mayores verdades.

¿Por qué existe este profundo sesgo hacia la ofensiva sobre la defensa en la historia militar? Una razón es la estética de la guerra, el “deseo de la vista” y la emoción pura que acompaña a cualquier batalla. El puro espectáculo de una gran batalla seduce a muchos historiadores y teóricos militares, gobiernos y generales, naciones enardecidas y personas que compran libros y ven películas de guerra.

Despreciamos al líder de la guerra de desgaste por considerarlo moralmente vulgar, sin heroísmo redentor. Tememos encontrar solo indecisión y tragedia sin inspiración ni moralidad en las trincheras y en las listas de muertos acumulados durante años de brutal esfuerzo y resistencia. Por eso, elevamos las batallas a cumbres de heroísmo y a los generales (y almirantes) a niveles de genio que la historia real no puede respaldar.

Dicho sin rodeos, debemos aceptar la cruda realidad de que la victoria en las grandes guerras modernas se logró, en la mayoría de los casos, mediante matanzas masivas, no mediante el heroísmo ni el genio de los líderes militares. Ganar en la guerra es mucho más difícil que ganar en batalla. Cannas, Austerlitz, Tannenberg y Járkov fueron batallas enormemente desiguales que no aseguraron la victoria. Aníbal ganó en Cannas, Napoleón ganó en Austerlitz y Hitler ganó en Kiev y en muchas otras batallas entre 1939 y 1941. Después, todos perdieron las guerras que iniciaron, y de forma catastrófica.

Si bien hay mucho heroísmo en la batalla, generalmente en todos los bandos, no hay genios en la guerra moderna. E incluso si los hay, la guerra es demasiado compleja incluso para que un genio la controle. Todo lo demás, el juego de salón de comparar las reputaciones de los líderes militares, o la elevación de una táctica (por ejemplo, la mosquetería de los casacas rojas sobre la columna pesada francesa), cae en una idolatría de salón divorciada de la verdadera explicación de la victoria y la derrota. Esta explicación proviene de la preparación a largo plazo para la guerra, de la capacidad estratégica para absorber las derrotas y soportar el sufrimiento, de librar la guerra con recursos nacionales movilizados por la burocracia moderna, de propaganda interna eficaz y gestión de la moral.

Las guerras importantes se ganan mediante la profundidad estratégica y una determinación bélica prolongada, ya sea natural para la autodefensa o incitada por el estado moderno. Estos factores son mucho más importantes que cualquier general o almirante, incluso los claramente superiores. La profundidad estratégica y la resiliencia fueron lo que hizo a Roma militarmente dominante durante siglos, salvó a la Rusia zarista en 1709 y de nuevo en 1812, sostuvo a Francia en 1914, a Gran Bretaña después de 1940, a la Unión Soviética en 1941, y permitió a Estados Unidos ganar en el Pacífico de forma rápida y segura. Los romanos ya sabían que las guerras las ganaba la constancia y la logística eficaz, esa cosa tan aburrida.

Una derrota masiva y temprana del ejército enemigo en una gran “batalla decisiva” no le sirvió a Cartago en las Guerras Púnicas ni a Inglaterra en la Guerra de los Cien Años. Las victorias tempranas no dieron la victoria final a una Francia superada en 1815. El éxito en el este en 1914 no rescató a la arrogante Alemania Imperial de la derrota en el oeste en 1918. Dos años de triunfo ininterrumpido de la Alemania nazi, desbordada, entre 1939 y 1941 solo retrasaron la previsible catástrofe de 1945, a la vez que hicieron que la guerra, tanto entonces como ahora, pareciera más equilibrada estratégicamente que nunca. El espectacular éxito de la superación del Japón Imperial en los primeros meses de la Guerra del Pacífico no evitó la derrota total en todo el espectro militar en 1945.

Todos estos perdedores de guerras importantes perdieron porque sobreestimaron su propia destreza operativa (y, a menudo, también se atribuyeron una virtud moral o incluso espiritual superior) y subestimaron la fuerza de las capacidades defensivas y la determinación de su enemigo. Luego, no lograron superar la profundidad estratégica, la capacidad de recuperación y la disposición a aceptar el desgaste de sus oponentes hasta que la marea de la guerra se invirtió. Los vencedores sufrieron derrota tras derrota (la historia de Roma es testigo), pero siguieron luchando hasta superar los reveses iniciales en la batalla para ganar movilizando con mayor eficacia a sus sociedades, formando coaliciones defensivas y comprometiéndose en guerras prolongadas de tolerancia material y moral.

Sospecho que el problema más profundo para nuestra comprensión de la guerra moderna es muy anticuado: la vanidad.

La vanidad de las élites civiles que elaboran políticas a corto plazo y las llaman estrategia a largo plazo.
La vanidad de los generales (y almirantes) que implementan planes de guerra defectuosos o ineptos, sabiendo que los medios con los que cuentan no pueden lograr los objetivos que persiguen.
La vanidad de los nacionalistas e historiadores (con demasiada frecuencia la misma persona) que tergiversan cómo se ganan y se pierden las guerras, de modo que el viejo patrón se repite.
Pero, sobre todo, la vanidad de las naciones y los imperios.

Todo ese orgullo por nuestra capacidad para las guerras cortas, nuestra virtud moral superior, nuestra doctrina sublime y la capacidad combativa de nuestro ejército (o armada, o fuerza aérea) precede a una caída en guerras de desgaste imprevistas.

Los líderes civiles prometen a un público demasiado entusiasta una guerra “corta y dinámica” (kurtz und vives), delegan el problema en sus militares y luego se sorprenden y lamentan una paridad desigual entre las grandes potencias que conduce a una guerra prolongada. Este es uno de los principales patrones históricos que aseguraron que largas guerras de desgaste fueran consecuencia de los delirios de guerra corta, incluyendo, después de 1945, guerras de desgaste de guerrillas por delegación.

Una política nacional que acepte la guerra prolongada como inevitable no es atractiva ni emocionante, ni halagadora para los chovinistas militares de ningún país. Prefieren asumir la superioridad operativa, cultural, histórica o racial de su bando sobre el enemigo, aferrándose al delirio de la guerra corta, en lugar de reconsiderar si los objetivos en juego justifican la guerra de desgaste que seguramente se avecina. Por eso Putin llama a la guerra de Ucrania “operación militar”.

Y así persiste el atractivo de la batalla, y todos caminamos por el filo de la navaja en la última crisis de vanidad cultural en Oriente Medio, Cachemira, las Coreas, el Estrecho de Ormuz, Ucrania, o algún escenario aún no desarrollado y desconocido de futuras crisis y guerras.

A medida que he llegado a admirar más la guerra defensiva y menos la ofensiva, descubrí un tema secundario, presente en la historia militar, que resulta irritante. Al menos desde Clausewitz, la idea del “genio militar” prevalece en gran parte de la teoría militar.

Demasiados historiadores señalan el genio declarado, en lugar del definido (generalmente bajo una forma nacionalista no tan disimulada), como decisivo en la guerra, en lugar de explicar cómo una guerra determinada se ganó o se perdió mediante la logística y las finanzas, o mediante una burocracia avanzada y la movilización de la determinación nacional. Entre los profesionales militares hemos visto casi dos siglos de esfuerzo por capturar la brillantez del genio de mando y embotellarla, desde los eternos “principios de guerra” hasta la planificación del estado mayor y el entrenamiento de oficiales, y la doctrina basada en incontables “lecciones aprendidas”.

Dejemos de lado el tema del genio militar en lo que respecta a los líderes militares y las decisiones en y por la guerra. Es erróneo, superficial y, en última instancia, distrae de lo mucho más importante. Necesitamos reevaluar la historia militar y la doctrina operativa que puede derivar de ella. Necesitamos comprender mejor a quienes hicieron la guerra dentro de los límites aceptados, en lugar de elogiar siempre a quienes buscaron superar las limitaciones de la guerra con las vidas de hombres jóvenes, y ahora también de mujeres jóvenes, gastadas como centavos para satisfacer la vanidad de sus líderes y sus naciones.

¿Lo haremos? Probablemente los militares han aprendido los riesgos del desgaste prolongado en lugares como el Gran Oriente Medio y Ucrania. Pero, los políticos, ¿han aprendido alguna lección?. Probablemente no.

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Si para Michael Porter la esencia de la estrategia es decidir qué no hacer, cuando se llega al paso siguiente, que consiste en definir positivamente lo que hay que hacer, es necesario actuar con rapidez y eficacia, de manera que se actúe en coherencia con los supuestos en los que se basa la estrategia. Esta línea de actuación parecería obvia: elaborar una estrategia y luego aplicarla de forma diferente a lo establecido, a menudo con gran esfuerzo y dedicación, suena como un contrasentido. Pero, según afirman algunos expertos, esto es lo que suele ocurrir, con resultados que pueden variar desde la simple ineficacia hasta graves daños autoinfligidos.

¿Por qué ocurre esto? Si se analiza una investigación de Bain, la razón principal es que las empresas utilizan métodos de elaboración de estrategias poco estructurados o poco estandarizados, a menudo incoherentes, y muy a menudo confiados a responsables con experiencias y habilidades diferentes, no necesariamente específicas. La consecuencia es que, en 7 de cada 10 casos, las empresas no logran los resultados que se proponen.

Esto significa, en otras palabras, que la tasa de defectos y fracasos alcanza el 30 %, una proporción que se consideraría inaceptable si se aplicaran las métricas que se utilizan en las operaciones empresariales. De hecho, si un proceso de producción tuviera una tasa de defectos del 25 %, superara los tiempos de ciclo establecidos más del 45 % de las veces y experimentara una pérdida de producción superior al 30 %, se consideraría inaceptable. Sin embargo, muchas empresas toleran un nivel de ineficiencia e ineficacia similar en el proceso de definición de su estrategia.

Pero, ¿cómo evitar esta enorme trampa? Lo primero es ser consciente de ella. Si se comprueba que el proceso de elaboración estratégica en vuestra empresa se gestiona con métodos incoherentes o excesivamente variables, es necesario tomar medidas inmediatas y estructurarse adecuadamente.

Porque lo fundamental es cambiar la mentalidad: empezar a pensar que un proceso estratégico puede reconfigurarse según la metodología que se utiliza desde hace tiempo en la fabricación ajustada. Esto se puede hacer utilizando un enfoque ágil de la estrategia basado en tres pasos:

establecer las prioridades estratégicas,
abordar estas prioridades de forma continua y
supervisar los resultados.

En esta publicación se explica bien cómo hacerlo y, además, constituye un estímulo para introducir el tema de la estrategia en el actual contexto sociopolítico y económico, cada vez más tenso, confuso y perturbado. De hecho, está claro que no solo el panorama competitivo es cada vez más volátil e inestable, sino que también cambia con extrema rapidez. La situación actual en la que vivimos y operamos es una prueba evidente de ello. La gigantesca bola que Trump ha lanzado contra los bolos del equilibrio mundial, trastornando realidades consolidadas y creando fracturas que tardarán años en recomponerse, obliga a todas las empresas a revisar sus planes estratégicos, y a hacerlo de inmediato. Pero también, potencialmente, a hacerlo y volver a hacerlo con continuidad y rapidez —o, si se quiere, con un enfoque ágil— para seguir adaptándose a las nuevas necesidades.

Tras el flagelo planetario del Covid, tras los conflictos geopolíticos de los últimos tres años y tras las incertidumbres relacionadas con la necesidad de corregir profundamente nuestros modelos de desarrollo en función del clima y la energía, ahora nos cae encima esta nueva crisis, decididamente innecesaria. Quejarse sirve de poco. Como sugiere el sentido común, lo que hay que hacer es arremangarse y trabajar lo mejor posible. Y con bastante rapidez, además.

En la producción ajustada, el conocido lean manufacturing, el objetivo es establecer procedimientos precisos para fabricar productos de la forma más segura, sencilla y eficiente posible. Cuando los procesos fundamentales se convierten en un trabajo estandarizado, las variaciones disminuyen, la producción por unidad de tiempo aumenta, los costes se reducen y la calidad mejora. Empresas tan diferentes como Toyota, Amazon, Intel y Nike aprovechan este enfoque con excelentes resultados en sus actividades operativas.

Las decisiones sobre cuestiones estratégicas, por el contrario, son el ejemplo perfecto de un trabajo no estandarizado en casi todas las empresas. Las decisiones estratégicas suelen concebirse como algo único, como un copo de nieve, cada uno de los cuales requiere un proceso a medida. En consecuencia, decisiones similares, como por ejemplo si entrar o no en un nuevo mercado, a menudo se gestionan de formas muy diferentes dentro de la misma empresa. Esta incoherencia da lugar a decisiones menos rápidas y de menor calidad, un problema flagrante.

líderes militares: Su impacto en las guerras; lecciones para las empresas sulla

Imagen del general romano Sulla.

Los líderes militares: Su impacto en las guerras; lecciones para las empresas

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