ビジネスプロデューサーは育成できるか
つなぐ人材の育成と、”二代目”という難題
社内の点と点をつなぎ、事業を前に運んでいる人が、あなたの会社にもいる。
その人の名前は、すぐに思い浮かぶ。
では、その人が来春異動したら、同じことができる人は誰だろうか。
COMMIT研究会｜ミドル層以上のクローズド・ディスカッション
モデレーター：藤井 弾 氏（ハウス食品株式会社）
2026/8/24（月）19:00–22:30／会場：渋谷
点と点をつなぐ人材は、後天的に育てられるのか。
育てられるとしたら、何を評価し、何を引き継がせればいいのか。
この問いに、誰かが正解を教えるわけではありません。
同じ立場で事業開発に向き合う人同士が、自社の実体験を持ち寄って議論し、
それぞれが自社に持ち帰れる論点まで一緒に降ろしていく——それがこの研究会です。
7月23日の研究会では、「自社アセットをどう見極め、どう掛け合わせて事業に変えるか」を議論しました。
その終盤、話は自然にひとつの問いへ流れていきました。
結局それを動かせる人が、社内にいるかどうかではないか。
アセットの話は、最後に人の話へ行き着きます。今回はそこから始めていきます。
なお、今回が初めてという方も、どうぞ気軽にお越しください。
テーマは今回だけで完結するように設計しています。前回の議論を知らないと入れない、ということは一切ありません。
そもそもこの研究会は毎回メンバーが入れ替わります。初めて参加された方の「うちはこうなんです」という一言が、
その日の議論をいちばん動かすことも珍しくありません。むしろ新しく入っていただけるほど、場は面白くなります。
こんな手応えのなさに、心当たりはありませんか。
部門を横断して人と情報を運んでいる人材が確かにいるが、その働きが評価制度のどこにも乗っていない
その人が異動・退職した瞬間に、社外との信頼関係も社内の非公式な調整ルートも一緒に消える
「次の世代を育てろ」と言われるが、何を引き継がせればいいのかが言語化できていない
二代目に任せてみたが、前任者のやり方を否定するところから始まってしまい、積み上げが途切れた
これは、あなたの育て方の問題ではありません。
つなぐ役割が、評価にも育成計画にも載る形になっていないだけです。
制度も、予算も、社内ビジネスコンテストも、一通り揃った会社が増えました。
それでも、事業開発が回っている会社と止まっている会社があります。
差を生んでいるのは、多くの場合、制度の出来ではありません。
部門をまたいで人と情報を運び、外部とのネットワークを自分の名前で持っている、
一人か二人の存在です。
ところがその役割は、職務定義にも評価シートにも載っていません。
載っていないので、育てる対象になりません。
結果として、事業開発の中核機能が、個人の資質と善意に預けられたまま置かれています。
この一年で変わったのは、それが「うまくいっている会社の美談」ではなく、
引き継げないリスクとして語られはじめたことです。
つなぐ役割を個人に預けたままにすれば、その人が異動した翌月から、
社外の信頼関係も、社内の非公式な調整ルートも、まとめて失われます。
制度と予算だけが残り、事業を運ぶ人がいなくなる——
この研究会は、その分かれ目に立つミドル層以上が、
自社の実体験を持ち寄り、「つなぐ人材は、後天的に育てられるのか」を議論から立ち上げる場です。
モデレーターが問いを投げ、参加者の実体験を引き出しながら進めます。
定義 — 「ビジネスプロデューサー」とは、具体的に何をしている人か
点と点をつなぐ、社内外を橋渡しする——言葉にすると誰もが頷きますが、実際の動きは会社ごとに違います。自社では誰がそれをやっていて、その人が具体的に何をしているのか。まず輪郭を揃えるところから始めます。評価 — 事業単体の数字に紐づかない役割を、どう評価するか
つなぐ働きの成果は、たいてい他部門の数字になります。だから評価しづらく、評価されないから続かない。制度を変えずに公式化した例、変えにいって折れた例——うまくいった話も、いかなかった話も持ち寄ります。継承 — なぜ”二代目”は育たないのか
引き継いだ瞬間に、前任者が築いた関係資産はゼロに戻ります。さらに、前任の投資や方針を否定したくなる力学も働く。何を引き継がせ、何は引き継がせないのか。この線引きを、実体験から詰めます。育成 — 後天的に育てるために、実際に何を仕掛けるか
若手からリーダー格を選び、「おせっかいお兄さん」役を公式に任命する。外部とのネットワークを意図的に張らせる「場」を用意する。資質待ちにしないために、明日から自社で打てる一手を持ち寄ります。
藤井 弾 氏
ハウス食品株式会社 開発研究所 開発三部長
ハウス食品入社後、研究開発部門を経て、調味料・スパイスの企画開発マーケティング部門へ。スパイスブランド「GABAN」の家庭用導入に携わる。その後、海外事業部門で輸出製品の企画開発の傍ら、東南アジア事業の立ち上げメンバーとしてタイのジョイントベンチャーに出向し、機能性飲料や日本式カレー事業の現地立ち上げを担う。帰国後は新規事業開発部門で、全社の事業創出制度から、事業案を実証する出島会社の設立までを手がける。現在は20年ぶりに研究開発部門へ戻り、社内技術を活用した新価値創出に取り組んでいる。
社内で長く「つなぐ側」に立ち続けてきた当事者として、参加者と同じ目線で問いを投げ、
実体験を引き出す役回りを担っていただきます。
荒井 宏之
キュレーションズ株式会社 取締役CSMO ／ エグゼクティブ・ストラテジー・デザイナー
大企業の新規事業・事業開発を、顧客行動起点の独自メソッドで「社内承認 → 売上創出」まで共に走る。
議論の伴走役として、場に出た実体験を「育成と継承の型」に構造化して可視化し、
参加された皆さんが自社に持ち帰れる形に整えます。
COMMIT は、大企業・伝統企業で部門長として新規事業・会社変革に挑戦してきた経験者が、新規事業に関わる「暗黙知」を提供することで日本を改革しようと設立した研究会コミュニティです。「新規事業部門ミドルマネジメントの心に星を」を掲げ、過去のアイデアの棚卸、他社の新規事業開発の仕組み、人材育成、ビジネスコンテストのあり方などを当事者同士で本気で議論し、自社にあった「新規事業の型」づくりを進めています。本研究会もその活動の一環です。
▶ 公式サイト：https://commit.management/
形式：COMMIT研究会 ／ ミドル層以上のクローズド・ディスカッション
対象：大手企業のミドルマネジメント以上（経営企画・事業開発・新規事業等、新規事業に関する戦略策定やマネジメントを行う部門に所属）
日時：2026年8月24日（月）19:00–22:30
会場／形式：対面・渋谷（詳細は追ってご案内）
定員：最大15名程度
参加費：無料
参加者は、大手企業のミドルマネジメント以上（経営企画・事業開発・新規事業等の新規事業に関する戦略策定やマネジメントを行う部門に所属）と限定しております。ご了承くださいませ。
参加者多数の場合は抽選とさせていただきます。参加可否はメールでご連絡します。
セミナー（講義）ではなく研究会です。参加される皆さんにも、現在の状況や課題感をお話しいただき、一緒に議論いただく場となります。
初めての方も大歓迎です。 過去の回にご参加でなくても、まったく問題なくご参加いただけます。毎回メンバーは入れ替わりますので、どうぞ気軽にお申し込みください。
誠に勝手ながら、以下に該当される方のお申し込みはご遠慮いただいております。
コンサルティング業、マーケティング支援業、広告代理店等にご所属の方
フリーランス・個人事業主として同種のサービスを提供されている方
営業活動を目的とされる方
なお、上記に該当すると判断した場合、参加をお断りまたはご登録後であってもキャンセルさせていただく場合がございますので、あらかじめご了承ください。
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