Honos 303. Saber podar

La Reflexión

Dejó escrito Josep Pla: “Una viña se puede podar de tres maneras; para el presente, lo cual es bien poca cosa; para el pasado, que es una pérdida seca; para el futuro, que es lo inteligente.” Es un ejemplo de sabiduría rural. Una sentencia formulada al borde de un campo, con las manos frías y la vista puesta en una cepa que, para la mayoría de nosotros, no diría gran cosa. Hay quienes miran una viña y ven el tiempo. El tiempo que circula por el interior de las cosas vivas.

Pienso que formar y liderar equipos tiene mucho que ver con esa mirada de Pla hacia la viña. Aunque el vocabulario habitual de la empresa prefiera hablar de rendimiento, objetivos, responsabilidades, niveles, impacto o progresión de carrera, hay algo en la gestión de personas que pertenece menos al lenguaje del tablero y más al lenguaje del terruño. Liderar no consiste únicamente en asignar tareas, repartir proyectos o evaluar resultados. Consiste, también, en comprender hacia dónde conviene dirigir la energía de una persona para que no se agote produciendo siempre en el mismo lugar.

Continúa la reflexión de Pla diciendo: “podar una viña consiste en llevar la savia de la cepa hacia el lado más conveniente. No hacia el lado en que la planta está más agotada, sino hacia el lado más virgen.” Acertado siempre el de Palafrugell. También en los equipos hay zonas agotadas y zonas vírgenes. Hay capacidades que dieron mucho y que, precisamente por ello, empiezan a secarse. Hay talentos que fueron útiles, celebrados, incluso imprescindibles, pero que no pueden convertirse en una condena. A veces una persona queda atrapada en aquello que hace demasiado bien. La organización la busca ahí, una y otra vez, porque sabe que responderá. Porque resuelve, porque entrega, porque no falla. Y así, con la mejor de nuestras intenciones, se termina convirtiendo una fortaleza en una jaula.

Podar para el presente. Podar para el presente es usar a las personas para resolver la urgencia. Hace falta esto, tú sabes hacerlo, hazlo. No es necesariamente malo. La empresa también necesita presente, como la viña necesita cosecha. El problema florece cuando todo liderazgo queda reducido a esa administración de la premura. Entonces el equipo funciona, sí, pero funciona a costa de su propio futuro. Las personas se vuelven eficaces y previsibles. Entregan mucho, aprenden poco. Se especializan hasta el agotamiento. Se vuelven necesarias en el peor sentido: necesarias porque nadie ha querido imaginar qué podrían llegar a ser más allá de lo que ya son.

Podar para el pasado. Podar para el pasado es todavía más peligroso. Es dirigir la savia hacia aquello que una vez fue fructífero solo porque nos cuesta aceptar que ya no lo es. En las organizaciones existe una nostalgia silenciosa, que rara vez se presenta como tal y que suele disfrazarse de experiencia, de criterio, de “así nos ha funcionado siempre”. También en las trayectorias individuales. Hay personas a las que seguimos mirando desde la versión que fueron y no desde la que podrían llegar a ser. Les pedimos que repitan una forma antigua de excelencia, que reproduzcan una contribución que tuvo sentido en otro momento, en otro contexto, quizá incluso en otra vida profesional. Podar para el pasado es obligar a alguien a seguir alimentando una rama que ya no devuelve fruto.

Podar para el futuro. Podar para el futuro exige otra clase de atención. Una menos ansiosa, menos contable, más cercana a la paciencia del campesino que sabe que el fruto visible no siempre coincide con la dirección correcta del crecimiento. Formar a alguien no consiste solo en mejorar aquello que ya hace bien, sino en abrirle espacio hacia aquello que todavía no sabe hacer, pero que podría aprender si alguien se atreviera a desplazar la savia. Darle exposición donde antes había protección. Darle protección donde antes había lasitud. Sacarlo de una zona demasiado fértil para que no se vuelva estéril por exceso de uso. Permitir que pierda eficacia durante un tiempo para ganar hondura después.

Crecer incomoda. Cambiar de lugar dentro de un equipo incomoda. Dejar de ser reconocido por aquello que uno domina y empezar a ser observado en aquello que aún uno no maneja bien te deja a la intemperie. Quien haya cambiado alguna vez de responsabilidad lo sabe: toda evolución tiene una fase de torpeza donde uno se siente menos brillante, menos seguro, con menos chispa. Vuelve a escuchar en su cabeza voces pasadas: quizá no era tan bueno, quizá me equivoqué, quizá antes estaba mejor. Liderar también consiste en acompañar en esa intemperie sin precipitarse a devolver a la persona al lugar anterior solo porque allí rendía más.

Más adelante, la reflexión de Pla se endurece: “hay que amputar los miembros que dieron mucho y suscitar miembros nuevos.” Amputar. No suavizar, no acompañar, no reconducir. Amputar. Esta palabra trae consigo una violencia que el lenguaje corporativo quiere siempre evitar. Pero quizá por eso mismo sirve. Hay decisiones de liderazgo que no son agradables, aunque sean necesarias. Retirar a alguien de un territorio donde ya no crece. Quitarle una responsabilidad en la que se ha vuelto demasiado cómodo o demasiado imprescindible. Cortar una dinámica que produce resultados, pero empobrece a quien la sostiene. Dejar de pedirle a una persona aquello por lo que más se la admira para darle la posibilidad de ser admirada por otra cosa. No todo lo que dio fruto debe seguir ocupando el centro.

Hasta aquí, la metáfora del escritor funciona. Pero justo aquí, en la palabra más dura, debo confesar que Pla deja de acompañarme. Llevo todo el texto tratándolo como un sabio del campo cuya sentencia pasa sin pérdida del terruño a la oficina, pero hay un punto en el que la viña ya no me sirve de espejo.

Pla habla de un podador que sabe y de una cepa que calla. La cepa no opina sobre hacia qué lado está agotada. No discute el diagnóstico. No se marcha a otra viña si la poda le parece injusta. Y, sobre todo, no puede devolver la poda. La relación que él describe va en una sola dirección: el saber, entero, de un lado y el crecer, entero, del otro. El podador mira, decide y corta. La vid, a lo sumo, responde con fruto o con sequía, pero nunca con palabra.

Con personas, esa asimetría se viene abajo. Una persona tiene voz sobre su propia savia. Puede no reconocerse en mi lectura de dónde le sobra madera vieja. Puede marcharse. Y puede volver la tijera hacia mi mirada: mostrarme que el sarmiento que yo daba por seco era justamente el que sostenía el sentido de la vid entera. Lo que en la viña es atención de uno solo, en un equipo es conversación. El criterio sobre dónde debe crecer alguien no es algo que yo tenga guardado y aplique luego con buena puntería. Se forma entre los dos, en ese roce donde mi versión de su futuro y la suya se tocan y se rectifican. La tijera aquí, si ha de usarse, se sostiene a cuatro manos.

No es que Pla se equivoque. La viña enseña cosas que ningún manual de gestión sabe nombrar: la paciencia, la atención a la inclinación de cada rama, el desprendimiento de la propia vanidad. Todo eso vale, y por eso he llegado hasta aquí de su mano. Pero hay algo que la viña no puede enseñar, sencillamente porque no lo tiene: la respuesta. Un oficio que consiste, antes que nada, en sostener relaciones no debería tomar como modelo último el trato con algo que no puede responder.

Aun contando con esa conversación, queda en pie una de las dificultades más hondas del formar equipos: distinguir lo que debe conservarse de lo que debe cortarse. Porque no toda madera vieja está seca, ni todo pámpano merece ser protegido. Hay talentos que necesitan tiempo y hay inercias que necesitan tijera. Hay cansancios que son pasajeros y agotamientos que ya anuncian otra cosa. Hay personas que piden un cambio por impaciencia y otras que lo necesitan para no apagarse. No hay método universal para esto. No hay plantilla. No hay matriz de desempeño que alcance del todo. Pla lo advierte con su sencillez habitual: “no hay dos cepas iguales.”

Ojalá esa frase se tomara más en serio en la gestión de personas. No hay dos personas iguales. No crecen igual quienes necesitan autonomía que quienes necesitan estructura. No recibe igual el feedback quien viene de una historia de confianza que quien viene de una larga acumulación de dudas. No se motiva igual a quien tiene hambre de exposición que a quien necesita recuperar una relación tranquila con su propio oficio. No se acompaña igual a una persona que debe aprender ambición que a otra que debe aprender medida. La justicia, en un equipo, no consiste siempre en tratar a todos del mismo modo, sino en mirar y escuchar con suficiente precisión como para no confundir igualdad con uniformidad.

La mala gestión simplifica. Clasifica rápido. Convierte a las personas en perfiles, a los perfiles en niveles, a los niveles en expectativas, y a las expectativas en una cuadrícula donde todo parece ordenado. La buena gestión, en cambio, se demora. Repara en la inclinación de cada rama, en la calidad de cada brote, en la fatiga de cada cepa. No porque renuncie a la exigencia, sino porque sabe que exigir bien requiere mirar mejor. Exigir sin mirar es solo presión. Mirar sin exigir es solo ternura inofensiva. Liderar seguramente consista en sostener ambas cosas sin que una devore a la otra.

Concluye Pla: “hay personas que saben podar.” No dice que haya personas con buenas intenciones, ni personas empáticas, ni personas con habilidades de comunicación, ni personas que han hecho un curso de liderazgo situacional. Dice que hay personas que saben podar. Podar viene del latín putare, que nombraba a la vez dos gestos que hoy entendemos ajenos: limpiar una planta de lo que le sobra y pensar, sopesar, ajustar cuentas. De esa misma raíz brotaron computar, disputar, reputar, imputar y, sí, también amputar. Para un romano, podar y pensar eran parientes cercanos: en ambos casos se trataba de separar lo que nutre de lo que solo pesa. De modo que, cuando Pla dice que hay personas que saben podar, está diciendo —seguro que sabiéndolo— que hay personas que saben pensar, que saben discernir. Y pensar a una persona, a diferencia de podar una cepa, no se hace nunca del todo a solas.

Podar no es mutilar por afición. La poda no es una demostración de poder sobre la planta. Se poda para que algo pueda crecer con más fuerza, con más dirección, con más aire. La viña no necesita la vanidad del podador. Necesita su criterio. Liderar un equipo no es producir bonsáis obedientes, cuidadosamente recortados para confirmar la estética de quien los cuida. Tampoco es dejar que todo crezca de cualquier manera en nombre de una libertad mal entendida. Entre el control excesivo y el abandono hay un territorio más delicado: el del cuidado con intención. Ahí ocurre la formación. Ahí se decide qué parte de una persona conviene reforzar, qué parte conviene dejar descansar, qué parte merece una oportunidad nueva y qué parte, con gratitud y sin nostalgia, debe dejar de ocupar el paso de la luz.

Hay personas que saben podar. Las demás hacemos lo que podemos: mirar con más atención, cortar con prudencia, dudar de nuestra propia tijera. Y recordar algo que la viña jamás podrá enseñarnos, porque la viña calla: que la savia, como el talento, no nos pertenece. Solo pasa un tiempo por nuestras manos. Y a veces, si uno sabe escuchar, tira con fuerza hacia el lado en que uno no había sabido mirar.

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La cita completa de Pla «Una viña se puede podar de tres maneras; para el presente, lo cual es bien poca cosa; para el pasado, que es una pérdida seca; para el futuro, que es lo inteligente. Podar una viña consiste en llevar la savia de la cepa hacia el lado más conveniente. No hacia el lado en que la planta está más agotada, sino hacia el lado más virgen. Hay que amputar los miembros que dieron mucho y suscitar miembros nuevos. Hay que podar para el futuro. Podar es complejo. No hay dos cepas iguales. Cada una de ellas responde a su manera. Una equivocación es siempre irremediable. Hay personas que saben podar.»

Josep Pla: «Fugacidad de abril». Texto recogido en la obra «La Huida del tiempo».

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