Reading · Hex’s Newsletter

Tập II, Trilogy về vai trò lãnh đạo

Ngày 5 tháng 1 năm 1914, tại nhà máy Highland Park của Ford Motor Company ở Detroit, Henry Ford công bố một quyết định khiến giới công nghiệp Mỹ choáng váng. Ông sẽ tăng lương công nhân từ khoảng 2,34 USD/ngày - mức trung bình của ngành - lên 5 USD/ngày. Hơn gấp đôi.

Báo chí gọi đây là five-dollar day. The Wall Street Journal phẫn nộ: Ford đã đưa “spiritual principles” vào nơi không thuộc về chúng, và đe doạ thay đổi lẽ thường của nền công nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh phán đoán Ford sắp phá sản. Công nhân từ khắp nước Mỹ đổ về Detroit, xếp hàng trong tuyết để xin việc.

Nhưng phản ứng dữ dội từ giới chủ và sự phấn khích của công nhân đã bỏ sót điểm quan trọng nhất về quyết định của Ford. Five-dollar day không phải là một hành vi từ thiện. Nó là phản ứng với một bài toán cấu trúc mà Ford đã đối mặt suốt năm 1913: tỷ lệ thay thế nhân công của Highland Park là 370% mỗi năm. Để giữ được 14.000 công nhân vận hành dây chuyền, Ford phải thuê khoảng 52.000 người mỗi năm. Đào tạo, sai lỗi, hư hao - chi phí ẩn của turnover này đang ăn mòn lợi nhuận của dây chuyền lắp ráp Model T.

Cùng với việc tăng lương, Ford làm một việc gây tranh cãi khác. Ông thành lập Sociological Department - một bộ phận với hàng trăm điều tra viên đi đến nhà công nhân, kiểm tra xem họ có sống “đạo đức” hay không. Có uống rượu không. Có gửi tiền về gia đình không. Nếu là người nhập cư, vậy có học tiếng Anh không. Có “đầu tư” 5 USD/ngày vào “lối sống đúng đắn” hay không. Ai không vượt qua kiểm tra sẽ chỉ nhận mức lương cũ.

Đây là quyết định cấu trúc tinh vi. Ông không chỉ trả lương cao hơn. Ông tạo ra một cấu trúc trao đổi đa chiều: tiền đổi lấy lao động, đồng thời tiền đổi lấy sự tuân thủ một mẫu hình hành vi xã hội nhất định. Mỗi đồng đô la giờ đã đổi được nhiều hơn chỉ một thứ.

Kết quả trong 24 tháng tiếp theo: turnover giảm xuống 16%. Năng suất tăng. Chi phí trên đơn vị giảm. Giá Model T tiếp tục hạ. Đến 1916, Ford đã làm chủ một nửa thị trường ô tô Mỹ. Đến đầu thập niên 1920, một công nhân Ford có thể mua một chiếc Model T bằng bốn tháng lương - tạo ra thị trường tiêu dùng đại chúng mà các công ty khác sau đó phải đuổi theo.

Tập I của trilogy này đã đặt câu hỏi: vai trò lãnh đạo, ở dạng sơ khai, là gì? Câu trả lời là: nó là sự gánh phần dư quyết định tại chu vi của hệ thống quy tắc. Tập II hỏi câu tiếp theo: chuyện gì xảy ra khi bối cảnh nơi lãnh đạo phải hoạt động bắt đầu mở rộng? Khi không còn một chu vi, mà có nhiều chu vi cùng lúc - kỹ thuật, kinh tế, văn hoá, chính trị, công nghệ? Khi follower không còn là người có một động cơ duy nhất, mà là người mang theo hàng loạt động cơ chồng chéo?

Henry Ford đã trả lời câu hỏi đó một cách trực giác vào năm 1914, qua thiết kế five-dollar day và Sociological Department: lãnh đạo trong bối cảnh phức tạp không còn là người ra quyết định - nó là người thiết kế cấu trúc trao đổi.

Đây sẽ là chủ đề trung tâm của Tập II.

Có một quan điểm phổ biến trong diễn ngôn hiện đại về quản lý nhân sự: nhân viên đi làm vì tiền. Quan điểm khác, phổ biến hơn trong các startup công nghệ: nhân viên giỏi đi làm vì sứ mệnh. Cả hai đều sai - không phải vì ngược lại, mà vì cả hai đều quy giản hàm lợi ích về một biến duy nhất.

Quy giản này không phải là phát minh của thời đại chúng ta. Nó đã cắm rễ vào tư duy đại chúng từ rất lâu.

Khoảng năm 280 TCN, Hàn Phi Tử - nhà tư tưởng quan trọng nhất của trường phái Pháp gia Trung Hoa - viết về cái mà ông gọi là nhị bính, hai cán cầm để người trị nước nắm dân: thưởng và phạt [1]. Theo Hàn Phi, mọi hành vi của con người đều có thể được điều khiển nếu người cai trị nắm vững hai cán này. Thưởng để dụ điều mình muốn, phạt để ngăn điều mình không muốn. Tâm lý người dân không quan trọng; chỉ có cấu trúc thưởng-phạt mới quan trọng.

Hàn Phi đúng - trong một phạm vi hẹp. Ở các tổ chức có cấu trúc đơn giản, mục tiêu đơn nhất, và bối cảnh ổn định, nhị bính hoạt động khá tốt. Phần lớn các tổ chức quân đội tiền hiện đại được vận hành theo nguyên tắc này. Một số doanh nghiệp gia đình nhỏ vẫn vận hành theo nó đến tận bây giờ.

Hai nghìn năm sau Hàn Phi, vào năm 1776, Adam Smith viết câu nổi tiếng trong The Wealth of Nations:

“Chúng ta không kỳ vọng được dùng bữa tối từ lòng nhân ái của người bán thịt, người làm bia, hay người làm bánh - mà từ sự quan tâm của họ đến lợi ích của bản thân.” [2]

Smith đang phát biểu một quan điểm cấu trúc, không phải một quan điểm đạo đức: hệ thống thị trường vận hành được vì nó cho phép mỗi cá nhân theo đuổi tư lợi, và sự theo đuổi này - qua cấu trúc cạnh tranh và trao đổi - tổng hợp lại thành phúc lợi chung. Bernard Mandeville đã có cùng insight 62 năm trước trong The Fable of the Bees: “tật xấu cá nhân, phúc lợi công cộng” [3].

Cả Hàn Phi lẫn Smith đều phát biểu một sự thật quan trọng: tư lợi là động cơ thật của con người. Phủ nhận điều này - như nhiều ý thức hệ đã thử - luôn dẫn đến các hệ thống không bền vững và thường tàn nhẫn. Lịch sử thế kỷ 20 đã chứng minh điều đó nhiều lần.

Nhưng Hàn Phi và Smith đều rơi vào cùng một sai lầm cấu trúc: họ quy giản tư lợi về một biến - quyền lợi vật chất. Đối với Hàn Phi, đó là sống còn và an toàn. Đối với Smith, đó là phúc lợi kinh tế.

Năm 1944, Karl Polanyi xuất bản The Great Transformation [4]. Cuốn sách là một phê phán toàn diện đối với cả chủ nghĩa Marx lẫn chủ nghĩa tự do - hai trường phái mà Polanyi cho rằng đều mắc cùng một sai lầm: quy giản con người vào một động cơ duy nhất.

Polanyi quan sát rằng trong các xã hội thực, hành vi kinh tế của con người luôn được nhúng vào (embedded in) các mạng quan hệ xã hội rộng hơn. Một nông dân ở làng có thể từ chối bán đất với giá cao nhất nếu việc bán đó vi phạm nghĩa vụ với họ hàng. Một công nhân có thể từ chối công việc trả nhiều tiền hơn nếu nó đẩy anh ta ra khỏi cộng đồng. Một doanh nhân có thể đầu tư vào một dự án lỗ vì uy tín cá nhân quan trọng hơn lợi nhuận trực tiếp.

Đối với Polanyi, nghĩa vụ xã hội, khát vọng đổi địa vị, lý tưởng tôn giáo, niềm tin văn hoá - tất cả đều là động cơ thúc đẩy con người, không kém phần thật hơn tiền bạc. Quan trọng hơn, chúng không thể được quy giản về tiền bạc, dù các nhà kinh tế thường cố làm điều đó (gán “giá trị tương đương tiền tệ” cho mọi thứ).

Đây là điểm chìa khoá để hiểu vai trò lãnh đạo trong bối cảnh hiện đại: lợi ích không phải là một biến - nó là một hàm đa chiều, và các chiều của nó không thể quy đổi tự do về nhau.

Năm 2010, George Akerlof - người đoạt giải Nobel kinh tế 2001 - và Rachel Kranton xuất bản Identity Economics [5]. Cuốn sách đề xuất một mô hình kinh tế mới, trong đó lợi ích của một cá nhân không chỉ phụ thuộc vào tiêu dùng vật chất mà còn phụ thuộc vào bản sắc (identity) - vào việc cá nhân đó tự xem mình thuộc nhóm nào, và việc hành vi của họ có khớp với chuẩn mực của nhóm đó hay không.

Diễn đạt cách khác: lợi ích của một con người là một hàm của ít nhất bốn thành phần khác nhau, không phải một. Thành phần thứ nhất là lợi ích vật chất - tiền lương, tài sản, tiêu dùng. Thành phần thứ hai là địa vị - vị trí tương đối của cá nhân trong thứ bậc xã hội mà họ quan tâm. Thành phần thứ ba là ý nghĩa - cảm giác rằng việc mình làm có giá trị, hành vi của mình khớp với điều mình tin. Thành phần thứ tư là danh tiếng - cách người khác nhìn nhận và đánh giá mình theo thời gian. Bốn thành phần này hợp thành lợi ích tổng thể, nhưng không có một công thức cố định nào nói chúng kết hợp ra sao: trọng số của từng thành phần khác nhau với từng cá nhân, từng bối cảnh, từng giai đoạn cuộc đời. Một sinh viên năm 22 tuổi và một trưởng dự án năm 45 tuổi sẽ cân bốn thành phần này hoàn toàn khác nhau.

Đây không phải là mô hình hàn lâm xa xôi. Nó là cách phân tích chính xác hơn cho mọi nhà lãnh đạo đang đối mặt với câu hỏi: vì sao nhân viên này ở lại? Vì sao nhân viên kia rời đi dù lương tốt? Vì sao đội này phối hợp tốt, đội kia không?

Hãy quay lại với câu chuyện cổ điển nhất về xung đột lợi ích trong văn học phương Tây. Trong Iliad, quyển I, Achilles rút khỏi cuộc chiến không phải vì Agamemnon đã tịch thu một nô lệ tên Briseis. Briseis là một con người, nhưng vai trò của nàng trong cấu trúc là geras - phần danh dự được phân chia cho người chiến binh xuất sắc nhất sau mỗi trận. Khi Agamemnon lấy Briseis, ông không lấy một nô lệ. Ông phá vỡ cấu trúc phân chia danh dự mà toàn bộ liên minh Hy Lạp dựa vào.

Đây là một quan sát quan trọng: Achilles đã có rất nhiều của cải, nô lệ, danh tiếng. Anh ta không thiếu lợi ích vật chất. Cái anh ta thiếu - cái Agamemnon đã lấy đi - là địa vị và danh tiếng. Và anh ta sẵn sàng để toàn quân Hy Lạp thua trận, sẵn sàng để bạn thân nhất (Patroclus) chết, sẵn sàng cho chính mình chết, để không nhường điều đó.

Bài học cấu trúc: khi một thành phần trong lợi ích bị vi phạm nghiêm trọng, các thành phần khác không thể bù lại. Agamemnon đã thử bù - ông đề nghị bồi thường gấp nhiều lần Briseis, cộng với các đặc quyền khác. Achilles từ chối. Vì các thành phần của lợi ích, một lần nữa, không quy đổi tự do về nhau.

Quan sát hiện đại nhất quán với điều này. Năm 2009, Daniel Pink xuất bản Drive [6], dựa trên các nghiên cứu hành vi từ thập niên 1970 đến 2000. Pink tóm gọn rằng trong các công việc đòi hỏi tư duy phức tạp, ba động cơ nội tại quan trọng hơn động cơ tiền tệ: tự chủ (autonomy), thành thạo (mastery), và mục đích (purpose). Hàng loạt nghiên cứu cho thấy việc tăng lương hơn một ngưỡng nhất định không cải thiện hiệu suất ở các công việc sáng tạo, và đôi khi làm giảm hiệu suất vì nó dịch chuyển sự chú ý từ động cơ nội tại sang động cơ bên ngoài.

Tuy nhiên, có một điểm dễ bị hiểu lầm: Pink không phủ nhận tư lợi. Ông chỉ chỉ ra rằng “tư lợi” có nhiều chiều hơn người ta nghĩ. Tự chủ là tư lợi (con người tự lợi nội tại từ việc kiểm soát công việc của mình). Thành thạo là tư lợi (con người tự lợi nội tại từ việc phát triển kỹ năng). Mục đích là tư lợi (con người tự lợi nội tại từ việc cảm thấy hành vi mình có nghĩa).

Như vậy: lợi ích là động cơ số một của nhân sự - nhưng “lợi ích” được hiểu đúng là một hàm đa chiều, không phải tiền. Câu hỏi “có phải lợi ích luôn là số một” có hai câu trả lời tuỳ theo định nghĩa. Nếu lợi ích là tiền, câu trả lời là không (hàng triệu nhân sự trên thế giới rời công việc lương cao để theo đuổi điều khác). Nếu lợi ích là hàm đa chiều bao gồm cả các chiều phi vật chất, câu trả lời là có - không có ngoại lệ.

Hệ quả thực tế cho người lãnh đạo: nếu bạn đang cố giữ một nhân viên giỏi bằng cách tăng lương, và họ vẫn rời đi, không phải vì họ “không quan tâm đến tiền” - mà vì có một chiều khác trong lợi ích của họ đang bị vi phạm, và tiền không bù được. Câu hỏi đúng là: chiều nào? Địa vị? Ý nghĩa? Danh tiếng? Hay một chiều thứ năm bạn chưa thấy?

Nếu hàm lợi ích đã phức tạp đến mức này, công việc của lãnh đạo trong bối cảnh hiện đại trở nên rõ ràng hơn. Nó không phải là động viên nhân viên (vì động viên một biến không hiểu các biến khác là vô ích). Nó không phải là trả đúng giá (vì không có một giá đúng). Nó là thiết kế cấu trúc trao đổi đa chiều sao cho hàm lợi ích của từng cá nhân, qua điều phối, sinh ra kết quả tập thể mà không ai có thể tạo ra một mình.

Năm 1965, nhà kinh tế chính trị Mancur Olson xuất bản The Logic of Collective Action [7]. Luận điểm trung tâm của Olson đập tan một niềm tin phổ biến: rằng nhóm có cùng lợi ích chung sẽ tự nhiên hợp tác để theo đuổi lợi ích đó. Olson chứng minh điều ngược lại - cá nhân duy lý sẽ KHÔNG đóng góp cho hàng hoá công (public good), dù cá nhân đó hưởng lợi từ nó, trừ khi có động cơ riêng biệt (selective incentive) cho việc đóng góp.

Lý do đơn giản. Nếu một hàng hoá công sẽ được cung cấp bất kể tôi có đóng góp hay không, hành vi duy lý của tôi là không đóng góp - vì tôi vẫn hưởng lợi mà không phải bỏ chi phí. Đây là vấn đề kẻ ăn không (free rider), và nó là lý do tại sao các phong trào dựa vào “lý tưởng chung” hầu như luôn thất bại nếu không có cấu trúc selective incentive.

Hệ quả cho lãnh đạo: việc tin rằng “đội của tôi sẽ làm tốt vì chúng tôi cùng tin vào sứ mệnh” là một sai lầm cấu trúc. Sứ mệnh là hàng hoá công - mỗi thành viên đội hưởng lợi từ nó bất kể đóng góp của riêng họ. Để đội thực sự làm việc, mỗi cá nhân phải có một selective incentive - một lợi ích riêng biệt gắn với hành vi đóng góp cụ thể của họ.

Đây là lý do các startup chỉ chạy bằng sứ mệnh thường vỡ trận ở năm thứ ba. Năm thứ nhất, năng lượng khởi đầu và niềm hứng khởi đủ để vượt qua bài toán Olson. Năm thứ hai, hệ thống bắt đầu căng thẳng nhưng vẫn giữ được bằng quan hệ cá nhân và uy tín founder. Năm thứ ba, khi sứ mệnh đã trở thành nền (background) hơn là động lực, và khi nhân viên giỏi nhất bắt đầu so sánh các chiều trong công thức với offer từ công ty khác, hệ thống bắt đầu hemorrhage - băng huyết. Người founder thường phản ứng bằng cách “tăng cường truyền thông sứ mệnh” - đây là phản ứng sai cấu trúc. Vấn đề không phải là sứ mệnh đã mờ; vấn đề là không có *selective incentive* đủ để giữ chân.

Năm 1984, nhà khoa học chính trị Robert Axelrod xuất bản The Evolution of Cooperation [8], dựa trên một giải đấu nổi tiếng nơi ông mời các chuyên gia nộp chiến lược chơi cho Iterated Prisoner’s Dilemma (Tiến thoái lưỡng nan của tù nhân lặp lại). Chiến lược thắng giải, TIT-FOR-TAT, có cấu trúc cực kỳ đơn giản: hợp tác ở bước đầu, sau đó sao chép động thái của đối thủ ở bước trước. Hợp tác nếu đối thủ vừa hợp tác. Phản bội nếu đối thủ vừa phản bội.

Axelrod chứng minh một điều quan trọng: hợp tác giữa các cá nhân duy lý xuất hiện ổn định khi *shadow of the future* - hệ số chiết khấu δ - đủ lớn. Tức là, khi trò chơi *còn dài*. Khi mỗi bên biết họ sẽ còn tương tác với nhau nhiều lần, hợp tác trở thành chiến lược thắng. Khi trò chơi sắp kết thúc, phản bội trở thành chiến lược thắng.

Đây là nền tảng toán học cho câu nói cũ: “trao đổi lợi ích lâu dài”. Cấu trúc trao đổi mà người lãnh đạo thiết kế phải làm δ đủ lớn - phải làm cho mỗi thành viên trong hệ thống tin rằng họ sẽ còn tương tác lâu dài với hệ thống, và do đó hành vi ngắn hạn của họ phải tính đến hậu quả dài hạn.

Đây là lý do *vesting schedule* tồn tại trong các công ty công nghệ. Là lý do *tenure* tồn tại trong học thuật. Là lý do văn hoá truyền nghề tồn tại trong nghề thủ công. Là lý do các tổ chức tốt đầu tư vào nhân viên dài hạn dù về ngắn hạn họ có thể thuê người sẵn có với giá rẻ hơn. Tất cả đều là các cấu trúc kéo dài δ.

Năm 2009, Elinor Ostrom - người phụ nữ đầu tiên đoạt Nobel kinh tế - được trao giải cho công trình về Governing the Commons [9]. Ostrom nghiên cứu hàng trăm cộng đồng tự quản trị thành công các tài nguyên chung - từ ngư trường ven biển đến hệ thống thuỷ lợi truyền thống - và đúc kết ra tám nguyên tắc thiết kế. Trong đó, các nguyên tắc cốt lõi gồm: biên giới rõ ràng (ai trong, ai ngoài hệ thống), tương xứng giữa quyền lợi và nghĩa vụ, lựa chọn tập thể được tham gia bởi các thành viên, giám sát, hình phạt được phân cấp, cơ chế giải quyết tranh chấp chi phí thấp.

Quan sát quan trọng từ Ostrom: cấu trúc trao đổi tốt không cần một lãnh đạo siêu phàm. Nó cần một thiết kế đủ tốt để các cá nhân duy lý, với các động cơ bình thường, tự duy trì hệ thống mà không cần ai phải ép buộc liên tục.

Đây là điểm chìa khoá: trong bối cảnh phức tạp, công việc thực của lãnh đạo không phải là gánh tất cả phán đoán ở mọi chu vi - đó là điều không thể. Công việc của lãnh đạo là thiết kế cấu trúc trao đổi sao cho phần lớn các quyết định ở các chu vi nhỏ được tự xử lý bởi các cá nhân theo đuổi tư lợi đa chiều của họ trong khung cấu trúc đã thiết kế.

Lãnh đạo, nhìn từ đây, là một dạng kiến trúc sư hệ thống - không phải người ra lệnh.

Năm 216 TCN, ở đồng bằng Cannae phía nam Italia, hai đạo quân đối mặt nhau. Bên La Mã: khoảng 80.000 quân, dưới sự chỉ huy của hai chấp chính (consul) Lucius Aemilius Paullus và Gaius Terentius Varro. Bên Carthage: khoảng 50.000 quân, do Hannibal Barca chỉ huy, đã hành quân từ Tây Ban Nha qua dãy Alps tiến vào Italia hai năm trước.

La Mã đông hơn. Quân La Mã được huấn luyện tốt. Họ chiến đấu trên đất nhà. Mọi yếu tố vật chất nghiêng về phía họ.

Hannibal đã thắng. Không chỉ thắng - ông đánh tan đạo quân La Mã, giết khoảng 50.000 đến 70.000 người trong một ngày. Đây có thể là ngày đẫm máu nhất trong lịch sử chiến tranh phương Tây cho đến Thế chiến thứ Nhất, hai nghìn một trăm năm sau.

Câu hỏi đã được phân tích trong các trường quân sự suốt 2.200 năm qua: Hannibal đã làm gì?

Câu trả lời chiến thuật thì rõ - chiến thuật double envelopment (bao vây kép) đã trở thành biểu tượng kinh điển. Quân Carthage để trung tâm yếu cố ý lùi dần dưới sức ép La Mã, trong khi hai cánh tinh nhuệ vòng ra hai bên, sau cùng đóng kín phía sau. Quân La Mã bị nén vào một khối khổng lồ không thể quay trở lại.

Nhưng câu trả lời chiến thuật bỏ sót câu hỏi cấu trúc. Vì sao chiến thuật này hoạt động? Vì sao trung tâm Carthage không sụp khi bị tấn công? Vì sao hai cánh đủ kỷ luật để chờ đúng lúc rồi đóng kín?

Câu trả lời nằm ở việc Hannibal hiểu bản đồ động cơ của đạo quân mà ông chỉ huy. Quân Carthage không phải một khối đồng nhất - nó gồm:

Lính người Numidia, kỵ binh nhẹ, được trả công bằng quyền cướp bóc và khát vọng thoát khỏi vai trò chư hầu của tổ tiên.

Lính bộ binh Tây Ban Nha và Gaul, được tuyển từ các bộ lạc bại trận, chiến đấu vì hợp đồng với Carthage và vì uy tín với bộ tộc gốc.

Bộ binh nặng người Libya, công dân Carthage được trang bị tốt nhất, chiến đấu vì lương, nhưng cũng vì uy tín lâu đời của Carthage trên Địa Trung Hải.

Voi chiến và quản voi, vốn không phải động cơ con người nhưng cần được điều khiển bởi người Numidia có kinh nghiệm.

Mỗi nhóm có một hàm lợi ích khác nhau. Numidia muốn cướp bóc và uy tín; chiến thuật phải cho phép họ ăn trước được trận thắng. Tây Ban Nha-Gaul muốn được trả công đúng hạn và muốn được dẫn dắt bởi người tướng họ tôn trọng; Hannibal đã sống chung với họ qua dãy Alps, ăn cùng, đi bộ cùng. Libya muốn lương đầy đủ và muốn chiến thắng quân sự đem về cho Carthage; Hannibal đặt họ ở vị trí quyết định (hai cánh), nơi vinh quang lớn nhất khi chiến thắng.

Hannibal đã thiết kế chiến thuật quanh bản đồ động cơ này. Trung tâm yếu cố ý - gồm Tây Ban Nha và Gaul - được cấu trúc để lùi mà không sụp, vì uy tín cá nhân của Hannibal đủ mạnh để giữ họ ở chỗ nguy hiểm nhất. Hai cánh tinh nhuệ - Libya - được giao vị trí quyết định, vì họ kỷ luật nhất và có động cơ rõ ràng nhất cho vinh quang. Numidia được giao vai trò bao vây phía sau, nơi họ tự nhiên di chuyển nhanh nhất và sau đó được phép tham gia cướp bóc.

Phía La Mã, ngược lại, được tổ chức theo nguyên tắc đồng nhất. Mọi quân đoàn được tuyển và huấn luyện gần như giống nhau. Mọi lính được trả lương theo cùng một thang. Mọi chỉ huy luân phiên theo thông lệ La Mã, kể cả trong một ngày trận đấu (Paullus và Varro thay phiên chỉ huy mỗi ngày). Hệ thống La Mã giả định rằng động cơ là đồng nhất.

Khi hai đạo quân gặp nhau, sự đồng nhất La Mã đã trở thành điểm yếu. Họ không có công cụ phân tích cho việc đối thủ có thể có cấu trúc động cơ phức tạp hơn. Họ tấn công vào trung tâm - chỗ Hannibal muốn họ tấn công - vì lý thuyết của họ là cứ tấn công vào điểm yếu nhất sẽ thắng. Lý thuyết của họ đúng trong các bối cảnh đơn giản. Trong bối cảnh Hannibal đã thiết kế, lý thuyết đó là tự sát.

Một đối ứng Việt sử của Hannibal - không phải về quy mô trận đánh mà về cấu trúc lãnh đạo - là cuộc khởi nghĩa Lam Sơn 1418-1427. Lê Lợi đối mặt với một bài toán động cơ phức tạp tương tự: ông cần phối hợp nông dân Thanh Hoá có động cơ thoát ách Minh, các trí thức Nho học có động cơ phục hồi văn hoá Đại Việt, các hào tộc địa phương có động cơ giữ ảnh hưởng vùng, và các tướng quân sự có động cơ vinh quang chiến trận. Việc Lê Lợi giữ được liên minh này suốt mười năm - vượt qua nhiều giai đoạn thất bại tưởng như tan rã - không phải vì charisma cá nhân, mà vì cấu trúc lãnh đạo phân tán mà ông và Nguyễn Trãi đã thiết kế. Bình Ngô đại cáo, soạn cuối cuộc kháng chiến, không phải chỉ là một văn bản chính trị - nó là sự hợp pháp hoá các cấu trúc trao đổi đa chiều mà cuộc khởi nghĩa đã vận hành ngầm suốt một thập niên.

Bài học cấu trúc từ Cannae và Lam Sơn: trong bối cảnh phức tạp, người chiến thắng không phải là người có nhiều tài nguyên hơn - mà là người đọc bản đồ động cơ chính xác hơn và thiết kế cấu trúc trao đổi phù hợp với bản đồ đó.

Hannibal lãnh đạo một đạo quân ô hợp đến mức người La Mã không thể tưởng tượng đó là một đạo quân. Đối với họ, đó chỉ là một đám đông man rợ. Nhưng đám đông đó được thiết kế chặt chẽ ở tầng sâu - tầng động cơ - theo cách mà La Mã không nhìn thấy.

Đây là điều mà mọi người lãnh đạo trong bối cảnh phức tạp hiện đại phải đối mặt: bạn không lãnh đạo một đám đông đồng nhất. Bạn lãnh đạo một tập hợp các hàm lợi ích đa chiều khác nhau. Công việc của bạn là đọc được bản đồ đó và thiết kế cấu trúc trao đổi phù hợp.

Cho đến đây, các quan sát đã đúng cho mọi thời đại có cấu trúc xã hội đủ phức tạp - từ Hannibal đến Ford. Nhưng có điều gì đó đã thay đổi trong vài thập niên gần đây mà các thời đại trước không phải đối mặt.

Tập I đã trình bày rằng, vai trò lãnh đạo xuất hiện ở chu vi của hệ thống quy tắc. Trong thời đại của Cincinnatus, chu vi đó tương đối rõ ràng và đơn nhất - quy tắc quân sự dừng ở đâu, dictator bước vào ở đó. Trong thời đại của Henry Ford, chu vi đã phức tạp hơn - chu vi kỹ thuật (dây chuyền lắp ráp), chu vi kinh tế (thị trường tiêu dùng), chu vi xã hội (tầng lớp công nhân nhập cư). Ford phải đứng ở nhiều chu vi cùng lúc.

Trong thời đại của chúng ta, chu vi đã nổ ra.

Một CEO của một công ty công nghệ vừa phải toàn cầu năm 2026 đối mặt với:

Chu vi kỹ thuật: AI mới, kiến trúc cloud, vấn đề an ninh mạng, infrastructure debt. Chu vi pháp lý: luật ở hàng chục quốc gia, mỗi quốc gia có quy định khác nhau về dữ liệu, quyền riêng tư, thuế. Chu vi địa chính trị: căng thẳng Mỹ-Trung, các lệnh cấm vận, chuỗi cung ứng bị chia cắt theo địa khối. Chu vi tài chính: vốn toàn cầu, thị trường công khai, các quỹ chủ quyền với động cơ khác nhau. Chu vi văn hoá: nhân sự đa thế hệ, đa quốc tịch, đa ngôn ngữ, đa giá trị. Chu vi đạo đức: vấn đề AI thay thế lao động, môi trường, quyền dữ liệu cá nhân, bias trong thuật toán. Chu vi truyền thông: scrutiny liên tục từ social media, các nhà báo, các nhóm hoạt động.

Không một con người nào có thể đứng đầy đủ ở tất cả các chu vi này. Nhận thức cá nhân không đủ. Thời gian không đủ. Kinh nghiệm không đủ.

Đây là sự khác biệt cấu trúc giữa thời đại của chúng ta và mọi thời đại trước: phức tạp không chỉ tăng lên - nó đã vượt qua khả năng tích hợp của một bộ óc con người duy nhất.

Quan sát này dẫn tới hệ quả nghiêm trọng. Trong các thời đại trước, một lãnh đạo có thể, ít nhất về lý thuyết, hiểu toàn bộ hệ thống mà họ lãnh đạo. Cincinnatus hiểu quân đội La Mã. Ford hiểu nhà máy của ông. Hannibal hiểu đạo quân của ông. Trong thời đại của chúng ta, hiểu toàn bộ là không thể.

Có ba phản ứng khả dĩ với tình trạng này, và mỗi phản ứng đều có vấn đề.

Phản ứng thứ nhất: chuyên môn hoá. Lãnh đạo chia hệ thống thành các phần nhỏ và giao mỗi phần cho một chuyên gia. Đây là mô hình quản lý hiện đại - CFO lo tài chính, CTO lo công nghệ, CMO lo marketing, vân vân. Vấn đề: các chu vi giao thoa với nhau theo cách mà không chuyên gia nào hiểu được. Một quyết định AI có thể vừa là kỹ thuật, vừa là pháp lý, vừa là đạo đức, vừa là tài chính. Phân chia là cần thiết nhưng không đủ.

Phản ứng thứ hai: uỷ thác cho dữ liệu. Lãnh đạo dùng AI, phân tích dữ liệu, dashboard, KPI để tạo cảm giác về tổng thể. Đây là phản ứng phổ biến nhất hiện nay. Vấn đề: dữ liệu chỉ trả lời được câu hỏi đã được đặt ra trước. Nó không giúp ở các chu vi mà câu hỏi đúng còn chưa rõ - vốn là chính những chu vi mà lãnh đạo phải đứng. Robert McNamara, Bộ trưởng Quốc phòng Mỹ giai đoạn 1961-1968, đã áp dụng “scientific management” vào chiến tranh Việt Nam với hệ thống đếm xác thường xuyên (body count). Các con số tăng đều mỗi tháng. Theo dữ liệu, Mỹ đang thắng. Trên thực tế, Mỹ đã thua - vì câu hỏi đúng không phải “ta giết bao nhiêu địch” mà “ý chí kháng chiến của địch đang lên hay xuống”. McNamara không hỏi câu đó vì câu đó không định lượng được.

Phản ứng thứ ba: thiết kế cấu trúc trao đổi đủ tốt để hệ thống tự xử lý phần lớn chu vi. Đây là phản ứng Ostrom mô tả ở các cộng đồng tự quản trị. Đây là điều Hannibal đã làm với đạo quân Carthage. Đây là điều Toyota đã làm với hệ thống andon cord - bất kỳ công nhân nào trên dây chuyền cũng có thể kéo dây dừng toàn bộ dây chuyền nếu họ phát hiện vấn đề chất lượng. Thiết kế này phân quyền phán đoán xuống tận tầng vận hành, để chu vi chất lượng được xử lý ngay tại nơi nó xuất hiện, không phải leo lên cấp cao mới được giải quyết.

Phản ứng thứ ba là phản ứng cấu trúc đúng. Nhưng nó đòi hỏi một loại tài năng lãnh đạo khác - không phải tài năng phán đoán siêu phàm, mà tài năng thiết kế hệ thống có khả năng tự phán đoán phân tán.

Đây là sự dịch chuyển lớn nhất của vai trò lãnh đạo trong thời đại chúng ta: từ người gánh phán đoán ở chu vi sang người thiết kế hệ thống nơi phán đoán được phân tán đến những điểm gần chu vi nhất.

Tập I đã đặt câu hỏi: AI có thể trở thành chất nền lãnh đạo không? Câu trả lời: ở các tầng có phần dư nhỏ và có biên giới, có. Ở tầng phần dư không thể hedge, không. Tập II đặt ra câu hỏi khó hơn: trong bối cảnh phức tạp hiện đại, AI đã thay đổi điều gì?

AI đã thu hẹp bề mặt phán đoán mà con người phải đảm nhận, nhưng không đóng được nó.

Cụ thể, AI có thể đảm nhận tốt các quyết định có nhiều tiền lệ và pattern rõ ràng (xét duyệt khoản vay, phân loại tài liệu, dịch thuật), việc tổng hợp lượng lớn thông tin để tạo ra các bản tóm tắt hoặc đề xuất, tối ưu hoá trong các không gian được định nghĩa rõ (logistics, scheduling, pricing), và phát hiện anomaly trong dữ liệu lớn.

Đây là các tầng phán đoán mà trước đây phải có một lớp người quản lý trung gian xử lý. AI thay thế lớp này một cách hiệu quả. Hệ quả: các tổ chức hiện đại đang trở nên phẳng hơn về số lớp quản lý, nhưng sâu hơn về mức độ phức tạp của các quyết định mà các lớp còn lại phải đảm nhận.

AI không thể đảm nhận các quyết định ở chu vi thực sự ngoại lệ, nơi tiền lệ không tồn tại hoặc đang được tái định nghĩa. Các quyết định gánh hậu quả đạo đức không thể hedge (sa thải, đóng cửa, từ bỏ thị trường, thừa nhận sai lầm). Các quyết định đại diện cho cấu trúc giá trị mà nhóm phóng chiếu lên. Các quyết định nơi việc gánh trách nhiệm công khai là một phần của giải pháp.

Quan sát cuối quan trọng. Khi một tổ chức gặp khủng hoảng - một đợt thu hồi sản phẩm lớn, một vụ scandal, một thất bại chiến lược - câu hỏi đầu tiên của thị trường, của truyền thông, của nhân viên không phải “thuật toán nào đã sai” mà “ai chịu trách nhiệm”. Vì một con người gánh trách nhiệm là một phần của cơ chế sửa chữa cấu trúc. AI không gánh trách nhiệm được. Nó không có gì để mất.

Nassim Taleb gọi điều này là skin in the game - và Tập I đã nhấn mạnh đây là cấu phần thứ hai không thể chuyển giao của vai trò lãnh đạo. Trong bối cảnh phức tạp hiện đại, cấu phần này trở nên quan trọng hơn, không kém đi - vì chính vì AI hấp thụ phần lớn các quyết định có biên giới, phần dư mà con người gánh đã được tinh chế xuống chỉ còn những gì thực sự không thể hedge. Lãnh đạo hiện đại đối mặt với một bề mặt phán đoán nhỏ hơn nhưng đậm đặc hơn nhiều về mức độ phần dư.

Nhưng, một hệ lụy cấu trúc ít người để ý là nhiều lãnh đạo hiện đại đang che giấu sự thu hẹp này. Họ đưa AI vào quy trình để giảm khối lượng quyết định họ phải gánh, đồng thời duy trì lương và status như thể vẫn đang gánh cùng khối lượng cũ. Đối với một số người, đây là một dạng arbitrage - họ hưởng lương cho phần dư mà thực ra AI đã hấp thụ.

Nhưng dòng chảy này không thể duy trì. Khi tổ chức gặp khủng hoảng thực sự - không phải khủng hoảng pattern mà khủng hoảng ở chu vi - những lãnh đạo này không có năng lực gánh, vì kỹ năng đó đã teo lại do ít được sử dụng. Đây là một trong những lý do cấu trúc cho việc các công ty công nghệ lớn hiện đang gặp khủng hoảng legitimacy của lãnh đạo - không phải vì những người lãnh đạo họ là người xấu, mà vì cấu trúc đã làm cho việc gánh phần dư thật trở nên hiếm hoi.

Đến đây có thể trả lời câu hỏi được đặt ra ở trên: trong bối cảnh phức tạp hiện đại, lãnh đạo dễ hơn hay khó hơn so với các thời đại trước?

Hmm, hơi hiển nhiên, nhưng nó là: vừa dễ hơn vừa khó hơn, theo các tầng khác nhau.

Dễ hơn ở tầng vận hành. Các công cụ - dữ liệu, AI, communication platform, payment infrastructure, knowledge base toàn cầu - làm cho việc điều phối tổ chức lớn dễ hơn rất nhiều so với thời Ford hay Hannibal. Một CEO của một công ty toàn cầu năm 2026 có quyền truy cập vào lượng thông tin và công cụ phân tích mà Napoleon mơ cũng không thấy.

Dễ hơn ở tầng tiếp cận tri thức. Một người trẻ ngày nay có thể đọc cùng những cuốn sách mà Lý Quang Diệu đã đọc khi xây dựng Singapore từ 1959. Có thể nghe lại các phỏng vấn của những founder vĩ đại. Có thể học miễn phí từ các giảng viên hàng đầu thế giới. Phần “kiến thức lãnh đạo” - vốn từng được giữ chặt trong các gia đình quý tộc, các trường tinh hoa, các tổ chức bí mật - giờ đây tiếp cận được với bất kỳ ai có internet.

Nhưng khó hơn ở tầng cấu trúc gánh phần dư.

Khó hơn vì phần dư mà lãnh đạo phải gánh đã được tinh chế xuống chỉ còn những gì thực sự không thể hedge - nghĩa là nặng hơn về chất lượng dù ít hơn về khối lượng.

Khó hơn vì các chu vi nay đa dạng và giao thoa - không thể được giải quyết bằng việc giỏi một lĩnh vực duy nhất.

Khó hơn vì độ legibility của lãnh đạo - khả năng được nhìn thấy và được hiểu - bị soi xét liên tục bởi social media, truyền thông, các nhóm hoạt động. Một sai lầm nhỏ có thể viral trong 24 giờ.

Khó hơn vì các thể chế truyền thống - nhà thờ, gia đình mở rộng, cộng đồng làng xã - đã yếu đi, làm cho lực kéo từ phía dưới (đã trình bày ở Tập I) dồn ép vào các chất nền lãnh đạo còn lại với cường độ chưa từng có.

Khó hơn vì δ - *shadow of the future* - đã rút ngắn trong nhiều bối cảnh. Nhân viên trẻ giờ đổi việc 2-3 năm một lần. Cử tri thay đổi ưu tiên nhanh chóng. Khách hàng chuyển sản phẩm dễ dàng. Việc thiết kế cấu trúc trao đổi dài hạn với một δ ngắn là một bài toán hoàn toàn khác với bài toán Ostrom mô tả trong các cộng đồng truyền thống.

Hệ luỵ thực tế: kỳ vọng rằng một người, dù tài năng đến đâu, có thể lãnh đạo “tốt” một tổ chức phức tạp toàn cầu trong dài hạn - kỳ vọng đó không thực tế. Một số ít người làm được trong các giai đoạn ngắn, với những điều kiện cụ thể, và thường để lại di sản hỗn hợp khi nhìn kỹ. Phần lớn người cố gắng làm điều đó sẽ kiệt sức, mắc sai lầm cấu trúc, hoặc cuối cùng trở thành người giữ vị trí không gánh được vai trò.

Điều này không phải lý do để bi quan. Đó là lý do chính đáng để thiết kế các tổ chức không phụ thuộc vào một lãnh đạo siêu phàm.

Thanks for reading Hex’s Newsletter! This post is public so feel free to share it.

Lãnh đạo bằng cách để người khác quyết định

Comments