"Bom dia mestre..."

Tu entregas o número, o gestor pergunta se está certo, e tu conferes de novo. Na semana seguinte acontece igual. Em algum momento conferir virou parte do teu trabalho sem ninguém ter combinado isso contigo, e agora tu já conferes antes de mandar, por precaução, porque tu sabes como termina.

A recomendação que todo mundo dá é que o dono da área valide o próprio dado. Tu já tentaste. Mandaste a planilha, pediste check, e voltou um “tá ok” em quinze minutos sem ninguém ter aberto.

Durante um tempo eu li isso como falta de conhecimento técnico. Que o gestor não sabia ler a query, não conhecia a estrutura, e por isso não tinha como conferir nada.

Essa explicação não para em pé. Se ele quiser saber como o número foi montado, ele levanta, atravessa a sala (ou marca call) e pergunta, e ninguém vai negar resposta pra ele. Ele não faz isso, e o motivo é outro.

Ele apareceu mais de uma vez dentro do Data Creators, em empresas diferentes e sem nenhuma relação entre si. O time financeiro pedindo pro time de dados calcular o faturamento e dizer se está certo.

(parece que o time financeiro é o arqui-inimigo dos DCs kk)

Faturamento é o número da profissão deles. E o mais estranho é que finanças tem orçamento. Existe um documento, produzido por eles, dizendo quanto aquele mês deveria faturar e por quê. O número de comparação está lá, na planilha que eles mesmos montaram.

Isso não é exclusividade de finanças. Supply chain trabalha com forecast. Vendas trabalha com forecast. Quase toda área da empresa já produziu, antes do fechamento, um número dizendo como o mês deveria ter sido. O segundo número quase sempre existe.

Então o problema não é falta de referência pra comparar.

Isso é o que eu vejo de verdade, e vejo com uma frequência muito alta, pelo menos entre a galera que está no DC.

A área tem meta pra um número cuja definição ela não tem. Existe forecast de faturamento sem ninguém saber ao certo o que entra e o que fica de fora. Existe meta de nível de serviço sem ninguém saber a partir de que minuto o pedido conta como atrasado. Existe meta de venda sem acordo sobre se cancelamento sai do mês da venda ou do mês do cancelamento.

E aí acontece a parte que qualquer analista vai reconhecer na hora.

Tu abres a query pra entender o que está sendo contado. Descobres que cliente ativo, naquela empresa, significa quem comprou nos últimos noventa dias, com pedido faturado, excluindo cancelamento e excluindo um tipo de contrato que alguém tirou da conta em 2019 sem documentar.

Tu escreves isso num documento, mandas pra área e perguntas se é isso mesmo. E volta um “acho que sim”.

Tu acabaste de escrever a definição do negócio da pessoa. Ela aprovou sem ter como avaliar, porque quem redescobriu a regra foste tu, dentro do código, e ela nunca teve aquilo por escrito.

Aí a conferência não tem como voltar pra área. Conferir exige um critério, e o critério está na tua cabeça.

Não adianta o gestor ter o forecast se ele não sabe dizer se o número que chegou foi construído com a mesma régua que ele usou pra fazer o forecast.

Tem um trabalho que continua sendo da área e parou de ser feito. Escrever a definição, manter ela, e julgar se o consolidado faz sentido dado o mês que a empresa viveu. Nada disso exige saber ler código.

Vale separar do que é justo cobrar. Refazer o cálculo atravessando cinco sistemas, auditar a regra que mora em código, reconciliar registro a registro no volume de hoje, isso migrou pro time de dados de vez e não faz sentido devolver. O que não migrou foi a definição, e é aí que está o gap.

E o gap não se fecha porque delegar transfere o risco junto com a tarefa.

Se a área calcula e erra, é erro da área, com o peso que isso carrega numa auditoria ou numa reunião de resultado. Se o time de dados calcula e erra, vira problema de dado, que em toda empresa que eu conheço é uma categoria de falha bem mais leve.

Ninguém faz essa conta de forma consciente. Mas ela existe, e é por isso que consertar isso nunca sobe na fila de prioridade de ninguém.

O time de dados aceita essa transferência de graça, porque ser o único que sabe conferir parece competência. O gestor recolhe risco achando que está recolhendo prestígio.

Spoiler: não tá, isso não traz ROI..

E existe mesmo. Governança de dados foi criada pra fazer exatamente esse meio de campo, sentar com a área e tirar a definição a limpo.

A pergunta que fica é por que a empresa precisa de um time pra fazer a área fazer o trabalho dela.

Criar time é uma decisão barata. Cobrar a área é cara, porque exige confronto com um par do mesmo nível.

O resultado é que agora tem três partes envolvidas no mesmo número, a área, o time de dados e a governança, e nenhuma delas é dona. O Deming tinha uma observação sobre isso que envelheceu bem, de que quando um produto passa por várias inspeções a responsabilidade se dilui e ninguém mais responde por ela.

Nada disso quer dizer que governança não sirva pra nada. Tem coisa que é de todo mundo e acaba não sendo de ninguém, como decidir quem pode ver qual dado ou manter o registro de onde cada número vem, e se a governança não segurar isso ninguém segura.

O problema aparece quando a definição também passa a morar lá. A área para de pensar sobre o próprio número porque agora tem um time responsável por aquilo, e a governança acaba escrevendo uma regra que ela não tem como julgar, já que quem vive o processo é o negócio.

Nada disso quer dizer que as áreas não desconfiam. Elas desconfiam o tempo todo. Chega mensagem no analista o dia inteiro dizendo que aquele número parece errado, que caiu demais, que não bate com o que a pessoa viu acontecer na operação.

O famoso “Fala mestre..”

O que acontece com esse estranhamento depois é que é o problema.

Estranhar é involuntário e não custa nada. A pessoa olha o número, sente que tem coisa fora do lugar, e pronto. Transformar isso em resposta é outra coisa, porque exige o critério, exige o número de comparação e exige ir atrás de onde aquilo veio. O critério está contigo, então o estranhamento é encaminhado inteiro, com dúvida e investigação no mesmo pacote.

“Esse número tá estranho, confere pra mim” não é pedido de conferência. É o estranhamento sendo terceirizado.

Tem uma segunda razão pra ele ser encaminhado pra ti especificamente. A Amy Edmondson mapeou os quatro medos que calam gente em reunião, que são parecer ignorante, incompetente, intrometido ou negativo. Levantar a dúvida na frente de todo mundo cobra um preço. Mandar mensagem pro analista não cobra nada de ninguém. A dúvida sai pelo canal mais barato que existe, e o canal mais barato é a tua caixa de entrada.

E aí tu viras o destino de toda estranheza da empresa. É a pastelaria de dados vista por outro ângulo, com a fila sendo alimentada por gente que percebeu alguma coisa de verdade e não tinha como ir atrás “sozinha”.

Quando a Toyota assumiu uma fábrica da GM na Califórnia nos anos 80, instalaram um cordão que qualquer operador podia puxar pra parar a linha ao ver um defeito. A permissão estava dada, escrita, oficial. Quase ninguém puxava, porque parar a linha custava uma fortuna por minuto e ninguém queria ser o responsável por aquilo.

O que mudou veio de outro lugar. Um executivo da Toyota foi até a linha, viu um operador se atrapalhando com uma peça, e pediu pra ele puxar o cordão ali mesmo, na frente de todo mundo, com o custo da parada correndo. Depois disso as paradas por dia saíram de quase nada e foram pra ordem de dezenas.

A aviação passou por algo parecido. Depois de acidentes em que o copiloto viu o problema e não confrontou o comandante com força suficiente, a investigação poderia ter concluído que faltava coragem aos copilotos. Concluiu outra coisa. Hoje existe um roteiro fixo de três frases em escalada, que termina em “comandante, eu acredito que a situação é insegura”. O copiloto não precisa achar as palavras no meio da emergência, elas já estão prontas, e todo mundo na cabine sabe o que significam.

Nos dois casos quem estranhou foi quem agiu. O operador para a linha ele mesmo, sem abrir chamado pro departamento de qualidade. O copiloto fala durante o voo, não num relatório depois. E nos dois foi alguém com poder que baixou o preço de agir na hora, uma vez pagando o custo em público, outra entregando as palavras prontas.

Vale ser honesto sobre isso, porque prometer mais do que existe não ajuda ninguém.

Se tu és analista, tu não mudas esse ambiente. Tu podes escrever a definição que tu reconstruíste e deixar ela em algum lugar com o nome de quem deveria ser dono. E tu podes ser quem duvida primeiro em voz alta, dizendo que o número te surpreendeu antes de qualquer outra pessoa ter que se expor. É isso.

Se tu és coordenador ou gerente, tu consegues baixar o preço da dúvida dentro da tua própria sala. Podes ser o primeiro a dizer que não sabe, e o teu time inteiro registra. É um pedaço real e continua pequeno, porque não muda o que acontece na reunião acima de ti.

O resto exige nível acima. Decidir que cada número tem um dono nomeado, que a definição é escrita por quem responde pela área, e que existe um momento onde questionar seja o objetivo. Isso é decisão de quem controla a cultura, e se essa pessoa não quiser, ninguém abaixo resolve.

Que é o mesmo que dizer que em algumas empresas isso não vai mudar..

Tem uma ideia bastante conhecida sobre hábitos (do livro do James Clear) que diz que a forma confiável de fazer um comportamento acontecer é reduzir o atrito dele até quase zero, porque nada que dependa de força de vontade se sustenta por muito tempo.

Duvidar é um comportamento. A Toyota e a aviação chegaram nessa conclusão sem usar essa palavra, e as duas barataram a mesma coisa, que é a pessoa que percebeu resolver ali mesmo em vez de passar a dúvida pra frente.

A pergunta que eu levo pra semana é quanto custa duvidar do teu número dentro da tua área? Quando alguém quer questionar o que tu entregaste, quanto essa pessoa paga por isso, em tempo, em constrangimento, em parecer que não entendeu.

Inclusive, tu podes usar isso ao teu favor se quiser que a pastelaria pare…

Tu já paraste pra pensar nisso alguma vez?

Heitor Sasaki

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