A pastelaria do teu gestor

Tu conheces a rotina..

A fila de pedido não baixa, todo mundo quer um número pra ontem, tem report recorrente que ninguém usa pra decidir nada e boa parte do que chega é pedido pra justificar uma decisão que já foi tomada.

É a pastelaria de dados, e no meio dela tu olhas pro teu gestor com a impressão de que ele não ajuda, porque pede mais uma coisa, não decide nada com o que já recebeu e passa batido pela maioria dos números que tu colocas na frente dele.

Eu já fiquei aí, e a minha leitura era sempre a mesma, de que o problema era o gestor. Eu chegava com a análise e mesmo assim nada andava, e levei um tempo pra entender que eu estava enxergando só o meu andar. Porque o teu gestor também tem a pastelaria dele, só que a dele é feita de iniciativa e projeto pra entregar, meta de trimestre e reunião pra explicar por que a aposta do trimestre passado ainda não rendeu.

Ele está afogado pelo mesmo motivo que tu, um andar acima.

Nisso que vamos falar na newsletter de hoje.

Vale começar pela parte chata, que é admitir que tu não mudas o sistema.

Quase tudo que te trava, a área inteira virar atendimento de demanda, a falta de priorização, o tempo que nunca sobra pra trabalho de fundo, métricas que ninguém define, é consequência de como a operação foi desenhada, e quem mexe nesse desenho está acima de ti, não dentro da execução.

O Deming tem aquela estimativa que a maior parte dos problemas pertence ao sistema e não à pessoa, e é isso que tu sentes quando fazes tudo certo e mesmo assim nada se mexe. Não é falta de competência tua, é que o sistema acaba sendo mais forte que o esforço de uma pessoa sozinha.

Mesmo sem mudar o sistema, tu produzes uma coisa que destrava quem pode, que é a permissão pra mudar. Ninguém mexe num processo que aparenta estar funcionando, e pra justificar qualquer mudança alguém com poder precisa antes aceitar que existe um problema ali, uma aceitação que só vem quando o problema é dimensionado e fica difícil de contestar.

Quando tu pegas algo que todo mundo já sentia mas ninguém tinha colocado um tamanho, medes o custo daquilo e levas pro gestor de um jeito que ele não consegue mais ignorar, tu estás entregando a ele a base pra agir, porque a partir dali mexer no processo deixa de ser opinião e passa a ser uma decisão que ele consegue defender pra cima.

É isso que eu quero dizer com dado gera permissão. Um gestor pode até desconfiar do problema, mas enquanto não tem evidência na mão qualquer mudança que ele proponha parece achismo, e ele segura. O dado é o que tira o achismo da jogada e dá a ele a cobertura pra agir, e por isso ele importa muito mais pela autorização que cria do que pelo conhecimento que acrescenta.

Lembrando que a opinião ainda é importante, mas pra vender iniciativas e propor mudanças, os dados serão importantes. (exceto se teu chefe for tao influente que nem precise muito disto).

Isso reposiciona o trabalho inteiro do analista. A análise vira o meio pra gerar essa autorização, e o que tu entregas de verdade é a decisão que ela destrava lá em cima. Talvez seja isso que mais falta o analista deixar claro pro gestor, que aquele número é a licença que ele precisava pra fazer o que já suspeitava que tinha que ser feito.

Por isso comunicar é o trabalho de verdade, e o analista médio inverte essa conta, gasta noventa por cento do tempo polindo a análise e dez comunicando, quando na prática a análise é o álibi e a comunicação é o motor.

O insight valioso que muda o jogo na verdade é interno.

Pra essa permissão chegar, tu invertes a ordem natural e entregas a análise começando pelo que o gestor precisa pra decidir. As perguntas que ele está tentando responder são quase sempre as mesmas cinco, e vêm numa ordem.

Ele quer saber primeiro o que está acontecendo, depois o quanto pode confiar naquilo, já que é a cara dele que vai bancar a decisão lá em cima, em seguida o que dá pra fazer de concreto, quanto cada caminho custa em dinheiro, tempo ou desgaste político, e por último até quando ele precisa decidir, que é o que separa o urgente do que pode esperar. Quando tu respondes essas cinco logo de cara, ele decide na própria reunião. Quando tu deixas elas pro fim, depois do contexto e da metodologia, ele já decidiu adiar antes de tu chegares na recomendação.

E tem a sexta, que é por que isso está acontecendo. O dado mostra que o número mudou, nunca o motivo. Se tu não foste atrás do motivo na operação (gemba), vais acabar inventando um que encaixe no número, e o gestor mais experiente percebe na hora a tua bullshitagem.

O que parece desinteresse pelo teu trabalho quase nunca é. O gestor está preso no mesmo ciclo que tu, um andar acima, com a cobrança por resultado consumindo o tempo dele em apagar incêndio e sem sobrar nada pra atacar o que causa o incêndio, e ainda respondendo pelo resultado sem ter autonomia sobre o que gera esse resultado.

Isso muda como tu deves chegar nele. A permissão que tu trazes resolve um problema dele antes de resolver um teu, e em vez de soar como “vocês não usam dados” passa a soar como “isso aqui te dá base pra cortar metade dessas iniciativas e concentrar numa”.

Quando tu paras de tratar ele como adversário e chegas com autorização pra agir, tu deixas de ser mais um na fila do pão pedindo atenção e viras quem libera tempo pra ele(a).

Tem um último limite, e é honesto reconhecer.

Mesmo com a permissão dada e a decisão tomada, a mudança muitas vezes não pega, e é parecido com o time que troca de técnico toda temporada, contrata, dá três meses, não vê resultado, demite e recomeça do zero, e como nunca deixa um ciclo fechar nunca constrói nada.

A empresa faz o mesmo com iniciativa, porque existe um intervalo entre investir e colher, e o gestor olha cedo demais, conclui que não funcionou e parte pra próxima, matando a anterior antes de amadurecer. Como o ciclo capitalista funciona trimestralmente/anualmente, nem todas as empresas terão a paciência para ver os resultados.

Como sempre o capitalismo mais atrapalhando do que ajudando.

O Deming chamava o que falta aí de constância de propósito, que no fundo é a paciência de deixar uma decisão maturar antes de trocar tudo de novo. Pra ti isso significa que dar a permissão uma vez não basta, a variação só vira mudança com repetição, e a constância que sustenta essa repetição é a única peça que tu não controlas, porque ela só vem de cima.

O famoso ciclo Kaizen.

Cada nível faz uma parte da mesma corrente. Tu, analista, tornas o problema visível e entregas pra cima na ordem da decisão, com o porquê de campo.

O meio traduz essa variação numa narrativa que o topo consiga bancar e conecta as iniciativas soltas em vez de deixar elas competindo. O topo segura a constância. Falha um elo e a corrente para, a variação não vira permissão, a permissão não vira decisão, a decisão não vira mudança.

Mas o teu pedaço é o primeiro, e sem ele o resto não tem o que sustentar. Começa por parar de enxergar o gestor como obstáculo e entender que boa parte do teu trabalho é entregar pra ele a autorização que ele não consegue produzir sozinho.

Eu garanto que se tu fizeres isso vais crescer dentro da empresa e o teu gestor vai te levar com ele pra onde quer que ele(a) for.

PS: Não estou defendendo os gestores também kk, tem gestor que é ruim mesmo e não há nada a fazer..

Heitor Sasaki

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