今天不談東西職場文化差異

本文只討論美國幾所高知名度研究型大學為樣本，來討論以下幾個問題：校長有多少薪酬（含本薪及額外紅利）、及實際上要負擔什麼義務或有什麼權力？以及薪酬由誰決定。最重要的結論是：大學校長並非擁有無限制權力的「企業 CEO」，

本文中所揭露的數字大約介於 72.5 萬至 250 萬美元，但這個區間混合了私校 Form 990 的已實現總報酬、公校合約中的年度報酬機會，以及只含基本薪資的數字。

私立學校總薪酬常常會包含退休金、福利或遞延薪酬（跟招生人數或有關連）；公校合約則是比較容易看到基本薪資、績效獎金與住房，透明度較高，但未必等於當年實領。

薪酬通常由董事會或薪酬委員會決定，常以同儕市場資料、任務複雜度、募款能力、績效、留任風險與契約談判為依據；且該校教師或學生通常沒有正式決定權。

基於以上的合理性及複雜性，校長薪酬不能單只用學生人數判斷。醫療體系、研究規模、資產、校區數、政治風險與募款責任都會增加工作複雜度；但董事會也可能因同儕比較而形成薪資結構的巨大差異。

通常是由董事會全體或專責薪酬委員會來決定校長的薪酬。像是Stanford 的董事會明文指出有特別委員會來負責決定校長薪酬；而加州系統UC 的校長任命與薪資由 Regents 公開審議。

薪酬會根據市場基準來討論出一個範圍：通常是專門的顧問或人資提供同等級大學薪酬百分位。像是Berkeley 2024 年的文件把Chancellor Richard Lyons' Salary的 946,445 美元放在市場參考區間約第 60 百分位。

除此之外，委員會也會考慮其績效與留任，而評鑑細項包括募款、研究、財務、排名、政策執行與危機處理可能進入年度評鑑；這時獎金和遞延薪酬通常用來促使留任。

其他像是契約風險分配：住房補貼、搬遷津貼、退休、離職、回任教職與 sabbatical 條款，雖然都具有金錢價值，但卻不一定出現在「年薪」新聞標題中。

薪酬資金來源：薪資可混合公共撥款、學校自有來源的收入、基金會與私人捐贈。Berkeley 的新校長薪資當中有 220,000 美元明列由私人來源支付。

治理風險在於「同儕比較循環」：每個董事會都希望薪酬不低於市場中位數，若多數學校都採同樣策略，中位數會被逐步推高。市場基準可以避免明顯低薪，卻不能單獨證明特定待遇合理。

我們看電視會看到大學校長經常出現在兩種場合：一個是在重大典禮時，上台代表學校致詞，或在危機發生時面對媒體與公眾。但這些畫面只是工作的表面。

校長當然不是企業CEO的簡單翻版，也不是擁有最終權力的校園「最高統治者」。雖然，不同大學的章程用語雖不相同，但基本模式相近：學校董事會保有最終受託責任與重大政策權，校長依其授權管理日常大學事務。

這意味著校長權力很大，但卻不是無限上綱。校長必須在董事會、教師、學生、員工、政府、捐款人與社會之間協調利益，同時維持大學的長期使命。實際工作大致可分為六類。

校長通常會與教務長、及各院長共同設定方向、配置資源，並且參與高階學術任命。還有哪些領域值得投資、哪些學院需要調整、有限經費如何在教學與研究間分配，都是對大學使命的具體選擇。

但校長通常不會親自決定每門課程。課程、升等與學術標準多半仍屬教師治理範圍。校長的責任，是整合各方選擇，並在政治、商業或輿論壓力出現時維護學術自由。

現代不少研究型大學可能同時經營醫院(像是台大)、實驗室、宿舍、地產、投資基金(清大)與大型資訊系統。校長雖然不會管理每個細節，但必須建立清楚的責任鏈，任命並監督教務長、財務長及其他高階主管。

校長通常提出年度預算、資本計畫與組織優先順序，使資源配置符合學校策略，也確保機構能承擔長期承諾。重大預算、債務或資產交易通常仍需董事會批准。

校長也是學校最重要的對外代表與首席募款者。對所有私立大學而言，各方捐款與校友關係會直接影響獎學金、教授席位、研究中心與校園建設。所以，校長必須讓捐款的支持者理解學校方向，同時避免捐贈條件傷害學術自主。

而對公立大學來說，州政府撥款、法規與政治關係可能直接影響學費、招生和研究政策。校長因而需要與政府、產業及社區持續溝通。募款並不是選擇性的社交活動，而是替教師與學生爭取資源與政策空間的核心工作。

學生安全、員工關係、歧視與騷擾、言論抗議與合規要求，最終都在校長的行政責任範圍內。但「負最終責任」不代表可以任意決定。校長仍須遵守法律、正當程序、集體談判契約與校內政策，也必須尊重教師治理和學生權利。

校園暴力、研究不端、財務衝擊、公共衛生、網路攻擊或政治干預，都可能在資訊不完整時迫使校方迅速決定。校長必須同時處理實際風險、法律責任、內部協調與公開溝通。

這也是校長薪酬中容易被忽略的一部分：學校支付的不只是日常管理能力，也包括高曝光度與高問責風險。校長的一句話可能影響捐款、招生、政府關係與校內信任；沉默同樣會被解讀。

所有職責最後都回到一項根本原則：校長必須忠於學校利益、謹慎決策，並揭露可能影響判斷的利益衝突。

像是Michigan大學系統的規則明確把忠實義務與衝突揭露列為校長的基本受託責任。這不只防止明顯的不當行為，也要求領導者主動辨識可能損害公信力的關係。即使決定在法律上沒有問題，若程序不透明或私人關係未揭露，仍會侵蝕機構信任。

大學校長在任期屆滿前離職並不罕見，但原因差異很大。有些人因治理危機或外部壓力辭職，有些人為家庭因素離任，也有人確實在任內競逐另一所大學的校長職位。因此，不能只看任期長短，就認定校長早已在「騎驢找馬」。以下幾個簡例：

Claudine Gay 於2023年7月就任 Harvard 校長，2024年1月便宣布辭職，創下 Harvard 歷來最短的校長任期。她的離任發生在多重爭議交織之下，包括校方處理反猶太主義問題的方式、她在國會聽證中的答覆，以及其學術著作的引用問題。國會本身並沒有權力解除 Harvard 校長職務，但聽證造成的政治與輿論壓力，確實成為整場危機的一部分。

Liz Magill 的情況與 Gay 有部分相似。她於2022年7月接任 University of Pennsylvania 校長，2023年12月辭職。在國會有關校園反猶太主義的聽證中，Magill 對特定言論是否違反校規的答覆，引發捐款人、政界人士及校內外人士強烈批評。Penn 董事會主席 Scott Bok 後來表示，聽證中的失誤使她的職位變得難以維持。這同樣不是國會直接撤職，而是聽證後形成的信任危機促成辭職。Magill 之後留任 Penn 法學院教師，也沒有轉任另一所大學。

Minouche Shafik 於2023年7月出任 Columbia University 校長，2024年8月辭職。她任內正值加薩戰爭引發大規模校園抗議，校方是否應請警方進入校園、如何處理學生營地，以及如何同時保障安全與言論自由，都造成嚴重分歧。Shafik 在辭職聲明中表示，這段動盪時期很難克服校內不同立場，也對她的家庭造成重大影響。她的離任主要與校園治理危機及個人承受的壓力有關。

四人之中，Santa J. Ono 最接近一般所說的「騎驢找馬」。他於2022年10月就任 University of Michigan 校長，原有合約尚未屆滿，卻在2025年5月宣布成為 University of Florida 校長遴選的唯一決選人選，並決定離開 Michigan。Florida 校級董事會其後通過他的任命，但任命仍須州層級的 Florida Board of Governors 批准。州董事會最終以10比6否決，使 Ono 在辭去 Michigan 職位後未能接任 Florida 校長。這是一個可以確定的在任內競逐另一校職位、並為此離任的案例，只是跳槽最後沒有成功。

另一個更具戲劇性的案例是 Kevin Guskiewicz。他於2024年出任 Michigan State University 校長，任職約兩年後，在2026年5月宣布接受 Clemson University 的校長職位。他在公開信中表示，持續的內部治理問題已形成不可持續的局面，因此決定離開 MSU。然而，大約六週後，他撤回辭呈，放棄 Clemson 職位並留在 Michigan State。MSU 董事會隨後確認他繼續擔任校長，年薪調整為150萬美元。這證明他確實曾在任內接受另一所大學的邀請，但因最終未離任，較準確的說法是「宣布轉任後反悔」。

當一位校長才剛展開新的任期，數日後便出現在另一所大學的校長決選名單中，爭議的核心便不只是能否轉職，而是接受續任時所作的承諾，是否與其當時的職涯選擇一致。制度或許沒有禁止，好奇心或許也可以理解，但大學治理依靠的不只是合約，更是師生對領導者的信任。

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