#04 | Negócio vs Usuário: afinal, quem PMs representam?

Em 2015, Marty Cagan lançou um artigo muito conhecido, intitulado "Missionários vs Mercenários", onde fala sobre a importância de times de produto comprometidos com a missão e os valores da empresa, indo além da simples recompensa financeira ou moral.

Mais tarde, em 2018, Cagan reforça o argumento no Capítulo 9 - Princípios de Fortes Equipes de Produtos do famoso (e polêmico) livro "Inspirado". Tomo a liberdade de extrair um trecho:

"Mercenários constroem tudo o que lhes pedem. Missionários acreditam verdadeiramente na visão e são comprometidos em resolver problemas de seus clientes."
(Marty Cagan em “Inspirado”)

Comecei a atuar com Gestão de Produto em 2018, e foi um ano emocionante: a empresa onde atuava estava concluindo sua transformação digital, mudando a forma de operação de times grandes para squads menores e estávamos ajustando o cargo de Produto, migrando da abordagem de Product Owner para Product Manager.

Um dos grandes guias que utilizávamos era "Inspirado", e a antítese "Missionário vs Mercenários" era utilizada com frequência em nossas conversas, sintetizando o que não queríamos ser - mercenários - para como queríamos ser - missionários.

Mas será que a Gestão de Produto é tão binária assim?

Contrapondo os argumentos expostos no artigo de Cagan, Jason Yip escreveu um artigo genuinamente interessante. Um trecho é sensacional:

Na minha cabeça, “missionário” está associado a noviços entusiasmados e não qualificados que fazem coisas com boas intenções, mas mesmo assim causam danos. Sim, engajados, sim, motivados, mas apenas a ilusão de profunda compreensão e empatia apenas pela ilusão de seu cliente.

Em vez de uma equipe de missionários, prefiro uma equipe de mercenários, especificamente profissionais dos quais se espera que sejam competentes e responsáveis ​​pelos resultados do trabalho para o qual se inscrevem e, sim, são pagos para fazer. Eles não precisam de nenhuma paixão particular pelo problema específico, nem mesmo pelos usuários e clientes reais em si; sua paixão é pelo ofício, por serem bons no que fazem.
(Jason Yip em “Why I prefer mercenaries over missionaries”)

Ops… parece que ser "mercenário" não é tão ruim assim?!

Um ponto interessante da polêmica entre Missionário e Mercenário é que, a base de contexto que Cagan utilizou foi um discurso de John Doerr, realizado em março de 2000 em Wharton.

Doerr é um investidor de risco - o tipo que facilmente poderia ser classificado como "mercenário". Porém, neste discurso, Doerr fala sobre a importância de construir uma empresa sustentável, em uma visão missionária, ao invés de criar uma empresa mirando em rodadas de investimento ou na possibilidade de venda futura.

Eis a síntese deste trecho o discurso de Doerr:

• Os mercenários são movidos pela paranóia; os missionários são movidos pela paixão.

• Os mercenários pensam de forma oportunista; os missionários pensam estrategicamente.

• Mercenários partem para a corrida; missionários vão para a maratona.

• Os mercenários se concentram em seus concorrentes e nas demonstrações financeiras; os missionários se concentram em seus clientes e nas declarações de valor. 

• Mercenários são chefes de matilhas de lobos; os missionários são mentores ou treinadores de equipes. 

• Os mercenários preocupam-se com os direitos; os missionários estão obcecados em contribuir. 

• Os mercenários são motivados pelo desejo de ganhar dinheiro; os missionários, embora reconheçam a importância do dinheiro, são fundamentalmente movidos pelo desejo de dar sentido.

Ambos os contextos - Mercenários e Missionários - possuem prós e contras.

Uma vez que Missionários se engajam com uma visão de longo prazo, podem ser mais difíceis de se adaptarem a mudanças de direção ou estratégia. Em um cenário de adaptabilidade, esta pode ser um aspecto dificultador.

Por outro lado, times Mercenários se motivam por objetivos de curto prazo, facilmente conectados a um resultado. Porém, é um ponto de atenção o quanto a construção do resultado de curto prazo mantém uma sustentabilidade de clientes e negócio no longo prazo.

Muitos artigos de Gestão de Produto utilizam alegorias - por exemplo, Missionário e Mercenário - como forma de traduzir conceitos amplos, e por vezes complexos, em ideias mais simples, facilmente absorvíveis, que deveriam nos acompanhar e ajudar a realizar um trabalho melhor.

A binaridade pode ser perigosa, principalmente em um cenário que exige adaptabilidade de pessoas e negócios. Exatamente o que estamos vivendo nos últimos anos.

Para cada conceito, existem extremos. Mas o dia a dia se faz, muito mais, na zona cinza entre um lado e outro, do que na intensidade de um ou outro lado.

Ou seja, se definir como Mercenário ou Missionário é muito raso em contextos complexos como o nosso.

A grande questão de times de produto está em fomentar ações conectadas ao longo prazo, com responsabilidade nas ações e foco em atingir resultados de curto prazo - afinal, se não gerarmos resultado hoje, pode não haver Empresa, Produto ou Cliente no amanhã.

Sejamos francos: todos gostamos de dinheiro. E todos queremos ser bem pagos por nosso trabalho. Para que isso aconteça, a empresa precisa prosperar. E para que a empresa prospere, nossa cota de contribuição é construir bons produtos, e produtos bons.

A confusão, não necessariamente, entre o que é o que. O ponto central é: para quem estamos construindo produtos?

Nós, enquanto Product Managers, não temos um, mas sim dois Clientes: o Cliente, aquele que conhecemos tão bem, e a Empresa, que é dona do Produto.

Em uma de suas postagens recentes, o Aakash Gupta faz uma interessante reflexão:

O valor do negócio só pode ser criado quando você cria tanto valor para os usuários que você pode "taxar" este valor e tomar algum para si como negócio.
(Aakash Gupta em postagem no LinkedIn)

Uma das missões que temos como Product Managers é descobrir o que é um produto de valor. Este produto gera valor para Negócio e Cliente.

Voltando a Marty Cagan, ele contextualiza que um produto de valor possui 3 características:

• É útil, ou seja, se encaixa a uma das tarefas que a pessoa Usuária pretende realizar no produto e, nesta missão, entrega uma experiência satisfatória, confiável e sem obstruções. Um produto útil tem a ver com a experiência projetada e a tecnologia utilizada;

• É valioso, ou seja, atinge objetivos de negócio através da entrega de valor para o usuário final. Isto implica na conexão entre objetivos de negócio e experiência da usuária;

• É factível, ou seja, a construção, manutenção e oferta do produto ao cliente ocorre em um custo alinhado com os objetivos de negócio, tanto para a tecnologia disponível quanto para a viabilidade do negócio.

Em minha primeira newsletter, trouxe o diagrama de Venn da Gestão de Produto. Martin Eriksson explora este diagrama neste artigo. Esta é uma visão tradicional, e bastante conhecida para contextualizar o papel de Product Managers.

Na minha experiência, se você procura ser uma Product Manager boa no que faz, existe uma outra abordagem que traz uma síntese mais promissora do que deveríamos buscar, e esta abordagem é apresentada por João Craveiro, que fez um trabalho brilhante a abordagem de Cagan e Eriksson em um único diagrama, apresentado neste artigo.

Até aqui, tudo pareceu fazer muito sentido. Mas estas são apenas ideias que podem ser difíceis de tangibilizar e, principalmente, gerarem resultado.

Se já nos encontramos em alguns dos workshops e aulas que realizei sobre o processo de Descoberta de Produto, você se lembrará que dou muita ênfase em duas ferramentas: Job to be Done e Mapeamento de Jornada do Usuário.

Fiquei feliz quando vi as duas ferramentas citadas no artigo do Aakash como um bom primeiro passo na construção da conexão entre valor para Cliente e Negócio.

• Por que alguém baixa um aplicativo?

• Por que um cliente contrata um produto SaaS?

• O que acontece, no dia a dia das pessoas, que as levam a decidir investir em uma solução digital para resolverem um problema ou realizarem algo?

Estas são as respostas que o Job to be Done - JtbD - se propõe a responder.

Uma das melhores explicações que vi sobre o JtbD contextualizava uma pessoa em um ponto "A" querendo ir para o ponto "B". Para isso, ela contrata uma solução digital para fazer este trabalho de transformação.

• O que é esse trabalho?

• Quantas vezes o trabalho se repete?

• Onde há dificuldades neste trabalho, que poderiam ser eliminadas por uma solução?

• Que alternativas esta pessoa tem para superar esta dificuldade?

• Quanto estas pessoas estariam dispostas a pagar para ter o trabalho feito?

• Como elas se sentem quando realizam este trabalho?

Para um mesmo produto, existe um Job to be Done principal.

Por exemplo, no RD Station Marketing, produto onde trabalho, nosso Job to be Done pode ser descrito como:

Quando quero otimizar minha estratégia de marketing digital, preciso de uma ferramenta que me permita planejar, atrair, converter, engajar e analisar minhas ações de marketing em um único lugar, para que eu possa gerar mais leads qualificados, aumentar a eficiência da minha equipe e impulsionar as vendas da minha empresa.

Em nossa estrutura, contamos com vários times que cuidam de diferentes partes do mesmo produto. Um time é responsável por soluções de atração, outro time realiza a gestão de soluções para segmentação de leads, temos times focados em soluções de análise de dados e um time focado em fluxos de automação.

Cada um destes times trabalhará com um Job to be Done específico, conectado ao JtbD principal. Porém é importante que o time saiba qual é a entrega de valor que provê, em um contexto maior, e zele por esta missão.

Sem nunca perder de vista o que é um produto valioso, útil e factível.

Se o Job to be Done diz o que o Cliente ou Usuário quer fazer, como ele faz, a representação de seus passos e sentimentos ao longo deste percurso são retratados no Mapeamento da Jornada do Usuário.

O Mapeamento da Jornada do Usuário é uma ferramenta utilizada para visualizar a série de experiências que um usuário tem com um produto ou serviço, enquanto busca realizar uma atividade específica. Assim, é possível identificar os pontos de contato entre Usuário e Produto, bem como as emoções, motivações e desafios enfrentados pelo usuário em cada etapa.

Ao entender esses pontos de contato, podemos identificar oportunidades para melhorar a proposta de valor do produto e, consequentemente, o seu desempenho no mercado. Por exemplo, se um usuário enfrenta fricções durante o processo de compra em um e-commerce, isso não só prejudica a sua experiência, mas também impacta as conversões e, por extensão, as receitas da empresa.

O objetivo do mapeamento da jornada do usuário é entender, profundamente, as necessidades e comportamentos das pessoas enquanto realizam uma atividade. Assim, designers e as equipes de produto podem criar soluções mais úteis e eficazes.

Um ponto pouco discutido é que a eficácia do Mapeamento da Jornada do Usuário não reside apenas em sua capacidade de capturar as etapas da experiência do cliente. Sua verdadeira potência é revelada quando essa ferramenta é utilizada para alinhar e informar a estratégia geral do produto, garantindo que as necessidades do negócio e do usuário estejam sincronizadas.

Ao interligar informações de feedback do produto, métricas de desempenho do negócio e visão de longo prazo da Empresa ao Mapeamento da Jornada do Usuário, estamos garantindo que as necessidades dos usuários estejam conectadas com os objetivos de negócio, promovemos uma cultura de produto que é tanto missionária quanto mercenária - visionária em suas metas, mas pragmática em suas execuções.

O processo de Descoberta do Produto não é um processo de descoberta das necessidades e realidades da Usuária. Não apenas.

Todo o processo de Descoberta do Produto, e mesmo os aprendizados que geramos durante o Desenvolvimento, Lançamento e Crescimento de um produto no mercado, tem por trás um grande objetivo: entender qual a solução que resolve os problemas do Cliente, de uma forma facilmente utilizável e com confiabilidade, entregando tanto valor a ponto da Empresa poder cobrar por esta solução e gerar um negócio escalável e sustentável ao redor do produto e do mercado.

Nenhuma peça desta equação tem mais ou menos valor. Cliente, Empresa, Tecnologia, Negócio, Usabilidade. Tudo é importante para que um produto se mantenha no mercado.

Olhar apenas para a recompensa financeira, ou para a entrega da funcionalidade como objetivo último de um time de Produto e Tecnologia é uma disfunção ameaçadora.

Da mesma forma que manter a visão exclusivamente centrada na necessidade do Usuário, sem estabelecer conexões realistas com o potencial de geração de resultado para o Negócio, é perigoso e drena investimentos da Empresa.

Tudo se trata de sustentabilidade do negócio: para Product Managers, Empresa e Cliente coexistem, e nosso sucesso é medido pela eficiência em que entregamos um produto que atenda a necessidade de ambas as partes.