3 lezioni su come ho imparato a gestire me stesso da imprenditore

Nel 2016, quando ho iniziato a masticare qualcosa di business, l’imprenditoria era la cosa più lontana che si potesse immaginare rispetto alla mia persona.

Ho studiato architettura. Non ho un background economico e non ho passato gli anni dell’università a studiare i classici del management. Ma quando devi fondare una società, posizionarla sul mercato e farla campare, capisci subito che la teoria serve come il due di bastoni quando la briscola è coppe.

Peter Drucker è un’eccezione.

Qualche anno fa, sul mio vecchio blog, avevo pubblicato una recensione del suo saggio più famoso, “Gestire se stessi”. Avevo trovato online, quasi per caso, il pdf in lingua inglese, “Managing Oneself”. Lo feci fotocopiare da mia madre a lavoro e me lo lessi, sottolineandolo a matita.

Lo adorai.

Questo articolo vuole essere un’analisi onesta di come quella forma mentis si scontri e si trasformi quando ti trovi a dover fare sul serio.

Per contestualizzare, i pilastri fondamentali di Gestire se stessi si riassumono in cinque domande che ognuno di noi dovrebbe farsi:

• Quali sono i miei punti di forza? Scoprili tracciando i risultati delle tue decisioni e smetti di perdere tempo a migliorare dove sei mediocre.

• Come lavoro? Capisci come performi. Sei un lettore o un ascoltatore? Come impari? Sei un battitore libero o un giocatore di squadra?

• Quali sono i miei valori? Il test dello specchio: che persona vuoi vedere la mattina?

• A quale posto appartengo? Sulla base delle prime tre risposte, impara a capire dove non devi stare per poter scegliere il contesto giusto.

• Qual è il mio contributo? Chiediti cosa puoi fare nel breve-medio termine per lasciare il segno con risultati misurabili.

Questo è il framework del saggio. Ma al di là della teoria, cosa ho imparato io applicando tutto questo sulla mia pelle?

Ecco le tre lezioni più pesanti che mi sono portato a casa dopo tre anni e mezzo di impresa.

La prima cosa che impari da Drucker è che, prima ancora di guardare come lavorano gli altri, devi guardare come funzioni tu. Ed è un punto su cui, in tutta onestà, devo ancora lavorarci a dovere.

Hai presente quando cominci a leggere più libri in contemporanea e poi ti ritrovi a non essere in grado di finirne neanche uno? Ecco… chi ha una mente imprenditoriale tende a fare lo stesso, con le idee. Te ne vengono talmente tante da perderne il controllo. Ma la verità è che l’unica cosa che conta davvero è il focus. È infinitamente meglio focalizzarsi su uno, massimo due business, ma fatti come Dio comanda, piuttosto che aprirne dieci e svilupparli male, lasciandoli a metà.

Questa attitudine si ripercuote anche sull’operatività quotidiana, specialmente se sei un perfezionista. Ti appassioni a un micro-processo, ti ci impunti e ci perdi un’intera giornata per renderlo perfetto. Poi ti fermi e capisci l’amara verità: a fine giornata neanche a tua madre interessa che tu abbia fatto quella roba lì. I clienti non lo sanno e tu hai buttato ore preziose che potevi dedicare a fare altro

Dobbiamo smetterla di pensare di dover fare tutto perfettamente. Dobbiamo accettare la nostra mediocrità su tantissimi aspetti, capire chi siamo, delegare quelle aree a chi è più bravo di noi e concentrarci solo su dove facciamo davvero la differenza.

Drucker nel suo saggio parla di pianificare l’impatto del proprio contributo su un arco temporale di massimo 18 mesi.

Due gravidanze.

È un ottimo approccio per l’esecuzione pura, ma l’esperienza sul campo mi sta insegnando qualcosa di diverso sul lungo periodo.

Mi ricordo ancora che, quando abitavo a Milano, parlai a una collega dei miei piani di vita di lì a un anno. “Un anno?” mi rispose con un tono di sorpresa. Le sembrava un’eternità. Eppure dodici mesi passano in uno schiocco di dita.

Oggi siamo ossessionati dall’idea del “tutto e subito”. Ma mi rendo conto che per costruire qualcosa di veramente solido, di successo e che duri sul mercato, servono circa 5 anni.

Sei virgola sessantasei gravidanze.

Mi torna spesso in mente una riflessione attribuita a Bill Gates:

“La maggior parte delle persone sopravvaluta ciò che può fare in un anno e sottovaluta ciò che può fare in dieci anni.”

Ho imparato a capire il valore del tempo e il valore della lentezza. Ci sono dinamiche aziendali, di posizionamento e di fiducia del mercato su cui non hai il controllo. Bisogna semplicemente accettare i tempi fisiologici del business, senza l’ansia di voler vedere l’arrivo dopo i primi cento metri.

Il posizionamento strategico si fa eliminando il superfluo, ma trovare il limite tra l’accettare un lavoro e il dire di no è una delle sfide più difficili per un founder.

All’inizio della storia di un’azienda è perfettamente normale, anzi quasi necessario, dire di sì a tutto. Devi fatturare, devi validare il mercato, devi portare a casa la pagnotta. Però questo approccio si porta dietro un rischio enorme.

Se non metti un freno, ti trovi a distanza di tre anni a fare talmente tante cose diverse da non sapere neanche più tu come descriverti. Certo, magari quella roba ti porta soldi nell’immediato, ma ti distrugge il posizionamento a lungo termine. Arriva un momento esatto nella vita di un’impresa in cui devi ripulire tutto il letame a colpi di badile, far confluire le energie e avere il coraggio di dire di no a ciò che ti allontana dal tuo core business.

Questo è quello che funziona per me. Ma, in fin dei conti, per gestire se stessi è sufficiente tempo, esperienza e un pizzico di autocritica.