Хотите самоходных сотрудников и команд? Создайте для этого условия

Разные компании называют это по-разному:

• самоходность

• готовность выйти за свою зону ответственности

• ориентация на пользу для клиента / продукт

• ориентация на результат

• предпринимательский подход

• проактивность / вовлеченность

• владение / оунершип

• и тд

Смысл остается общим: это про личную ответственность за результат, в стремлении к которому человек делает то, что от него никто как бы и не требует, но что ускоряет получение результата или повышает его качество. Например, разработчик включается в обсуждение продуктовых метрик и генерацию идей для их повышения, хотя мог бы просто пилить то, что придумает продакт.

Таких людей хотят видеть у себя практически все компании, у которых есть дедлайны и которым не безразличен результат. Такую характеристику вписывают в ценности компании, оценку при грейдировании, ищут в кандидатах на собеседовании и пытаются прокачивать через планы развития.

При этом для формирования и реальной работы оунершипа нужно несколько вещей, с которыми компании далеко не всегда сотрудникам помогают:

• Прямой доступ к обратной связи от пользователей

• Силы на то, чтобы работать с этой обратной связью

• Полномочия принимать решения на ее основе

• Фокус на короткие циклы обратной связи и маленькие победы

Если сотрудник, будь то инженер или менеджер, делающий что-то руками, имеет прямой доступ к мнению пользователей результатов его труда, нужные идеи приходят к нему сами просто из-за накопленного контекста. В клиентских или внутренних продуктах это легко устроить, а вот в б2б между разработчиком и клиентом будут еще как минимум продакт, биздев и возможно какой-нибудь маркетолог, собирающий данные.

То есть информация, полученная в итоге разработчиком, пройдет минимум 3 фильтра чужого восприятия и неминуемо уменьшится в объемах и исказится. В этом есть плюсы: проще и быстрее что-то решать, основываясь на 3 тезисах, а не на 100 слайдах ресерча. Но не факт, что это простое решение будет правильным.

В том числе негативную, в том числе некорректную, в том числе несвоевременную и всячески неудобную. Пресловутый growth-mindset, где ошибки — это хорошо, а негатив — это точка роста, очень сложно укладывается людям в головы.

Способность действительно работать с фидбэком, менять свои решения и отказываться от собственных галлюцинаций о том, как оно там юзерам, требует огромных моральных и физических сил. И редко проявляется в менеджерах и инженерах, которые 30 часов в неделю сидят на встречах.

При высокой нагрузке очень сложно придумать что-то особенное или вникнуть для этого в ощущения пользователей. Мозг всегда экономит ресурсы и всегда выбирает самый простой путь. И нет ничего проще, чем следовать старому плану, даже если данные начинают расходиться с ожидаемыми.

Поэтому важно почаще думать, что вы как компания делаете, добавляя очередную общую встречу, обязательный процесс или обязанность для той или иной роли. Иногда убирать, а не добавлять такие вещи куда более продуктивно для развития проактивности.

Сколько людей согласовывает стратегию вашей команды? А сколько согласовывает изменения в планах на ближайщий месяц? А на неделю? Есть ли у вас черта, за которую полчища стейкхолдеров не лезут, и после которой вы полностью автономно решаете, что делать?

Сверять планы ужасно важно. Но после того, как стратегия согласована, тактика (и в том числе корректировка стратегии, если ситуация меняется) по-хорошему должна примерно полностью быть под контролем команды.

Нет никакого толка от имеющих доступ к фидбэку пользователей вдумчивых разработчиков, если они не могут реально влиять на бэклог, в который бесконечно насовываются хотелки гендира.

Если оунершип — это выход за границы ожиданий, выход в зону непривычных и нерутинных задач, это автоматически очень ресурсозатратно. Сложно делать долгие проекты, ориентируясь на 1 ключевую метрику, замеряемую раз в год.

Гораздо проще и приятнее нашим мозгам иметь маленькие локальные метрики, собирать успешные кейсы и регулярно иметь возможность корректировать курс. Научиться замечать маленькие победы, видеть их влияние и использовать его как рычаг — отдельная сложна задачка.

Компании нанимают айджайл-коучей, HR-ов на проекты про признание и деврелов частенько именно за этим. Но забывают внедрить эту историю в подход к целеполаганию и тому, какие метрики можно ставить в те же OKR.

И вообще, задачи при планировании обычно делятся так, как удобнее деливерить, а не как удобнее получать обратную связь. На самом деле, если вы за один инкремент больше узнаете о том, как ваша ключевая метрика работает, — вы можете быстро это использовать и добиться большего результата, чем пиля фичи без этого знания.

Сравните два подхода для архитектурной команды, внедряющей новый инструмент в компании:

• Поставить метрикой процент команд, в которых инструмент внедрен. Собирать раз в год, потому что существенно процент все равно от месяца к месяцу расти не будет. Также раз в год собирать обратную связь на свою работу в целом. Год жить по какому-то плану, который устаревает на ходу (из-за перемен во внешней среде, в остальных командах), а команда об этом и не знает.

• Поставить метрикой количество команд, в которых инструмент внедрен. Собирать раз в месяц, коллекционировать каждый кейс и делать успешное внедрение историей, которая поможет другим командам проще пройти через этот процесс. Собирать фидбэк от каждой команды в процессе внедрения или завершившей его на постоянной основе, раз в месяц анализировать результаты и тюнить планы внедрения.

Второй подход не позволяет просто тихо мирно пилить таски, ни с кем не разговаривая и не меняя планов. Зато позволяет иметь оунершип не только на бумаге в грейдах, а по факту. Но чтобы он использовался в компании системно, компании (представленной менеджментом) нужно поработать над собственным доверием к сотрудникам, доступностью информации, нагрузкой обязательными активностями и целеполаганием.

Хотите помочь своей команде(ам) показывать больше проактивности?

• дайте как можно более прямой доступ к обратной связи от клиентов

• помогите разгрузиться и найти силы работать с этой обратной связью и проактивничать

• дайте полномочия принимать решения на основе данных, накопленных командой

• поддержите практику признания маленьких побед

Если вы думаете, что уже все это делаете, спросите фидбэк команд по этим темам и попросите честный взгляд со стороны от людей, которые не работают на вас. Точки роста обязательно найдутся.

Самоорганизующиеся команды, делающие крутые продукты — это не миф, не случайное скопление ответственных ребят в одном месте, невоспроизводимое намеренно. Это штука, которую компания может для себя создать и поставить на поток, но для этого самой компании надо поработать. А не ждать, что активные ребята сами её изнутри перестроят. Им просто не хватит запала без поддержки от компании.