The Emotional Labour of Leadership / Le travail émotionnel du leadership

La version française de ce texte figure ci-dessous

I sometimes think leadership is best described as walking into a room where ten people want clarity, certainty, and reassurance, and all you have is a rough outline of the problem and a few paths to explore. From the inside, leadership owes little to tidy management frameworks and far more to the lived experience of making decisions when you, too, crave a guiding star — or at least a dim porch light.

There’s a version of academic leadership that looks impressively managerial on paper. Course planning, recruitment decisions, space negotiations, decoding administrative processes, securing access to some obscure service that requires exactly the right form submitted to exactly the right person, often under conditions that feel vaguely lunar. The longer you work in academic administration, the more these elements become almost technical. Not easy, but familiar. You learn to navigate the system, deploy your network and mobilize key contacts, apply the correct amount of diplomacy, and (when all else fails) escalate strategically.

After a while, it starts to feel like map-reading: you know where the bottlenecks are, where the shortcuts lie, and where you absolutely must not step because you will never emerge again. It’s work, yes, but work with a logic.

And then there’s the human side of the job, the part that no one talks about because we’re all too busy pretending leadership is mostly about spreadsheets and committee structures.

In my experience, a large part of academic leadership is cheering on colleagues in their projects, even those in which you don’t have a strong personal stake. You show genuine enthusiasm because you want colleagues to feel supported, and because the culture of a department is built as much through encouragement as through policy.

There’s the ongoing work of keeping the environment warm, engaged, and welcoming. This means that you’re “on,” even if you arrived that morning having only had four hours of sleep and with a questionable sense of optimism. You celebrate people’s successes; you amplify their initiatives; you welcome new colleagues with that bright, hospitable energy that communicates, “We want you here.”

None of this is negative — far from it. It’s energizing to support people, to see them thrive, to participate in collective successes. But like an excellent conference presentation or a particularly lively class with sharp, engaged students, it demands a surprising amount of human energy. You leave the meeting smiling, while quietly fantasizing about lying face-down on the couch for forty-five minutes.

Then there are the conflicts.

Perhaps counterintuitively, the spontaneous flare-ups are the easiest: someone says something provocative in a meeting, someone else reacts, and suddenly you’re mediating. Yes, it’s annoying, and it’s an energy drain, though thankfully it’s short-lived. Like a summer thunderstorm, it’s loud, dramatic, and then over with.

What really drains you are the long, low-level conflicts: the interpersonal frictions that hum quietly at first and then crescendo into full-blown discord. The personalities that simply don’t mesh. The simmering resentment that resurfaces every few months. The meetings you enter already bracing yourself because the emotional temperature is never neutral. The heated email exchange between two colleagues where you’re cc’d because one or both are looking for you to take sides; or worse yet, when a dozen others are copied and the thread is a very public settling of scores.

These situations resemble chronic illness: persistent, always unpleasant, with occasional painful flare ups, and very draining. It’s something you’re forced to manage rather than cure (though you may still have a vague hope of resolution). So you develop coping strategies. You identify triggers and try to avoid them. You moderate expectations, both your own and those of others. You learn that avoidance is rarely sustainable, but confrontation is rarely simple. And you accept that this, unfortunately, is part of the job.

This long-haul emotional work takes far more from you than any single explosive incident. It’s not the firestorm; it’s the slow burn, and slow burns are exhausting. Managing these dynamics isn’t just about diplomacy, it’s about energy.

Early in my directorship, I learned that emotional energy functions like a bank account. Time is not the only unit that matters; so too is energy. Two hours on a research proposal is nothing compared to twenty minutes of mediating between colleagues who haven’t agreed on anything in a decade.

So I began treating my attention and emotional reserves as finite resources. Some days, even a zero-sum game.

If I knew a high-tension meeting was coming up, I protected the margins around the event, creating an emotional mental buffer. No extra high-stakes or high-temperature tasks were planned for that day, regardless of whether this involved being enthusiastic (such as a mentoring or morale boosting session with a student or colleague), or having to deal with low-level unpleasantness. One high energy event was enough for the day.

You can’t always predict when a conflict or crisis will erupt, but you can condition the battery. Being well-rested, maintaining boundaries, spending time with friends and family, and sticking to the cardinal rule of no work evenings or weekends were all ways for me to recharge my emotional battery, and to keep it in good working condition.

These aren’t luxuries; they’re survival strategies.

People often think academic leadership is mostly about policy, budgets, and planning. And yes, those are part of it. But the real essence is human resources: working with people, in all their brilliance, complexity, quirks, anxieties, and hopes. Except unlike HR, you don’t get to remain abstract or anonymous. These are colleagues you know, who you work with closely on different projects, and over many years. Some you even care about. And many, if not most, are people for whose career progression and well-being you are, to some extent, accountable.

Supporting, guiding, lifting morale, advocating for colleagues, celebrating their wins, helping them navigate setbacks — this is work. Call it relational labour, if you like; it’s work that’s meaningful but far from light.

It can require significant self-control, notably in situations where you have to stay neutral and not take sides. Sometimes you must bite your tongue and hold back, because it’s not your place to judge; your role is to mediate and work toward a compromise. Not saying what you think — especially when you’d really like to! — can be very demanding, and it’s made even harder if, like me, you don’t have a good poker face.

Sometimes the human resources part of the job also requires being firm and setting boundaries, saying “no” when someone expects a “yes.” It can even involve calling out behaviour that crosses the line of civility and collegiality and then having to work with that person to reestablish professional, shared expectations. The hard part is not getting angry, or at least not holding on to the anger for more than a brief period. The next day, you have to look the person in the eyes, nod, and move on; you cannot let a disagreement become a permanent source of discord. Sometimes, though, trust is broken and that’s often irreparable in my experience. So you minimize contact, take precautions, and remain vigilant — all of which takes energy.

Finally, you may have to stand up to senior administration and defend the department’s interests when they’re put at risk. As the head of the department, you’re the champion, responsible for promoting colleagues’ individual and shared interests. It can be intimidating to resist senior administrators, and it may even be politically (and personally) costly for you, if there are major disagreements on points of principle. Such moments take courage, and that too costs something internally.

One of leadership’s great challenges is discerning what emotional load is yours to carry and what belongs to others. I used to be terrible at this. Before becoming director — whether as professor or program director — I routinely took on far too much emotional labour. Students with crises? I’d absorb their worry and work to find solutions. Colleagues struggling with interpersonal issues? In trying to help and coaching them on possible strategies, I’d often internalize the problem and keep thinking about it at home, when I should have been disconnecting from work and focused on my family. Administrative blow-ups? I’d take them personally, turning things over in my head, rehashing conversations, and wondering what I could have done differently. And of course, the mental hamster would start at 2am, insomnia becoming an unwelcome visitor during many weeks and months.

This is how burnout begins: not with apathy, but with over-investment. You care so much that the line between your responsibilities and everyone else’s dissolves.

The turning point came when I realized — slowly, uncomfortably — that I needed to work on the things I could control and let go of those things that I couldn’t. Not everything required my emotional involvement. Not every conflict was my problem to solve. Not every disappointment was my failure. I came back to my mantra, that I’d been working on since my days as a PhD student: own your own shit.

That mental shift didn’t make leadership easier, but it made it sustainable.

It also pushed me to seek allies early and often. Many hard tasks, which I’d taken on alone, because I thought I had to, proved to be things that could be shared. A solitary task becomes a shared effort. Interestingly, this sharing also improved outcomes; because colleagues were more involved in the “behind the scenes” aspects, they took ownership of the results that were important for the department.

Just as importantly, projects done together dispersed and thus reduced the emotional load, making the recovery period shorter for everyone. Shared responsibility is also shared resilience.

I’ve watched talented colleagues burn out not because they were bad leaders, but because they couldn’t draw the line between their responsibilities and those of others. They were too devoted to the department and to colleagues. They cared so much that everything became personal: every criticism, every setback, every conflict. Their emotional boundaries dissolved, and their professional identity swallowed their personal well-being.

The lesson for me, one that is always evolving and always imperfect, is that caring is essential, but caring indiscriminately is irresponsible.

Leadership never stops drawing on your internal reserves. And the more people-centred the role, the more the labour accumulates and the greater the energy expenditure. But experience also brings perspective; and reflexivity sharpens judgment. You begin to recognize the patterns: when to intervene and to what extent, when to hold back, when to support, when to step aside, when to take a deep breath and say, “that’s not my issue to deal with.”

You learn, slowly, to turn the brain off at the end of the day and quiet the emotional residuals.

You invest in your personal life, in those people and activities that fill you with joy.

You recharge without guilt.

And you grant yourself the grace of imperfection.

This is, I think, the real practice of good leadership. It’s not just making decisions in the fog but learning how to sustain yourself while doing so. Because leadership is, at its core, human work — demanding, absorbing, and often invisible. And you cannot do good work if you’re emotionally drained.

The trick, and my ongoing project, is ensuring that leadership doesn’t consume more than I can give, and always remembering to refill the well when it starts to run dry.

Je considère parfois que le leadership peut être décrit comme le fait d’entrer dans une pièce où dix personnes recherchent de la clarté, de la certitude et du réconfort, alors que vous n’avez qu’une vague idée du problème et de quelques pistes à explorer. De l’intérieur, le leadership doit peu aux cadres de gestion bien ordonnés et beaucoup plus à l’expérience vécue de la prise de décision lorsque vous aussi, vous aspirez à une étoile polaire — ou au moins à une faible lueur.

Il existe une version du leadership académique qui semble impressionnante sur le papier. Planification des cours, décisions de recrutement, négociations d’espace, décodage des processus administratifs, obtention de l’accès à certains services obscurs qui nécessitent de soumettre exactement le bon formulaire à la bonne personne, souvent dans des conditions qui semblent vaguement lunaires. Plus vous travaillez dans l’administration académique, plus ces éléments deviennent presque techniques. Ce n’est pas facile, mais cela devient familier. Vous apprenez à naviguer dans le système, à déployer votre réseau et à mobiliser vos contacts clés, à faire preuve de la bonne dose de diplomatie et (lorsque tout le reste échoue) à recourir à une escalade stratégique.

Au bout d’un certain temps, cela commence à ressembler à la lecture d’une carte : vous savez où se trouvent les goulots d’étranglement, où se trouvent les raccourcis et où vous ne devez absolument pas mettre les pieds, car vous n’en ressortirez jamais. C’est du travail, certes, mais un travail qui obéit à une logique.

Et puis il y a le côté humain du travail, celui dont personne ne parle parce que nous sommes tous trop occupés à prétendre que le leadership se résume principalement à des feuilles de calcul et à des structures de comité.

D’après mon expérience, une grande partie du leadership universitaire consiste à encourager ses collègues dans leurs projets, même ceux dans lesquels vous n’avez pas d’intérêt personnel particulier. Vous faites preuve d’un enthousiasme sincère, car vous souhaitez que vos collègues se sentent soutenus et parce que la culture d’un département se construit autant par l’encouragement que par la politique.

Il y a un travail continu pour maintenir un environnement chaleureux, engagé et accueillant. Cela signifie que vous devez être « à fond », même si vous êtes arrivé ce matin-là après seulement quatre heures de sommeil et avec un optimisme discutable. Vous célébrez les succès des autres, vous amplifiez leurs initiatives, vous accueillez les nouveaux collègues avec une énergie rayonnante et hospitalière qui leur fait comprendre : « Nous sommes heureux de vous avoir parmi nous ».

Rien de tout cela n’est négatif, bien au contraire. Il est stimulant de soutenir les autres, de les voir s’épanouir, de participer à des succès collectifs. Mais tout comme une excellente présentation lors d’une conférence ou un cours particulièrement animé avec des étudiants brillants et engagés, cela demande une quantité surprenante d’énergie humaine. Vous quittez la réunion en souriant, tout en rêvant secrètement de vous allonger sur le canapé pendant quarante-cinq minutes.

Et puis il y a les conflits.

Contre toute attente, les éclats spontanés sont les plus faciles à gérer : quelqu’un dit quelque chose de provocateur lors d’une réunion, quelqu’un d’autre réagit, et soudain, vous vous retrouvez à jouer le rôle de médiateur. Oui, c’est ennuyeux et cela demande beaucoup d’énergie, mais heureusement, cela ne dure pas longtemps. Comme un orage d’été, c’est bruyant, spectaculaire, puis c’est fini.

Ce qui vous épuise vraiment, ce sont les conflits longs et de faible intensité : les frictions interpersonnelles qui grondent doucement au début, puis s’intensifient jusqu’à devenir une discorde totale. Les personnalités qui ne s’accordent tout simplement pas. Le ressentiment latent qui refait surface tous les quelques mois. Les réunions auxquelles vous participez en vous préparant mentalement, car l’ambiance émotionnelle n’est jamais neutre. Les échanges de courriels animés entre deux collègues où vous êtes mis en copie parce que l’un d’eux ou les deux souhaitent que vous preniez parti; ou pire encore, lorsqu’une douzaine d’autres personnes sont mises en copie et que le fil de discussion devient un règlement de comptes très public.

Ces situations s’apparentent à une maladie chronique : persistante, toujours désagréable, avec des poussées douloureuses occasionnelles, et très épuisante. C’est quelque chose que vous êtes obligé de gérer plutôt que de guérir (même si vous pouvez encore avoir un vague espoir de résolution). Vous développez donc des stratégies d’adaptation. Vous identifiez les déclencheurs et essayez de les éviter. Vous modérez vos attentes, tant les vôtres que celles des autres. Vous apprenez que l’évitement est rarement viable, mais que la confrontation est rarement simple. Et vous acceptez que cela fasse malheureusement partie du travail.

Ce travail émotionnel à long terme vous demande beaucoup plus d’efforts que n’importe quel incident explosif isolé. Ce n’est pas la tempête, c’est la combustion lente, et les combustions lentes sont épuisantes. Gérer ces dynamiques n’est pas seulement une question de diplomatie, c’est aussi une question d’énergie.

Au début de ma carrière de directeur, j’ai appris que l’énergie émotionnelle fonctionne comme un compte bancaire. Le temps n’est pas la seule unité qui compte, l’énergie l’est aussi. Deux heures passées sur une proposition de recherche ne sont rien comparées à vingt minutes de médiation entre des collègues qui ne se sont pas mis d’accord sur quoi que ce soit depuis une décennie.

J’ai donc commencé à traiter mon attention et mes réserves émotionnelles comme des ressources limitées. Certains jours, même comme un jeu à somme nulle.

Si je savais qu’une réunion tendue allait avoir lieu, je protégeais les marges autour de l’événement, créant ainsi un tampon émotionnel et mental. Aucune tâche supplémentaire à haut risque ou à forte intensité n’était prévue pour cette journée, qu’il s’agisse d’être enthousiaste (comme une session de mentorat ou de remontée du moral avec un étudiant ou un collègue) ou de devoir gérer des désagréments mineurs. Un événement à forte intensité énergétique suffisait pour la journée.

On ne peut pas toujours prédire quand un conflit ou une crise va éclater, mais on peut préparer ses batteries. Être bien reposé, maintenir des limites, passer du temps avec ses amis et sa famille, et respecter la règle cardinale de ne pas travailler le soir ou le week-end étaient autant de moyens pour moi de recharger mes batteries émotionnelles et de les maintenir en bon état de fonctionnement.

Ce ne sont pas des luxes, mais des stratégies de survie.

Les gens pensent souvent que le leadership universitaire concerne principalement les politiques, les budgets et la planification. Et oui, cela en fait partie. Mais l’essence même de ce travail réside dans les ressources humaines : travailler avec des êtres humains, avec toute leur intelligence, leur complexité, leurs excentricités, leurs angoisses et leurs espoirs. Sauf que contrairement aux ressources humaines, vous ne pouvez pas rester abstrait ou anonyme. Ce sont des personnes que vous connaissez, avec lesquelles vous travaillez en étroite collaboration sur différents projets, et ce depuis de nombreuses années. Certaines sont même des personnes qui vous sont chères. Et beaucoup, sinon la plupart, sont des personnes dont vous êtes, dans une certaine mesure, responsable de l’évolution de carrière et du bien-être.

Soutenir, guider, remonter le moral, défendre les collègues, célébrer leurs victoires, les aider à surmonter les revers : tout cela fait partie du travail. Appelez cela du travail relationnel, si vous voulez; c’est un travail qui a du sens, mais qui est loin d’être facile.

Il peut exiger une grande maîtrise de soi, notamment dans les situations où vous devez rester neutre et ne pas prendre parti. Parfois, vous devez vous retenir et vous abstenir de parler, car ce n’est pas à vous de juger; votre rôle est de servir de médiateur et de rechercher un compromis. Ne pas exprimer ce que vous pensez, surtout lorsque vous en avez vraiment envie, peut être très exigeant, et cela est d’autant plus difficile si, comme moi, vous n’avez pas un bon visage impassible.

Parfois, la partie ressources humaines du travail exige également d’être ferme et de fixer des limites, de dire « non » quand quelqu’un s’attend à un « oui ». Cela peut même impliquer de signaler un comportement qui dépasse les limites de la courtoisie et de la collégialité, puis de devoir travailler avec cette personne pour rétablir des attentes professionnelles communes. Le plus difficile est de ne pas se mettre en colère, ou du moins de ne pas rester en colère plus longtemps qu’un bref instant. Le lendemain, vous devez regarder la personne dans les yeux, hocher la tête et passer à autre chose; vous ne pouvez pas laisser un désaccord devenir une source permanente de discorde. Parfois, cependant, la confiance est rompue et, d’après mon expérience, cela est souvent irréparable. Vous minimisez donc les contacts, prenez des précautions et restez vigilant, ce qui demande beaucoup d’énergie.

Enfin, vous devrez peut-être vous opposer à la haute direction et défendre les intérêts du département lorsqu’ils sont menacés. En tant que chef du département, vous êtes le champion, chargé de promouvoir les intérêts individuels et communs de vos collègues. Il peut être intimidant de résister à la haute direction, et cela peut même vous coûter cher sur le plan politique (et personnel) s’il y a des désaccords majeurs sur des questions de principe. De tels moments demandent du courage, et cela aussi a un coût interne.

L’un des grands défis du leadership consiste à discerner la charge émotionnelle qui vous incombe et celle qui appartient aux autres. J’étais très mauvais dans ce domaine. Avant de devenir directeur, que ce soit en tant que professeur ou directeur de programme, j’assumais systématiquement une charge émotionnelle beaucoup trop importante. Des étudiants en crise? J’absorbais leurs inquiétudes et m’efforçais de trouver des solutions. Des collègues aux prises avec des problèmes relationnels? En essayant de les aider et de les conseiller sur les stratégies possibles, j’intériorisais souvent le problème et continuais à y penser chez moi, alors que j’aurais dû me déconnecter du travail et me concentrer sur ma famille. Des conflits administratifs? Je les prenais personnellement, je les ruminais dans ma tête, je repassais les conversations en boucle et je me demandais ce que j’aurais pu faire différemment. Et bien sûr, le hamster mental se mettait en marche à 2 heures du matin, l’insomnie devenant un visiteur indésirable pendant de nombreuses semaines et mois.

C’est ainsi que commence le burnout : non pas par l’apathie, mais par un investissement excessif. Vous vous faites tellement de souci que la frontière entre vos responsabilités et celles des autres s’estompe.

Le tournant s’est produit lorsque j’ai réalisé, lentement et à contrecœur, que je devais me concentrer sur les choses que je pouvais contrôler et lâcher prise sur celles que je ne pouvais pas contrôler. Tout ne nécessitait pas mon implication émotionnelle. Tous les conflits n’étaient pas mon problème à résoudre. Toutes les déceptions n’étaient pas mon échec. Je suis revenu à ma devise, sur laquelle je travaillais depuis mes jours d’étudiant en doctorat : « assumez vos propres responsabilités ».

Ce changement mental n’a pas rendu le leadership plus facile, mais il l’a rendu durable.

Cela m’a également poussé à rechercher des alliés dès le début et souvent. De nombreuses tâches difficiles, que j’avais entreprises seul parce que je pensais devoir le faire, se sont avérées être des choses qui pouvaient être partagées. Une tâche solitaire devient un effort partagé. Il est intéressant de noter que ce partage a également amélioré les résultats; comme les collègues étaient davantage impliqués dans les aspects « en coulisses », ils se sont approprié les résultats qui étaient importants pour le département.

Tout aussi important, les projets réalisés ensemble ont dispersé et donc réduit la charge émotionnelle, raccourcissant ainsi la période de récupération pour tout le monde. La responsabilité partagée est aussi une résilience partagée.

J’ai vu des collègues talentueux s’épuiser, non pas parce qu’ils étaient de mauvais leaders, mais parce qu’ils ne parvenaient pas à faire la distinction entre leurs responsabilités et celles des autres. Ils étaient trop dévoués au département et à leurs collègues. Ils se souciaient tellement de tout que tout devenait personnel : chaque critique, chaque revers, chaque conflit. Leurs limites émotionnelles se sont estompées et leur identité professionnelle a pris le pas sur leur bien-être personnel.

La leçon que j’en ai tirée, qui est toujours en évolution et toujours imparfaite, est que le fait de se soucier des autres est essentiel, mais se soucier sans discernement est irresponsable.

Le leadership ne cesse jamais de puiser dans vos réserves internes. Et plus le rôle est centré sur les personnes, plus le travail s’accumule et plus la dépense énergétique est importante. Mais l’expérience apporte également du recul, et la réflexivité aiguise le jugement. Vous commencez à reconnaître les schémas : quand intervenir et dans quelle mesure, quand vous retenir, quand soutenir, quand vous effacer, quand prendre une grande respiration et dire « ce n’est pas mon problème ».

Vous apprenez, lentement, à déconnecter votre cerveau à la fin de la journée et à apaiser vos émotions résiduelles.

Vous investissez dans votre vie personnelle, dans les personnes et les activités qui vous procurent de la joie.

Vous vous rechargez sans culpabilité.

Et vous vous accordez la grâce de l’imperfection.

C’est, à mon avis, la véritable pratique d’un bon leadership. Il ne s’agit pas seulement de prendre des décisions dans le brouillard, mais d’apprendre à se maintenir en équilibre tout en le faisant. Car le leadership est, à la base, un travail humain — exigeant, absorbant et souvent invisible. Et vous ne pouvez pas faire du bon travail si vous êtes épuisé émotionnellement.

L’astuce, et mon projet en cours, consiste à m’assurer que le leadership ne me demande pas plus que ce que je peux donner, et à toujours me souvenir de me ressourcer lorsque je commence à m’épuiser.