Bienvenue dans cette nouvelle édition du billet du futur ! Ça fait maintenant 6 ans que j’explore les meilleures pratiques du Futur du Travail, et cette newsletter est le meilleur moyen de découvrir mes apprentissages en avant-première.
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Bonne lecture,
Sam
Chaque été, je prépare notre nouveau documentaire en faisant une grosse veille sur le sujet exploré : je me plonge dans des livres, des études, des podcasts, mon PC reste allumé avec des dizaines d’onglets ouverts en simultané.
Et dans la marée de contenus sur lesquels mes yeux se sont posés, le livre Matricule F276710 est tout de suite sorti du lot, parce que chaque extrait que je lisais était juste, simple et chargé en émotions.
J’avais entendu parler de Jean-Michel à la sortie de son livre il y a 2-3 ans, mais j’étais un peu passé à côté. En me replongeant dans ses témoignages, je n’avais plus qu’une envie : le rencontrer.
En me renseignant sur Jean-Michel, j’entends aussi parler de son désormais complice, dans leur duo improbable : Jean-Christophe Guérin.
C’était décidé, direction Clermont-Ferrand !
J’ai passé deux jours au cœur des usines Michelin pour les rencontrer, j’en ai profité pour interviewer le DRH actuel, et des collaborateurs en poste, j’ai adoré ! J’ai hâte de vous partager ces moments dans le documentaire. En attendant, voici ce que je retiens à chaud.
Jean-Michel Frixon entre chez Michelin à 17 ans comme coursier, et pendant les 43 années suivantes, il va passer par toute une flopée de métier plus ou moins pénibles au sein de la manufacture Michelin : les 3X8, le travail de jour, de nuit, les livraisons, le déchargement…
Au-delà des tâches en tant que telles, ou des conditions de travail parfois proches des Temps Modernes, ce qui l’a profondément marqué ce sont les managers.
Jean-Michel a connu le pire du management toxique, ces petits chefs mal dans leur peau qui abusent de leur pouvoir, qui entretiennent un clivage fictif entre cols bleus et cols blancs. Des chefs qui lui ont fait perdre confiance en lui, l’ont humilié.
Mais heureusement il a aussi connu le meilleur du management avec des chefs qui s’intéressent réellement à leurs équipes, qui prennent le temps d’aller sur le terrain pour comprendre leurs activités. Des personnes qui l’ont aidé à se reconstruire, à retrouver de la confiance, l’ont accompagné pour se former, évoluer…
Si bien qu’après 43 années de travail, au moment de partir à la retraite, il s’est même demandé s’il ne resterait pas un peu plus tant il était bien avec son équipe du moment !
Pourtant les vingt dernières années de sa carrière, Jean-Michel s’était renfermé, sous le choc d’un chef qui l’avait licencié d’une manière abjecte : « Pour l’entreprise, vous êtes un inutile, vous êtes un parasite.» Il n’avait plus voulu parler de son travail.
Mais quand vient la retraite, Jean-Michel se dit que c’est quand même dommage de n’avoir jamais parlé de son travail à ses enfants, et il se met à écrire un livre.
D’abord simplement destiné à transmettre à ses enfants son expérience, il est poussé par son frère à le publier, et dès l’envoie des premiers chapitres à quelques maisons d’édition son texte plait !
Son livre, Matricule F276710 n’est pas un récit à charge contre Michelin, ce n’est pas non plus un pamphlet syndicaliste, c’est un texte brut qui raconte la réalité de 43 années passées en tant qu’ouvrier dans une usines. Des descriptions sans concession d’un environnement de travail germinalesque avec toute la noirceur que vous pouvez imaginer, mais surtout des portraits de personnes rencontrées, et des anecdotes précises qui restent en tête comme des leçons qui devraient être à la portée de n’importe quel manager.
Quand le livre sort, Jean-Michel reçoit une proposition de rendez-vous avec Jean-Christophe Guérin, alors directeur industriel monde, membre du COMEX du groupe Michelin.
Il est persuadé qu’il va se faire engueuler et que cette histoire va finir aux prud’hommes.
Mais ce rendez-vous est loin d’être ce qu’il imaginait.
En 2021 quand le livre sort, Michelin est déjà engagé depuis des années dans une démarche de transformation, de clarification de la culture managériale et souhaite donner plus d’autonomie, de créer plus de confiance au sein des équipes.
Plutôt que de détourner le regard et de mettre l’ouvrage sous le tapis, Jean-Christophe cherche à rencontrer Jean-Michel, et à l’issue de cette rencontre, il lui propose de prendre la parole devant le leadership du groupe. Mieux encore, il lui propose de faire la tournée de toutes les usines Michelin, pour parler à l’ensemble des managers et leur faire prendre conscience de l’impact immense qu’ils ont sur leurs équipes. Pour le meilleur comme pour le pire.
Des formations sur le management, Michelin en a déjà plein, des bonnes paraît-il, mais malheureusement des comportements toxiques, ou du moins pas au niveau attendu, il y en a toujours comme partout. Pas parce que les managers sont des méchants nés, mais parce que parfois ils n’ont pas conscience de l’impact qu’ils ont sur la vie des gens, ils n’adoptent pas la bonne posture. Le témoignage incarné et brut proposé par Jean-Michel agit comme un vrai électrochoc pour certains.
C’est aussi une parole rare car la parole ouvrière est souvent attendue sur le terrain du syndicalisme. Jean-Michel lui, tient un discours apolitique, il n’est pas syndiqué et ne cherche pas à nourrir un rapport de force, il parle simplement de son vécu.
Jean-Michel le reconnaît, manager est un métier difficile, parce qu’il ne s’exerce pas avec des diplômes, mais avec le cœur.
Son rôle est de simplifier la vie de ses équipes, de supprimer tous les irritants, de donner tous les outils, le temps, la confiance pour que chacun soit meilleur.
Et pour ça, il nous dit qu’il faut absolument alléger le temps passé à planifier et faire des réunions, et augmenter le temps passé auprès des équipes sur le terrain : s’intéresser à ce qu’elles font, comprendre les enjeux de leurs tâches. Mieux encore, s’intéresser à qui elles sont, leur vie personnelle, ce qu’elles aiment. La cohésion d’équipe ça ne se décrète pas, ça se construit dans le temps.
Les esprits chagrins diront que ce sont ces demandes de personnalisation de l’expérience collaborateur qui ont rendu le métier de manager plus difficile, je crois au contraire que c’est ce qui le rend intéressant. Les yeux plus loin des slides et des Excels et plus proches de ceux qui font.
Et surtout, Jean-Michel souligne l’énorme impact que le manager peut avoir sur la performance en ayant simplement une attitude de respect, de reconnaissance. Ça semble simple et c’est pourtant bien trop souvent négligé. Dire “bravo” et “merci”, ça ne coûte rien et c’est le meilleur levier de motivation pour quiconque sort de 8h de travail de nuit.
Le témoignage de Jean-Michel permet de comprendre à travers le prisme de l’ouvrier managé les comportements qu’on attend d’un manager, les caractéristiques d’un bon manager.
Ce qui m’intéressait en allant chez Michelin, c’est comment, dans un groupe mondial, on arrive à systématiser ces bons comportements, éradiquer les mauvais et transformer durablement la culture managériale ?
Pour Jean-Christophe, ex membre du Comex et artisan de la politique de clarification managériale, si on veut que la moindre stratégie fonctionne, il faut commencer par former le leadership. Il ne peut pas y avoir de progrès s’il n’y a pas d’humilité pour se dire qu’on pourrait faire encore mieux, et d’alignement dans l’action.
Avant de se quitter, Jean-Christophe me racontait cette anecdote qui résume bien l’enjeu. Un jour, le dirigeant de Michelin, qui devait visiter une usine, a débarqué à 21h sur un site à l’improviste. N’ayant pas au préalable enregistré son arrivée, le chef de la sécurité du site lui a refusé l’accès. Il eut beau expliquer qu’il dirigeait ce groupe mondial, il n’a pas pu entrer.
Le lendemain, la nouvelle s’était répandue, et Jean-Christophe avait été prévenu qu’il risquait une sacrée brimade car le patron n’avait pas pu se rendre sur site.
C’est tout le contraire qu’il s’est passé, plutôt que d’engueuler le responsable et de demander à punir la personne en charge de sécurité qui lui avait refusé l’accès, le dirigeant demanda à ce qu’on verse une belle prime au personnel de sécurité. Toute l’usine était au courant et c’est devenu le meilleur exemple sur l’alignement entre le discours et les pratiques.
Dire qu’on veut créer un cadre de confiance, qu’on veut donner de l’autonomie c’est une chose, mais une fois qu’on a défini des valeurs, comment est ce qu’on fait pour les traduire dans les faits ?
Jean-Christophe a contribué à la création d’un système très simple et diablement efficace. Son objectif : garantir une excellence opérationnelle, une satisfaction des équipes et des clients.
Chaque jour, le manager interroge ses équipes sur les problèmes du moment.
Les collaborateurs présentent alors deux types de cartes WIN (pour What’s Important Now?) :
La carte verte : elle signifie que c’est un problème qui a été identifié et peut-être réglé par l’équipe, mais au moins le manager est au courant.
La carte rouge : elle signifie qu’un problème a été identifié, mais qu’elle ne peut pas être réglée par l’équipe. Il est alors de la responsabilité du manager de se saisir du problème et de le régler.
Si le manager n’est pas en capacité de régler cette carte rouge, il la présente à son tour à son manager jusqu’à ce qu’elle arrive entre les mains d’une personne capable de le régler.
C’est intéressant car c’est l’application concrète du principe de subsidiarité qui permet de clarifier les responsabilités de chacun au sein d’une équipe, et c’est surtout un message fort qui est envoyé sur la posture du manager qui est réellement au service de son équipe.
Face à un carton rouge, le manager peut aussi se dire qu’il ne va pas le régler lui même, mais prendre la responsabilité d’autonomiser l’équipe sur ce sujet pour qu’à l’avenir elle soit en mesure de le régler elle-même : soit en élargissant le champ d’action des collaborateurs, ou en les formant à de nouveaux sujets… Plus qu’un simple système de remontée de problèmes, c’est aussi une façon d’encourager la prise d’initiative.
L’idée progrès
Une autre des pratiques qui m’a beaucoup plu pour arriver à systématiser cette autonomie, c’est le principe de “l’idée progrès”. Une initiative déjà centenaire dans le groupe et qui reste plus que jamais présente !
N’importe quel collaborateur, quel que soit son poste dans l’organisation peut soumettre une “idée de progrès” : une proposition pour améliorer un processus, un outil, une organisation, une façon de faire… Cette idée sera ensuite examinée par une équipe dédiée et la mise en place éventuelle chiffrée.
Si elle est validée, la personne ayant soumis cette idée de progrès sera récompensée par un cadeau ou une prime.
Michelin encapsule ces pratiques dans le terme d’Organisation Responsabilisante. L’usine de Roanne est certainement la plus avancée en la matière, Jules Thomas, journaliste au Monde avait enquêté il y a quelques mois sur la façon dont la transition était vécue par les collaborateurs et les syndicats.
J’aurais encore beaucoup à vous raconter sur ces deux jours passés chez Michelin, l’excellente discussion avec le DRH Pierre-Alexandre Anstett, la découverte des îlots à l’usine de Cataroux, je vous garde ces moments pour le documentaire.
En 6 ans, c’était de loin le tournage le plus fort en émotion, il y a eu des larmes et des rires. Si vous cherchez une prochaine lecture, je vous recommande vivement de vous plonger dans le livre de Jean-Michel dont j’ai envie de retenir la phrase : “Diriger ce n’est pas régner.”
Petite pause d’une semaine dans les tournages, c’est reparti pour les zigzags en train, cette fois-ci dans le quart sud-est de la France.
Direction Aix en Provence pour un après-midi avec un Comex dans la grande distribution, on va travailler sur le sujet des compétences. Le lendemain, je file à Grenoble, retour sur les bancs de l’amphi de GEM, ce coup-ci pour une projection du documentaire AI at Work: who runs the office? devant les étudiants.
Enfin, retour à Lyon pour un WIP Comedy Club avec les jeunes pros de l’ANDRH !
Le 24 novembre je vous donne rendez-vous à Toulouse pour une projection AI at Work: who runs the office? organisée par la Cité de l’Economie et des Métiers de demain, Actual et le Medef. Inscriptions gratuites ici.
Sitôt la projection terminée je file pour la suite des tournages, cette fois-ci on quitte la France !
Plein d’interventions sont programmées à partir de mars 2026, les dates se remplissent, écrivez-moi pour organiser une projection ou une intervention ensemble.
Vous n’avez pas eu votre dose de Work in Progress ? Passons une heure de plus ensemble. 🤗
Visionnez les 5 documentaires. Vous hésitez encore ? Lisez les avis de centaines de personnes.
Lisez la Bande Dessinée Et si on travaillait autrement ? (2022) et sa grande sœur “Mais pourquoi j’irais travailler ?” (2023)
Baladez vous sur notre chaîne YouTube pour découvrir les coulisses des tournages, des extraits des documentaires ou encore des tribunes !
Et surtout écrivez-moi vos retours, ils sont précieux pour la préparation des prochains projets.
Pour rappel, si vous recommandez le Billet du futur à d’autres personnes, j’offre des cadeaux !
2 recommandations : Je vous offre un accès privé à mon dernier documentaire !
10 recommandations : Je vous invite à l’avant-première de mon prochain documentaire
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Bonne journée ! 🌞
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