[22/52] Votre événement doit annoncer une décision difficile. Comment vous faites ça sans perdre la salle ?

Bonjour,

Et bienvenue dans ce numéro 22 de mon exploration de l’événement parfait.

Ce que j’ai trouvé

Un événement ne vaut pas ce qu’il a coûté. Il vaut ce qu’il a changé.

Et parfois, ce qu’il doit changer, c’est la façon dont une décision difficile va être reçue.

C’est le sujet de ce numéro. Un des plus délicats de mon métier. Et probablement celui dont on parle le moins.

Peut-être êtes-vous là pour la première fois. Je suis concepteur-rédacteur événementiel. Mon travail : trouver ce qu'un événement a vraiment besoin de dire, et construire la séquence pour qu'il le dise bien.

Concrétement, je conçois et scénarise des événements internes pour les entreprises. Conventions, séminaires, plénières stratégiques. Ce que j'explore ici, c'est ce qui fait qu'un événement change vraiment quelque chose.

Revenons à nos moutons, vous savez ce que vous allez annoncer. Une réorganisation. Une fusion. Un nouveau cap qui va bousculer des habitudes installées depuis des années. Une décision qui va contraindre. Qui va demander des efforts. Qui va peut-être décevoir une partie de la salle.

Et vous avez une convention dans six semaines.

Vous vous demandez si c’est le bon moment pour le dire ?

Ou comment le dire sans perdre la salle avant même d’avoir commencé ?

Cette question, je me la suis posée sur des dizaines d’événements depuis 21 ans. Je le partage avec vous aujourd’hui.

1/ Le premier réflexe : noyer la décision dans un programme chargé.

Je l’ai trop vu en 21 ans de carrière.

La décision, elle arrive au milieu, entre deux séquences. Encadrée de témoignages positifs. Suivie immédiatement d’une pause café. La salle l’entend sans vraiment l’entendre. Et le soir au dîner, les conversations sont tendues parce que personne n’a eu le temps de digérer.

2/ Le deuxième réflexe : habiller la décision.

On la nomme autrement. On l’entoure de mots positifs jusqu’à ce qu’elle ne ressemble plus à ce qu’elle est. “Opportunité de transformation.” “Nouvelle dynamique collective.” “Cap ambitieux.”

La salle comprend quand même. Elle comprend toujours.

Et elle perd confiance dans celui qui l’annonce.

Ces deux réflexes produisent le même résultat. Un événement où tout le monde applaudit le soir. Et où les managers passent les trois semaines suivantes à gérer la défiance que le jour J a semée.

Il y a 6 mois, j’ai scénarisé et accompagné une séquence pour le CODIR d’un fabricant de bijoux.

Le contexte : la hausse du prix de l’or impactait lourdement la rentabilité de l’entreprise. Des choix difficiles devaient être annoncés pour l’année à venir. Des choix qui allaient concerner tout le monde dans la salle.

La tentation était grande de minimiser. D’annoncer avec des slides bien construites et un discours rassurant.

On a fait l’inverse.

Dans ma méthode de conception (c’est une méthode basé sur des blocs comme des Legos que l’on assemble), chaque séquence a un rôle précis. Sur ce type d’événement, pour moi, cinq d’entre eux sont non négociables.

La voici.

La décision difficile s’énonce clairement, dès le début de la séquence. Avec les vrais mots. Pas les mots de la communication. Les mots de la réalité de celles et ceux qui sont sur le terrain.

Pour le fabricant de bijoux, le directeur général a ouvert en nommant le problème sans détour. La hausse du prix de l’or. On a utilisé une chanson “GOLD” pour ancrer le message. On a parler de ce que ça représente concrètement en points de marge. Ce que ça rend impossible de continuer à faire comme avant.

Ca a durer 2 min.

La salle était attentive, en tension. C’est exactement ce qu’on voulait.

La plupart des événements cherchent à combler le silence inconfortable le plus vite possible. Un témoignage. Une vidéo. Une animation. Quelque chose qui allège.

C’est une erreur.

La tension, quand elle est juste, elle prépare l’écoute. Elle dit à la salle que ce qui suit est vrai. Et que personne ne joue un rôle.

Sur cet événement, on a laissé trois minutes au directeur général pour rester dans cet zone là. Pour dire ce que ça lui coûtait personnellement de prendre ces décisions. Comment lui s’engageait.

L’objectif, c’était de dire “on va affronter ça ensemble!”. Et lLa salle n’a pas décroché. Tout le monde était là.

Une décision difficile annoncée sans espace de réaction crée de la résignation. Les équipes reçoivent. Elles n’agissent pas.

On a construit une séquence où les participants redonnaient leur perception avec un nuage de mots partagé sur l’écran géant et un temps d’échanges avec une catchbox (un micro en mousse qui se lance à 1000 personnes, ca me permettait de ne pas perdre en rythme).
On a posé une question : Quelles sont les trois décisions opérationnelles que nous pouvons prendre dans nos périmètres respectifs pour absorber une partie de cet impact ?

On a fait en sorte que cette séquence dure plus longtemps que la partie contenu pour associer et mobiliser les équipes.

Une fois la tension nommée et la salle activée, il faut donner une direction claire avec une phrase. Une seule.

Ce que l’entreprise choisit de défendre malgré la contrainte. Ce qui ne change pas. Ce qui reste le cap quand tout le reste est bousculé.

Pour le fabricant de bijoux, cette phrase parlait de la raison de faire de l’entreprise, celle qui existait avant la hausse de l’or et qui existera après. Elle a été dite simplement par le DG, sans slide derrière. On a suivi ça par les actions concrétes qui seront mise en place et celles déjà mises en place.

C’est ce que les participants ont retenu. Pas vraiment les chiffres, ni les grandes mesures. Mais la raison de faire grâce à cette 1ère phrase.

Le dernier bloc est celui qu’on oublie le plus souvent.

Quand une décision difficile est annoncée, les équipes repartent avec une question qui tourne en boucle dans les semaines suivantes. “Et maintenant, concrètement, qu’est-ce qu’on fait ?”

Ce bloc répond à cette question avant qu’elle ne devienne de l’anxiété.

Ca peut-être : Un rendez-vous précis. Une première étape nommée ou un engagement visible de la direction sur ce qui se passe à J+30.

Ce n’est surtout pas une promesse générale.

Sur cet événement, chaque manager est reparti avec une date par mesure mise en place avec une première action à mener dans son équipe avant la fin du mois.

L’événement ne s’est pas arrêté quand la salle s’est vidée. Il a continué à produire.

Déjà, un moment comme ça, ca se prépare. C’est technique et difficile. Et si ce n’est pas bien préparé, alors, ça ne marche pas.

Une décision difficile annoncée dans un événement bien conçu peut devenir un moment de bascule réel.

La même décision annoncée dans un événement mal conçu devient un moment de défiance durable.

La différence ne tient pas au budget. Elle tient à la séquence. À l’ordre dans lequel les choses sont dites. À ce qu’on laisse vivre dans la salle avant de passer à la suite.

Un événement ne vaut pas ce qu’il a coûté. Il vaut ce qu’il a changé.

Et parfois, ce qu’il change, c’est la capacité d’une organisation entière à traverser quelque chose de difficile ensemble.

Vous avez une décision difficile à faire passer dans les prochains mois. Est-ce que votre prochain événement est conçu pour ça ?

Et si vous avez une annonce difficile à construire pour votre prochain événement et que vous ne savez pas encore comment la scénariser, alors, je suis disponible par mail : btrystram@gmail.com. C’est précisément ce que je fais avec mes clients en amont de leurs conventions et plénières stratégiques.

D’ici là, bons événements !

Benoît

PS : Numéro 23 : votre intervenant arrive avec 47 slides pour un créneau de 20 minutes. Qu’est-ce qu’on fait ?