對我來說，Oracle 和創辦人 Larry Ellison 是頗有個人連結的「老朋友」。作為 2000 年代 Cover 企業軟體線的記者，Oracle 資料庫之王、長時間是僅次於微軟的全球第二大軟體巨頭，以及 Larry Ellison 極具個人風格的行事作風與商業策略，在那幾年，真的為我帶來不少報導題材與靈感。更早以前，我在大學時期與資管的相關課程中，由 Oracle 率先商業化的 SQL 資料庫處理，則是一門一學期三學分的必修課程（當然已經全部還給當年的老師了）。
在那個年代，台灣 Cover 企業軟體的記者，大概就 10 人左右，大家感情都不錯。很可能一整天大家都有類似的行程，廠商的媒體活動，也不用花大錢租五星飯店辦記者會，大概只需要一桌的中午餐敘交流就夠了，聊產業發展、競爭格局，關心彼此的生活近況，真是一段相當快樂的 Good Old Days。
完全沒有意料的，則是近期 Oracle 讓外界驚艷的股價表現。超過 80 歲的 Larry Ellison，竟然又帶領將近 50 歲的 Oracle 再創新局，上演了一齣「王者歸來」的戲碼。覆盤堪稱科技業上古神獸的 Oracle，在企業軟體的黃金歲月、雲端優先的典範轉移、SaaS 模式的破壞式創新，再到 AI 浪潮全面襲來的這段經歷，真的非常精彩，整理出這篇我的閱讀心得文章，也有極高的個人爽度。和過往幾篇一樣，閱讀前請準備好閱讀長文的耐心。讓我們開始吧！
時間是 2025 年 9 月 10 日，美股盤後。華爾街的空氣中，瀰漫著一種慣性期待，夾雜著一絲不易察覺的疲憊。又是一個財報季，對於 Oracle（美股代碼：ORCL） 這家在 2025 年已搭上 AI 熱潮，帶動股價表現的科技巨獸，華爾街的劇本是關於「延續」：延續強勁的雲端成長、延續 AI 帶來的利多。沒有人預料到，這份劇本即將被換成一部關於「王者歸來」的史詩級鉅作。
電話會議的開頭一如往常，CEO Safra Catz 的聲音沉穩而有力。但當她公佈一個關鍵指標時，整個資本市場的呼吸彷彿瞬間凝滯。這個指標是「剩餘履約義務」（Remaining Performance Obligations, RPO），代表已簽訂合約、但尚未認列的未來收入。Catz 宣布，Oracle 在 2026 會計年度第一季（ 2025 年 6 月至 8 月）的 RPO，達到了讓外界震驚 4,550 億美元，年成長率高達 359%。
這個數字如同一顆深水炸彈，在寂靜的市場中引爆。4,550 億美元，這不是預測，不是指引，而是白紙黑字寫下的合約訂單，是未來幾年源源不絕的現金流保證。Catz 進一步解釋，僅在這個季度，Oracle 就與三位客戶簽署了四份數十億美元的超級合約，而未來幾個月，RPO 總額很可能突破五千億美元大關。市場終於意識到，當所有人的目光，都聚焦在「科技七巨頭」（Magnificent Seven）掀起的 AI 巨浪時，Oracle 已經在浪濤下，將 AI 發展中甜美可口的商機，默默鎖進自己的保險箱。
害怕錯過的買盤（FOMO, Fear of Missing Out），瞬間席捲整個資本市場。前一天（9 月 9 日）還以每股 241.51 美元收盤的 Oracle 股票，在盤後交易中直線拉升，飆漲 28%。9 月 10 日開盤後，股價如同脫韁野馬，盤中一度觸及 345.72 美元的歷史新高，讓 Oracle 的市值在暴增約 2,370 億美元，總市值從前一天的六千多億美元，直接跳過七千億、八千億，一舉衝破九千億美元大關，叩響了兆元俱樂部的門環。當日股價最終以 328.33 美元作收，相較前一天的收盤價，單日漲幅是驚人的 35.9%。只要對美股稍有留意的人，很難忽略這則新聞。
這是一場股價火山式的噴發。以這個市值量體達到這樣的漲幅，差不多就類似要酷斯拉來瑪利歐跳。暴增 2,370 億美元市值，大約等於兩家 Robinhood（剛在九月被納入 S&P 500 指數成分股）、三家聯發科在一夜之間被資本市場創造出來。【延伸閱讀】弓箭手與王冠：Robinhood 納入 S&P 500 指數，一場顛覆華爾街的俠盜旅程
對於公司的創辦人、靈魂人物 Larry Ellison 來說，這也是一場個人財富的巨幅躍進。作為持有公司超過 40% 股份的最大股東，他的個人資產在 24 小時內，增加了可觀的近千億美元，大約等於歐洲富裕小國盧森堡整個國家一年的國內生產毛額（GDP）。在那個股價寫下歷史新高、短暫而輝煌的時刻，這位 81 歲的科技傳奇，以近 3,957 億美元的身家，一度超越 Elon Musk，成為世界首富。
市場的震驚，不僅僅源於財報數字的亮眼。它代表了一次劇烈的典範轉移。多年來，華爾街早已將 Oracle 歸類為「遺產科技公司」（Legacy Tech Company），這類公司擁有大量現有、老舊系統或技術（如主機、古老的程式語言或設備），這些系統過時但仍在運作，和新世代科技（如雲端、SaaS、AI 等）形成對比，是一頭步履蹣跚的恐龍。1977 年創立的 Oracle，至今剛滿 48 歲，與 Intel（1968 年創立）、AMD（1969 年創立）、Apple（1976 年創立），是早期進駐矽谷的代表企業（Oracle 在 2020 年底把總部搬到德州奧斯汀），在殘酷與劇烈變化的科技產業，這樣的資歷堪稱上古神獸。
Oracle 手上 4,550 億美元的 RPO，徹底打破外界對它遺產科技公司的刻板印象。證明當外界還在為 AI 的應用前景爭論不休時，Ellison 已經默默地為這場革命，建好了最底層的基礎設備與系統，並且最關鍵的是，它已經訂單入手、把未來多年的使用權賣出去了。市場不只是在重新評估 Oracle 未來的獲利能力，更是在重新定義它在 AI 革命中的新角色與影響力。
要理解 Oracle 這場驚人逆轉，就必須先理解 Larry Ellison 這個人。他不是一位典型的矽谷創業者，他的狂傲、好鬥與永不滿足的競爭慾，共同塑造了 Oracle 的企業靈魂。他的整個人生，彷彿都是為了準備參與這場 AI 典範轉移。
Ellison 的早年生活充滿坎坷。他 1944 年出生於紐約布朗克斯，生母是一位未婚的猶太女性，九個月大時因肺炎被送到芝加哥的姨婆家收養。他的養父，是一位政府僱員，在芝加哥的房地產業發了一筆小財，但在大蕭條時期失去財富，他選擇 Ellison 這個姓氏，是為了紀念他進入美國的入口 Ellis Island，從小就對小 Larry 「嚴厲、不支持且時常疏遠」。
這段經歷在 Larry Ellison 內心深處種下了一顆種子：一種證明自己、挑戰權威的強烈渴望。例如，儘管從小在改革派猶太家庭長大，養父母也經常帶他去猶太教堂，但他始終是宗教懷疑論者。13 歲時，他拒絕參加猶太成年禮 。
這樣質疑傳統、挑戰權威、桀敖不馴的個性，逐漸內化成為他往後人生的行事風格。他不像典型的矽谷菁英，畢業於名校，擁有順遂的早期生涯。他是一位局外人，這也讓他從一開始就習慣於用懷疑的眼光審視既定規則。
Ellison 的個人生活同樣多采多姿。他經歷過六段婚姻。現任妻子是 Jolin Zhu，兩人於 2024 年底左右結婚，年齡相差 47 歲。Jolin Zhu 出生於中國，畢業於密西根大學國際研究學系，為人相當低調，外界對於她婚前的工作以及兩人如何相識所知甚少。
Ellison 曾說過一句名言，完美地概括了他的人生理念：「就決定我的成功而言，我性格中最重要的方面，一直是質疑傳統智慧、懷疑專家和質問權威。」這不僅僅是一種叛逆，也是他根深蒂固的人生態度與商業哲學。
他曾兩度從大學輟學。第一次是在伊利諾大學厄巴納-香檳分校就讀大二時，因養母去世而輟學，當時他是被評為年度科學生的醫科預備生；第二次則是在芝加哥大學學習一學期物理與數學後再度離開。他從未完成大學學業，這並非失敗的標記，而是他堅信自己能找到更好道路的早期體現。這種思維模式，讓他在面對雲端運算的浪潮時，沒有盲目跟隨亞馬遜的 AWS、微軟的 Azure，或是 Google 的 GCP 所開創的道路，而是選擇了一條更艱難、但最終被證明是更具遠見的歷程。
Ellison 的人生信條可以用他自己的話來總結：「我對勝利上癮。你贏得越多，就越想贏。」甚至還有更為冷酷的版本：「我們贏了還不夠，其他人必須輸。」這無關乎金錢，他稱金錢「現在只是一種計分方式」，而關乎競爭本身帶來的原始快感。
他對美洲盃帆船賽（America's Cup）的狂熱，正是他性格的最佳詮釋。這項運動是世界上最古老的國際體育賽事之一，集高科技、高風險與殘酷競爭於一身。Ellison 將比賽推向極致，為 Oracle 船隊引入了採用硬翼帆和水翼技術的雙體船，能讓船體飛離水面，以高達 50 英里的時速航行，大幅提高比賽的危險與挑戰。
這份熱情也伴隨著巨大的風險。在 1998 年雪梨霍巴特（Sydney-Hobart）的遠洋賽事中，讓他一度以為自己會命喪大海，他的船隊遭遇 70 節狂風和 40 英尺巨浪，由於距離陸地太遠無法返航，而且直升機救援的可能性也不大，在風暴最猛烈的時候，Ellison 蜷縮在簡陋的船艙內，不停的對自己說（不知道有沒有看到人生跑馬燈）：「這是一種愚蠢的死法（A Stupid Way to Die）」。當時有 6 名參賽者罹難、5 艘船沉沒、超過 50 人被直升機救援，是這項運動在近代中最慘烈的紀錄之一。
即便如此，直到接近 70 歲時，他依然活躍在這項極限運動中。Ellison 最知名的一屆美洲杯賽事，是他在 2013 年（69 歲）帶領 Oracle Team USA 完成驚天逆轉勝（在 1-8 落後下連贏八場，最終奪冠）。對 Ellison 而言，商場就是他的海洋，而 Oracle 就是他親手打造、用來征服世界的超級帆船。
外界總在問，為何 81 歲的他還不下場休息？答案或許在於，對 Ellison 而言，商業本質就是一場沒有終點的人生競賽，從來不是一份工作，而是一種實現自我與冒險前進的「計分方式」。他曾指出：「人生是一場旅程，一場探索極限的旅程。」或許對他而言，退休意味著停止競爭、停止探索極限，而 AI 的崛起，則為他提供了一次時代機遇，再度燃起他爭強好勝的渴望，這不僅是證明 Oracle 的價值，更是完成他狂人傳記的最後篇章。
Ellison 的 OCI（Oracle Cloud Infrastructure，一套新一代的雲端運算服務，後文會更完整介紹）逆襲策略，正是他核心性格的直接投射。一個被「對失敗的恐懼」所驅動，並以質疑權威為天性的人，絕無法容忍自己以及自己的公司，慢慢滑出歷史舞臺，成為一個無關緊要的龍套配角。他不會遵循既有的雲端發展劇本，那是屬於先行者的「傳統智慧」。他必須回到他的商業哲學，找出對手模式中的缺陷（為網路規模設計的雲端架構，不適合高效能運算與 AI），然後從頭打造一個「與眾不同」的雲端架構，即使這意味著姍姍來遲，以及外人可能的嘲笑。AI 的轉型，將是他一生奮戰至今的終極體現。
矽谷的歷史，是一部由無數天才、野心家和夢想家共同譜寫的歷史。Larry Ellison 的故事線，則是由他與幾位同時期關鍵人物的恩怨情仇所定義。這些錯綜複雜的個人關係，不僅塑造了他的性格，更深刻地影響了 Oracle 的發展策略，乃至整個科技產業的格局。
微軟與 Oracle 之間，不僅是一場商業競爭，更是一場意識形態的戰爭（開放的 Oracle 資料庫、封閉的微軟 Windows 生態系）。有很長一段時間，Oracle 都是僅次於微軟，全球排名第二大的軟體公司。在 Ellison 眼中，微軟創辦人 Bill Gates 是一位傑出的商人，卻非真正的創新者，而是更像一位石油大亨「洛克菲勒」，擅長整合市場、鞏固權力，而非像「愛迪生」那樣，從無到有地創造新事物。
這場長達數十年的對抗，在 2000 年達到了戲劇性的高潮，也就是臭名昭著的「垃圾門」（Trashgate）事件。當時，微軟正陷入反壟斷案的巨大風暴中，不乏有比照 1980 年代 AT&T 反壟斷案（最終 AT&T 被拆分為七家公司）拆分微軟的輿論（2000 年 6 月，法院曾一度判決要將微軟拆分，但最後微軟上訴成功，並未被拆分），Oracle 懷疑微軟透過資助各種智庫和學術團體，來影響反壟斷案的輿論，於是雇用私家偵探去翻查這些組織的垃圾，試圖找出證據。此舉引發軒然大波，但 Ellison 卻理直氣壯地辯解，這是在做「公共服務」，旨在揭露微軟壟斷遊說。這段插曲，淋漓盡致地展現了 Ellison 執著於勝利的狂人本色。
如果說與 Gates 的鬥爭展現了 Ellison 的冷酷，那麼他與 Steve Jobs 的友誼，則揭示了他性格中溫情與忠誠的一面。他們是長達 25 年的摯友。許多溫馨的軼事流傳至今：Jobs 曾在 2003 年 Ellison 的第四次婚禮上擔任官方攝影師；Ellison 曾抱怨 Jobs 為了追求完美，逼他看了 73 個不同版本的《玩具總動員》。
最能展現他們惺惺相惜的故事，是 1995 年他們在 Castle Rock 公園的一次散步。當時蘋果瀕臨破產、Jobs 則已被逐出蘋果十年，Ellison 提議由他出資收購蘋果，讓 Jobs 重新掌權。但 Jobs 拒絕了這個提議，堅持要站在「道德制高點」上，以自己的方式拯救公司。Ellison 對 Jobs 那種「不是為了致富，……而是沉迷於創造過程和打造美好事物」的純粹追求，抱有極大的敬意與欽佩。
在 Jobs 生命的最後階段，Ellison 始終陪伴在側。他回憶道，隨著病情加重，他們昔日常有的散步變得越來越短。Ellison 稱 Jobs 是他見過「最強大、最意志堅定的人」，但長達七年的抗癌過程，最終也耗盡了他的精力，讓他決定停止治療。Jobs 去世後，Ellison 公開表示，他的摯友是「無可取代的」，如同愛迪生和畢卡索，並預言沒有 Jobs 的蘋果將「遠不如過去成功」。
Ellison 與德國軟體巨頭 SAP 共同創辦人 Hasso Plattner 的競爭，同樣激烈，但也帶上了一些兩個老屁孩間、不服就來戰的鬧劇情節。兩人都是狂熱的帆船運動愛好者，並從 1990 年代中期開始在海上競逐。
傳聞在一場帆船比賽中，Plattner 曾向 Ellison 的船隊做出不雅的「月亮」動作（Mooning，朝對方露屁股），成為科技界軼聞。根據 Plattner 的說法，事件發生在 1996 年夏威夷的一場比賽中，當時他的賽船桅杆斷裂，在海上動彈不得。Ellison 的船隊駛過時，非但沒有提供援助，反而拿出攝影機拍攝他們的窘境。Plattner 一怒之下，便對著攝影機拉下褲子，目的是為了讓對方在觀看影片時，為自己的行為感到羞愧。此外，Ellison 也會在公開場合，毫不留情地嘲諷 SAP 的 HANA 資料庫，對著分析師們戲謔道：「他們一定是嗑藥了」（They Must be on Drugs）。這些事蹟，展現了 Ellison 關於競爭的另外一面，透過有意或無意的公開行為，來貶低、打擊，甚至是羞辱競爭對手。
Ellison 的這些人際關係，不只是個人生活的點綴，更是塑造他商業策略、競爭風格的過程。與 Gates 封閉生態系統的戰爭，教會他市場整合的殘酷手段，這些經驗，後來被他應用於購併 PeopleSoft 和 Siebel 的戰役中。反之，與 Jobs 的友誼，則更像讓他上了一堂長達數十年的大師課，深刻體會到卓越、整合的產品設計所擁有的無窮價值。
Oracle 如今的 AI 策略，正是這兩種對立哲學的奇妙融合：一方面，它以蓋茲式的冷酷與侵略性，贏得一筆筆數十億美元的基礎建設超級訂單；另一方面，它又以賈伯斯式的偏執，打造出一個在技術上更優越、更優雅的雲端架構來支撐這些訂單。
每一個偉大帝國的崛起，都源於一個清晰而強大的初衷願景。Oracle 也不例外。要理解它今日在 AI 領域的復興，必須回到 1977 年那個夏天，探尋它創立的初衷。
故事始於 1977 年，Larry Ellison、Bob Miner 和 Ed Oates 三位工程師共同創立了「軟體開發實驗室」（Software Development Laboratories, SDL）。公司的名字 Oracle，源於他們此前為美國中央情報局（CIA）執行的一個專案代號，這個名字從一開始就為公司蒙上了一層神秘色彩。「Oracle」在英文的原意中，有預言或神諭的意思，中文用「甲骨文」相對中性的翻譯，但其實也呼應這個意涵，因為甲骨文的文字起源，是用於占卜記錄。
三位創辦人的核心洞見，是看到了 IBM 一篇研究論文中所描述的「關聯式資料庫」（Relational Database）模型的巨大商業潛力，而當時還沒有任何公司致力於將這項技術商業化。1979 年，他們發布了 Oracle V2，這是世界上第一個使用結構化查詢語言（SQL）的商用關聯式資料庫管理系統（RDBMS）。這在當時是一項革命性的理念：將數據從硬體中解放出來，允許用戶以一種結構化、靈活的方式進行查詢和管理。這不僅僅是一次技術升級，它為日後整個資訊時代的數據處理方式奠定基石。以我在 1990 年代的大學時期為例，「SQL 資料處理」是一門一學期三學分的資管相關必修課程。
Oracle 的官方使命宣言是：「幫助人們以新的方式看待數據，發現洞見，並釋放無限的可能性。」這句話，就是 Oracle 穿越近半個世紀技術變遷的「北極星」。從最初的資料庫，到如今的 AI 雲端，它的核心目標從未改變：提供強大的工具，來管理和詮釋海量的資訊。
憑藉著這個清晰的願景，Oracle 迅速崛起。1983 年，他們用 C 語言重寫了 Oracle Database（資料庫），使它具備了跨平台的可移植性。這是一個極具策略意義的決定，因為在那個年代，資料庫軟體通常與特定的硬體綁定銷售。Oracle 這一舉措打破了硬體廠商壟斷，讓企業客戶可以在 Digital VAX/VMS、UNIX 等多種不同的系統上使用 Oracle 資料庫，極大地擴展了公司的市場範圍，並搭上了 1980 年代小型電腦和 UNIX 伺服器崛起的順風車 。1986 年，Oracle 股票成功上市，當時年收入為 5,500 萬美元。到了 1987 年，Oracle 已經超越所有對手，成為全球最大的資料庫管理公司。
Oracle「幫助人們以新的方式看待數據」的最初使命，在 AI 崛起的今天，比在 1977 年時更有現實意義。因為 AI 革命，本質就是一場數據革命。大型語言模型（LLM）的訓練，需要處理極度龐大的數據集。因此，Oracle 在 AI 領域的復興，並非偏離了它創立的使命，而是對這一使命的終極實現。Oracle 不再僅僅是幫助「人類」以新的方式看待數據，而是正在提供基礎設施，讓「機器」能夠以更大的規模與效率，來完成這項任務。
進入 21 世紀初期，Oracle 迎來了它的權力巔峰。這是一個由市場主導地位和一系列震撼業界的巨額購併所定義的時代。作為資料庫之王，Oracle 坐擁企業 IT 的核心，企業營運相關的各種重要應用（例如 ERP、CRM 等），都必須運行在它的資料庫之上。這個獨特的地位，為 Oracle 提供了巨大的現金流和策略籌碼，讓它有策略高度以及充足糧草，得以全線啟動一場攻城掠地的征服戰，目標是整個企業軟體王國。
在 2000 年，Oracle 在資料庫市場的地位無可撼動。根據 Gartner 的研究，它的市佔率高達 33.8%，領先於主要競爭對手 IBM（30.1%）和正在崛起的微軟（14.9%）。在利潤豐厚的高階 Unix 市場，Oracle 的優勢更是壓倒性的，市佔率高達 66.2%。這個穩固的資料庫王座，為 Oracle 提供了源源不絕的現金流，成為日後發動一系列購併戰的彈藥庫。
當時的企業軟體市場群雄並立。在企業資源規劃（ERP）領域，主要玩家是 Oracle、德國的 SAP 以及 PeopleSoft、JD Edwards。在客戶關係管理（CRM）這一新興領域，領導者則是 Siebel Systems。這些公司，都是各自領域的巨頭，擁有忠誠的客戶群和強大的品牌、技術影響力。
進入 2000 年代中後期，Oracle 發動了一場旨在稱霸整個企業軟體技術棧的策略性購併行動。在短短五年內，Oracle 斥資數百億美元，發起了超過 60 次購併 ，它的手法之兇悍、規模之龐大，徹底改寫了產業格局，是典型 Larry Ellison 風格的投射。以下是三場知名戰役：
PeopleSoft（2004）：這是一場耗資 103 億美元、長達 18 個月的惡意購併 ，戰況異常慘烈。Oracle 在 PeopleSoft 宣布購併對手 JD Edwards 幾天後便發動突襲（白話版：老三準備聯手老四挑戰老大，老大決定出手添亂），引發 JD Edwards 控告 Oracle 意圖破壞交易 。PeopleSoft 董事會多次拒絕 Oracle 的出價，並啟動了「毒丸計畫」（Poison Pill），承諾若公司被收購，將賠償客戶 2 到 5 倍的授權費 。美國司法部和歐盟委員會，都曾以反壟斷為由介入，試圖阻止這場交易，但 Oracle 最終在法庭上獲勝 。在多次提高報價後，PeopleSoft 董事會最終屈服。交易完成後，Oracle 幾乎立即裁掉了 PeopleSoft 約 6,000 名員工 。
Siebel Systems（2005）：與 PeopleSoft 的血戰形成對比，Oracle 以 58 億美元購併 CRM 領導者 Siebel 的過程則平和得多。當時的 Siebel 正陷入困境，它昂貴、複雜的本地部署（On-premise）模式，受到了新興 SaaS 廠商 Salesforce 的巨大衝擊 。在經歷了令人失望的財報和 CEO 突然離職後，Siebel 被業界視為「孤立無援的舊日貴族」，Oracle 的購併更像是一場「救援」。
Sun Microsystems（2010）：這筆 74 億美元的交易，在當時同樣引發巨大爭議。主要癥結在於 Sun 旗下的兩大資產：開放原始碼資料庫 MySQL 、程式語言 Java。Oracle 作為全球最大的商業資料庫公司，購併最主要的開放原始碼競爭對手 MySQL，引發了歐盟監管機構長達數月的深入調查，擔心 Oracle 會扼殺 MySQL 的發展 。此外，Oracle 獲得 Java 的所有權後，很快便對 Google 提起專利侵權訴訟，指控在 Android 系統中非法使用 Java API，開啟了一場長達十年的法律戰 。這次收購也導致 Sun 許多核心人才的流失，包括 Java 之父 James Gosling 。
這些曾是各自領域雄霸一方的軟體品牌，在被 Oracle 購併後命運如何？Oracle 並沒有將它們扼殺，而是將這些技術和客戶群，整合進自己的生態系統，打造出所謂的「Fusion」融合應用程式。儘管這些產品至今大多仍在提供支援，但 Oracle 的長期策略，是引導這些龐大的客戶群，遷移到它現代化的雲端解決方案之上。
Oracle 在 2000 年代一系列購併策略，堪稱是一場市場整合的教科書級案例，它直接預示了後來科技巨頭之間的平台生態系戰爭。Ellison 透過購併每個關鍵企業軟體領域的前兩名，買下的不僅僅是技術，更是整個客戶生態系統，並在此過程中消滅主要競爭對手。
這創造了一個龐大且黏性極高的企業客戶基礎。雖然這個基礎，在 2010 年代一度成為創新的包袱，但最終，它卻成為 Oracle 推動雲端和 AI 業務的關鍵、現成的目標受眾。這場十幾年前的佈局，為今日的逆轉埋下最重要的伏筆。
在大約 2010 年到 2020 年，Oracle 經歷了一段艱難的時期。它幾乎完整錯過自網際網路以來最大的一波技術變革——雲端運算。市場開始將 Oracle 視為昨日黃花，一個被時代拋棄的巨人。這十年，是 Oracle 迷失方向的荒野歲月。
Ellison 早期對雲端運算的公開懷疑態度，成為了這段時期 Oracle 形象的縮影。他曾多次在公開場合嘲諷這個概念，稱這不過是「連接到網路的電腦」，是舊瓶裝新酒的行銷話術。這種來自最高層的輕蔑，為整個公司定下了一種傲慢且脫節的基調。
與此同時，軟體即服務（SaaS）的浪潮正風起雲湧。像 Salesforce 這樣的新創公司，利用亞馬遜 AWS 等雲端平台提供的基礎設施，以一種全新的模式衝擊市場：按月訂閱、無需安裝、透過瀏覽器即可存取 。這種模式對企業客戶極具吸引力，它大幅降低了使用企業軟體的門檻，不再需要昂貴的硬體投資、漫長的導入週期 。SaaS 的崛起，直接瓦解 Oracle 賴以為生的商業模式——銷售高價的永久軟體授權，以及利潤豐厚的維護合約。當整個產業都在向更靈活、更經濟的雲端遷移時，Oracle 卻因龐大的本地部署業務而舉步維艱。
財務表現是這段困境時局最直接的證明。從 2012 到 2020 會計年度，Oracle 的年收入幾乎沒有成長，始終在 370 億至 390 億美元之間徘徊（2012 年 371 億 → 2020 年 390 億美元），甚至有幾年出現負成長。與此同時，AWS 的營收正以驚人的速度飆升，從 2014 年的 46 億美元，成長到 2020 年的 453 億美元 。
當初寄予厚望、從 Sun Microsystems 購併來的硬體業務，營收更是一路下滑。從 2011 年的近 70 億美元，到 2019 年已不足 40 億美元 ，成為公司沈重的包袱。Oracle 的應對策略，是逐步淘汰低利潤的通用伺服器，專注於與其軟體深度整合的高階「工程系統」（Engineered Systems），但在時代的風向已經轉變下，這並未能扭轉硬體業務的整體頹勢。
在企業客戶和開發者社群中，Oracle 的形象也日益惡化。當時它激進且複雜的授權政策，讓許多客戶感到厭煩和被綁架。所謂「激進」，指的是 Oracle 頻繁發起軟體授權稽核，這往往會讓客戶面臨意料之外的巨額罰款，有些案例甚至動輒數百萬美元；而「複雜」，則源於 Oracle 基於處理器數量或用戶數的授權規則，在虛擬化和雲端環境下極難準確計算，常常導致客戶在無意中違規 。
此時的 Oracle，被視為一個遺產供應商（Legacy Vendor）。是運行核心資料庫時不得不忍受的「必要之惡」，而非創新的合作夥伴。新創公司和現代科技企業，幾乎無一例外地選擇在 AWS、Azure 和 GCP 上構建他們的業務，Oracle 幾乎從主流的科技對話、視野中消失。
在此期間，Oracle 也曾嘗試過一些轉型。例如透過購併 BlueKai 和 Moat 等公司，試圖在廣告科技領域建立灘頭堡。然而，這項業務在面對歐盟 GDPR 等日益嚴格的隱私法規，和激烈的市場競爭下舉步維艱，最終被悄然關閉 。
Oracle 這段失落的歲月，是「創新者兩難」（Innovator's Dilemma）的典型案例。它本地部署的軟體和資料庫授權業務利潤極其豐厚，以至於公司在文化和財務上，都不願意為了獲利率較低、資本支出巨大的第一代雲端運算業務，而犧牲眼前的金牛／搖錢樹（Cash Cow）。
這種行為慣性對 Oracle 幾乎是致命的。但它卻帶來了一個意想不到的、充滿悖論的好處：它迫使 Oracle 在雲端科技上，成為一個「後發者」。當 Oracle 終於在 2020 年代下定决心認真對待雲端時，市場的需求已經開始從基礎的儲存和運算，轉向為 AI 設計的高效能運算。這使得 Oracle 能夠直接打造一個為「下一場戰爭」量身定做的第二代雲端 ，而不是一個為「上一場戰爭」設計的、背負著沉重歷史包袱的平台。它的遲緩，最終竟有點戲劇性的成為了它最獨特的策略優勢。
這是逆轉故事的核心。在經歷了十年的迷茫後，Oracle 透過一次大膽的技術和策略轉向，重新奪回科技產業的中心舞台。這一切，都源於 Larry Ellison 的一次高風險豪賭，背後是每年高達 250 億美元的資本支出承諾 。
故事的轉捩點發生在 2014 年。Ellison 辭去 CEO 職務，但轉而擔任董事長和另一個至關重要的職務——技術長（CTO）。這並非退休，而是一次策略性的重新聚焦。他回到技術根基，親自督軍 Oracle 未來最重要產品的架構重塑——它的雲端。他要從根本上，打造一朵不一樣的雲。
Oracle Cloud Infrastructure（OCI）與第一代雲端架構有著根本差異。傳統雲端服務商（AWS、Azure、GCP）大多以虛擬機管理程式（Hypervisor）來管理伺服器，就好比把一棟大樓分成許多公寓，讓不同租戶各自居住。雖然這種方式靈活，但在極端高效能運算需求下，會產生額外的資源與延遲負擔。
OCI 從設計之初，就以裸機（Bare-metal）運算為核心——這就像直接租下整棟房子，用戶可以獨享所有硬體資源，沒有任何中間層，性能達到極致。為了支持大規模 AI 訓練，OCI 還採用了 RoCEv2（RDMA over Converged Ethernet）及高效能內部網路拓撲，讓叢集中的 GPU 能像在「專用高速公路」上直接通訊，延遲極低、頻寬極高。再加上 GPU 串聯（如 NVLink） 的規劃，這種設計使 OCI 在訓練數千至數萬個 GPU 的大型 AI 模型時，比傳統虛擬化雲架構更高效。
簡言之，OCI 的核心優勢在於：從底層硬體到網路設計，都為高效能、低延遲的 AI 計算量身打造，使它在處理大規模深度學習任務時，具備明顯競爭優勢。
手握更優越的武器，Ellison 開始在 AI 的新世界裡，追獵那些體型最龐大的「鯨魚」，也就是最有潛力的 AI 公司。他個人的關係網絡和業界聲望，在此刻發揮了巨大作用。Oracle 成功與 AI 領域最重要的幾個名字簽下了數十億美元的超級合約，包括 OpenAI、Elon Musk 的 xAI、Meta 等。例如，在九月，Oracle 與 OpenAI 簽署了一份為期五年，價值高達 3,000 億美元的長期協議。正是這些巨額訂單，創造出那 4,550 億美元的 RPO 儲備。
與此同時，Oracle 還推行了一項極其犀利的「多雲」（MultiCloud）資料庫策略。它不再試圖與三大雲端巨頭正面對抗，而是選擇與他們合作，讓企業客戶可以在 AWS、Azure 和 GCP 的平台上，原生運行 Oracle 的王牌資料庫產品。這一招承認了市場的現實，同時也像特洛伊木馬一樣，將 Oracle 最核心的產品，送到了每一個潛在客戶的家門口。結果如何？在 2026 會計年度第一季，這項業務的收入成長，達到驚人的 1,529%。
Larry Ellison 的神來之筆在於，他很早就深刻地意識到，在這場 AI 軍備競賽中，最稀缺的資源不是 AI 模型本身，而是訓練這些模型所需、專業化的大規模算力。他選擇避開競爭激烈的、面向消費者的 AI 應用層，而是將 Oracle 定位為不可或缺的「AI 超級能源供應商」，這是一個中立、提供基礎設施的平台，如同數位時代的電網，所有 AI 公司都將依賴它來獲取動力與數據。
Oracle 的戲劇性回歸，徹底重塑了雲端運算的競爭格局。如今的 AI 雲端市場，發展劇本不再只是以傳統三巨頭為主角，而是一個更加複雜、動態的三方戰場。我們可以將主要玩家分為三個模式迥異的陣營。
這是由傳統超大規模雲端服務商（Hyperscalers）組成的陣營。就像幅員遼闊的古老帝國，它們提供幾乎無所不包的服務，從基礎的儲存、運算到各種複雜的軟體服務，應有盡有。它們的優勢，在於龐大的生態系統和一站式服務的便利性。
然而，它們的弱點也源於此。龐大的基礎設施，是為過去十年網路時代發展下，符合各式需求的通用設計，採用虛擬化技術，這在應對大規模 AI 訓練這種高度專業化的需求時，可能效率較低，性能也不及專用架構。
這個陣營的代表是 Oracle 和 IBM 這類傳統的科技巨頭。它們不追求「大而完整」，而是利用自身深厚的企業客戶基礎和技術累積，集中資源打造為特定戰場而生的精銳正規部隊。
Oracle 的 OCI，專為大規模 AI 和企業級資料庫工作負載優化；而 IBM Cloud 則專注於為企業提供資料治理、混合雲（Hybrid Cloud）和 AI 解決方案（如 Watsonx）。它們的共同優勢在於，針對這些高價值任務，提供更優越的性價比和深度整合的服務 。它們的不足之處，則是在通用服務的廣度上，仍不及那些傳統超大規模雲端服務商。
這是一批新興的、敏捷的專業玩家。它們從零開始，目標只有一個：為 AI 提供 GPU 即服務（GPU-as-a-Service）。它們通常採用 Kubernetes 原生架構，這就像從一開始就為一支默契十足的廚師團隊量身打造一個廚房（容器化應用，Containerized Applications），所有動線和工具都為他們的協同作業而設計，效率極高。就像精銳的傭兵團，它們為單一類型的戰爭進行了極致優化，能夠提供最前沿的性能和靈活性。它們的優勢是高度的專業化和速度。它們的挑戰則在於，缺乏更廣泛的企業生態系統整合，且部分公司為了盡快囤積 GPU，負債比例偏高、財務結構高槓桿，承受額外風險，例如 CoreWeave。
這些陣營之間的界線日益模糊，形成了一個複雜的競合（Competition + Cooperation）網絡。對 AI 算力無止境的需求，催生出超越傳統競爭格局的策略聯盟。例如，Hyperscaler 陣營的微軟，為了確保 AI 服務（如 Copilot）擁有充足的算力，反過來成為 Neocloud 廠商 Nebius 的大客戶，在今年九月簽署了一項為期五年、價值 174 億美元至 194 億美元的協議。這讓微軟能更快地擴展 AI 基礎設施，同時將部分鉅額的資本支出轉嫁給合作夥伴。
除此之外，頂尖的 AI 公司也正在積極擁抱「多雲」（Multi-cloud）策略，以分散風險並避免被單一供應商鎖定。其中最引人注目的，莫過於與微軟 Azure 深度綁定的 OpenAI。為了突破產能瓶頸，OpenAI 不僅與 Oracle 簽下了歷史性的 3,000 億美元合約，在今年七月，宣布將部分工作負載部署到 Google 的 GCP 上，這是一個涵蓋多個層面的合作，包括主權雲端部署、GPU 擴展、永續基礎設施以及多雲彈性。這是一個更少見的策略合作，因為正在全力發展 Gemini AI 應用的 Google，是 OpenAI 最主要的競爭對手之一。
這些複雜的競合關係，顯示 AI 產業的重大轉變：即使是關係最緊密的盟友、競爭最激烈的對手，彼此間仍必須尋求多元化的基礎設施，確保在 AI 軍備競賽中擁有足夠的彈藥。
Oracle 的王者歸來，充滿了戲劇性轉折。它充分證明了，在瞬息萬變的科技產業中，成王敗寇的角色互換總是不斷發生。Oracle 透過堅守以數據為核心的創立使命，並充分利用創辦人獨特、競爭意識強烈的性格，成功將長達約十年的劣勢，轉化為最終的策略與技術優勢。
這段歷程，對整個科技產業帶來深遠啟示。它告訴我們，在快速變化的技術浪潮中，最重要的不是跟上潮流，而是理解潮流背後的本質。當整個科技界還在討論「雲端優先」時，Oracle 已經在思考「AI 原生」。這種前瞻性的策略眼光，讓 Oracle 在 AI 浪潮真正到來時，擁有其他競爭者難以匹敵的技術架構和市場定位。
今天的 Oracle 不再只是一家資料庫公司，也不僅僅是一家雲端服務供應商。它是 AI 時代基礎設施的重要架構師，是連接數據應用過去和未來之間的橋梁。在這個新篇章中，神諭（Oracle）的聲音，比以往任何時候都更加清晰和響亮。
【以上內容，僅為個人閱讀心得與資訊分享，絕非任何投資、法律、職涯建議】
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