Não é que não devemos aconselhar as pessoas. Mas somos muito cheias de certezas e de opiniões. Então, nada mais fácil que sairmos por aí declarando nossas certezas e opiniões na forma de “conselhos bem-intencionados” (e também invasivos e autoritários): “Faça isso!”, “Faça aquilo!”.
O texto a seguir, extraído do meu livro Atenção. Por uma política do cuidado, é uma tentativa de praticarmos novas maneiras de interagir com as outras pessoas sem compartilhar com elas nossas certezas, nossas opiniões, nossos conselhos.
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Mesmo que tenhamos sucesso na hercúlea tarefa de ouvir as outras pessoas com atenção plena, muitas vezes fracassamos no próximo passo: não tratar suas vidas como um problema a ser resolvido. Ao cultivar o não conhecimento, perdemos aquela profunda certeza na propriedade dos nossos conselhos. Então, em vez de julgar e opinar, podemos simplesmente aceitar e acolher.
Nos meus encontros que faço por todo Brasil, a parte mais importante é a escutatória: as pessoas contam suas histórias de vida e as outras escutam, com atenção plena e sem interromper. Quando a narradora termina, é hora de interagir com sua história. Só peço que as participantes se abstenham de:
1. Contar um caso equivalente que aconteceu com elas ou com pessoas conhecidas: “Menina, meu tio foi assaltado desse mesmo jeito!”
2. Dizer o que a narradora deveria ter feito: “Você não devia ter reagido, tá louca!”
3. Dizer que teriam feito no lugar da narradora: “Se fosse comigo, eu virava a mão na cara dele!”
Ocasionalmente, algumas das pessoas participantes questionam as regras:
— Não pode falar nada? É pra falar o quê?!
Mas contar um caso equivalente, dizer o que a pessoa deveria ter feito ou o que você teria feito não são as únicas formas de interação com uma pessoa que acabou de abrir sua intimidade para nós. São apenas as maneiras mais comuns, mais rasas, mais egoicas de interagirmos com os relatos de outras pessoas. São apenas três diferentes maneiras de pegarmos uma história de outra pessoa e transformá-la em uma história… sobre nós, sobre nossa vida e nossos valores, sobre nossos julgamentos e nossas opiniões.
O objetivo dessa prática de atenção é justamente quebrar esse comportamento e promover interações menos rasas, menos egoicas.
Pois de nada adianta a escutatória se ela for apenas o período de silêncio antes da imposição de todas as nossas certezas, opiniões e preconceitos sobre a pessoa que se abriu para nós.
Quando digo isso, entretanto, costuma surgir uma nova objeção:
— Não pode aconselhar? Não pode ajudar? Temos que nos omitir? E se a pessoa pedir conselho? E se ela quiser saber o que eu faria, o que eu acho que deveria ter feito?
Em resposta, antes que desistam, conto a historinha abaixo.
Alejandra, publicitária, 34 anos, veio desabafar comigo:
— Minha chefa está uma pilha de nervos essa semana inteira. Todas as pessoas do escritório estão tensas, estressadas. Aí, hoje, de repente, na frente da minha equipe, ela desancou meu último relatório, me chamou de idiota pra baixo. E agora, o que eu faço?
Muitas vezes, pedimos conselhos não para “saber o que devemos fazer”, mas para validar as decisões que já tomamos — nem que essa decisão tenha sido tomada apenas em um nível ainda não consciente. Nesse caso, Alejandra aparentemente queria minha benção para mandar a chefa à merda e se demitir desse emprego. Caso sua decisão fosse outra, outra teria sido sua história. Digamos que tivesse me contado o seguinte:
— Lembra aquela chefa de quem te contei? Que foi a primeira a me dar uma chance quando eu ainda nem tinha currículo? Que me promoveu várias vezes dentro da agência? Pois é, descobriu que o marido está com câncer na semana passada e está uma pilha. Dando patada em todo mundo. Hoje, por exemplo, me desancou na frente da minha equipe toda, maior humilhação da minha vida. O que acha que devo fazer?
Quem conta essa segunda história está em busca de outro tipo de validação, um outro tipo de resposta:
— Fica assim, não. Perdoa sua chefa. Ela está nervosa. Daqui a pouco, com certeza, vai pedir desculpas. Todas as colegas sabem que ela está uma pilha, vão dar um desconto. Pensa em tudo o que ela fez por você e pela sua carreira. Não é fácil encarar um câncer na família.
Ao narrar uma história, escolhemos não só os fatos que vamos contar e os que vamos omitir, mas escolhemos também para quem vamos contar esses fatos. No meu caso — autor de uma série de ensaios chamada As Prisões, incluindo aí a Prisão Trabalho —, as pessoas em geral esperam que o meu conselho seja uma variação de:
— Larga essa vida! Sai desse emprego! Vai fazer o que te faz feliz! Etc.
(Nunca é.)
Então, quando precisam que alguém valide sua decisão de sair de seus empregos, a tendência é escolherem contar suas histórias para mim — e não, por exemplo, para a prima que trabalha em banco público há vinte anos. Muitas vezes, pulamos de amiga em amiga recontando o mesmo conto e aumentando vários pontos até finalmente encontrarmos alguém que valide nossa decisão prévia.
Quando uma pessoa escuta um problema e já corre para aconselhar, o que ela está dizendo, na verdade, é:
— Você achava que tinha um problema só porque ainda não tinha falado comigo! Senta aí e prepare-se para beber as soluções que vão jorrar da minha fonte de sabedoria!
Mas será que realmente temos como resolver as vidas das pessoas à nossa volta com a mera articulação de nossas ó-tão-sábias opiniões?
Cheias de conhecimentos, insufladas de certezas, borbulhantes de opiniões, nossa tendência é supervalorizar a originalidade de nossos incríveis conselhos. Mas, com exceção de possíveis casos hipotéticos onde a pessoa aconselhadora de fato possui algum conhecimento técnico ou exclusivo (“Olha, sou dermatologista e vou te dar um conselho: faz uma biópsia dessa pinta já!”), raramente testemunhei algum conselho que trouxesse uma contribuição realmente original ou algo que a própria pessoa sendo aconselhada ainda não tivesse pensado: Alejandra sabe que, se quiser, pode sair do emprego, assim como sabe que, se quiser, também pode ficar.
Esse tipo de conselho (“Sai fora, menina!”), previsível e convencional, só teria alguma utilidade se Alejandra estivesse tratando sua vida profissional como se fosse um plebiscito entre colegas e parentes:
— Hmm, agora com o voto da Tia Saori, acho que o placar da apuração finalmente virou: 8 a 7. Vou ter que me demitir!
Mais importante do que determinar qual é a atitude “certa” que Alejandra deve tomar, melhor do que encarar sua história como um problema a ser resolvido ou como um teste que tem uma resposta correta (lembrando sempre que não leio pensamentos e posso estar errado), minha atitude preferida é simplesmente ajudá-la a entender ou articular o que ela mesmo já decidiu ou está prestes a decidir.
— Estou aqui, do seu lado, pra te acolher, pra te ouvir, pra te ajudar na decisão que escolher, mas não tenho conhecimento o suficiente para saber o que você deve fazer. Pela história que contou, porém, me parece que você quer pedir demissão.
Alejandra não gostou nem um pouco da minha resposta:
— Como assim não tem conhecimento o suficiente? Acabei de te contar a história toda!
Nesse ponto, a pessoa ostensivamente em busca do conselho pode se sentir tentada a empilhar fato em cima de fato sobre nós, até não podermos mais alegar falta de conhecimento para verbalizar a opinião que ela quer ouvir. O problema é que o somatório de todos os fatos do universo não seria jamais suficiente para nos fornecer o conhecimento necessário para saber como outra pessoa se sente, ou o que deveria fazer. Em relação à história de Alejandra, somente para fins de exercício, aqui vão alguns exemplos de fatos que eu não sei e que poderiam influenciar minha opinião sobre o que ela deveria fazer:
Foi a primeira vez que a chefa foi rude com ela? Ela é rude com outras pessoas ou só com Alejandra? Ela tem outras características positivas? Quais? Que tipo de pessoa ela é fora do trabalho? Há quanto tempo trabalham juntos? Como é sua relação profissional? O tal relatório que desancou estava ruim mesmo? Era um relatório importante? Como está o mercado de trabalho em sua área de atuação? Seria difícil arrumar um novo emprego nessa área? Se saísse desse emprego, aliás, continuaria na mesma área? Alejandra é conhecida ou renomada em sua área de atuação? Já tem alguma oferta de trabalho engatilhada? Comparada às outras profissionais dessa área, é mais ou menos competente do que a média? Tem dinheiro economizado para os meses sem renda? Tem despesas altas que se acumulariam caso ficasse sem renda? etc.
Se Alejandra poderia empilhar fatos eternamente para me dar os subsídios para opinar, eu também poderia empilhar perguntas eternamente para demonstrar minha falta de subsídios para opinar. Nem todos os fatos do mundo seriam suficientes para me dar acesso à enormidade e à complexidade da experiência de Alejandra consigo mesma, com seu trabalho, com sua chefa.
A partir de uma postura de não conhecimento e de não opinião, eu de fato não tenho como dizer à Alejandra o que deve fazer, mas isso não quer dizer que não posso ajudar. Caso decida ficar no emprego, posso lhe presentear um livro sobre mediação de conflitos em empresas, ensinar técnicas de meditação ou relaxamento, aparecer em sua casa com uma garrafa de vinho. Caso decida sair do emprego, posso ajudá-la a conseguir outra colocação, revisar seu currículo, hospedá-la em minha casa, lhe emprestar dinheiro. Decida ela o que decidir, sem nunca me colocar na posição de guru-que-tudo-sabe, posso continuar me dispondo a ouvi-la e aceitá-la, acolhê-la e abraçá-la.
Para muitas de nós, ocupar esse espaço do não conhecimento pode ser especialmente penoso. Para fugir desse incômodo, aproveitamos qualquer oportunidade (“Sobre isso, eu sei mesmo!”) para outorgar nossa ó-tão-importante opinião, lastreada em nosso ó-tão-profundo conhecimento.
Os monges e as monjas budistas, quando se sentem tentadas a violar seus votos de castidade, apelam para o seguinte truque mental: tentam visualizar seu objeto do desejo não como uma pessoa, mas como um saco de órgãos, coração, fígado, rim, sangue circulando pelas veias, fezes se acumulando no intestino reto, tudo isso lentamente apodrecendo em direção à morte.
Quando nos sentimos tentadas a subir no atraente pedestal do conhecimento, para assim distribuir sábios conselhos à pobre ralé lá debaixo, podemos apelar para um truque mental semelhante: listar nossas dúvidas, visualizar nossas lacunas, corporificar nossa ignorância.
Ao fazer isso mentalmente, algumas vezes (mas nem sempre)conseguimos até mesmo erodir nossas certezas ao ponto de não verbalizar opiniões ou conselhos. Ao fazer isso verbalmente, algumas vezes (mas nem sempre) conseguimos até mesmo fazer nossas interlocutoras refletirem sobre suas próprias situações e decidirem por si mesmas o que fazer — sem que sejam necessários nossos ó-tão-sapientes conselhos.
E, de qualquer modo, mesmo que consigamos refrear nossos impulsos intrusivos e egoicos, será sempre uma vitória efêmera: na próxima frase, na próxima interação, na próxima pessoa, no próximo pedido de conselho, zera tudo e precisaremos, mais uma vez conscientemente, ativamente, habitar o não conhecimento.
(Continua amanhã no texto Como não ter certezas e conclui depois de amanhã no texto Como não opinar)
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