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Billet de la semaine: Ce que le personal branding m’a apporté
Décryptage de la semaine: Relance, redressement et divorce: Naf Naf & La Halle, BHV Marais x Shein, Coperni, IKKS
La semaine dernière, j’étais invitée au lancement du Pop Up Africa Now aux Galeries Lafayette. Je me suis retrouvée dans cet événement privé aux côtés de Miss Côte d’Ivoire, Olivia Yacé, de l’immense Angélique Kidjo, ou encore de Frédérique Nanan, la rédactrice en chef d’Elle Côte d’Ivoire. Les voix les plus influentes de la diaspora et du continent, actrices majeures de la mode et de la créativité africaine, étaient réunies pour célébrer cette deuxième édition du Pop Up stratégique. Acquérir des pièces Made in Africa à Paris n’est plus un combat : il suffit désormais de se rendre au troisième étage des Galeries Lafayette.
Ce sont mes mots qui m’ont permis de rejoindre ce cercle privé. Un cercle dans lequel, je l’avoue, je ne me sens pas encore tout à fait à ma place.
Cette semaine, je franchis une nouvelle étape, j’interviends au Musée du Quai Branly lors d’une conférence sur les défis des entrepreneurs créatifs du continent africain. Cet événement est organisé par la Société Financière Internationale (IFC), branche de la Banque Mondiale dédiée au secteur privé.
J’ai démarré sans réseau et sans budget. Seule la régularité de ma plume et de ma voix, à travers mon podcast, mon magazine digital et LinkedIn, m’ont mené jusqu’ici. J’ai gagné, progressivement, la reconnaissance de professionnels du secteur.
C’est là toute la puissance du personal branding : ce n’est pas une question d’ego, c’est une question d’endurance. C’est la preuve que la constance finit par transformer vos idées en opportunités réelles.
Ce que j’ai appris au cours de ces années, c’est que le personal branding n’est pas une quête de visibilité superficielle. C’est un travail de fond, une stratégie de patience qui permet de transformer sa passion en expertise reconnue.
Aujourd’hui, j’accompagne celles et ceux qui, comme vous, souhaitent structurer leur parole pour :
Développer un personal branding authentique qui reflète réellement leur vision du métier.
Fédérer une communauté engagée autour de leurs projets, en ne parlant pas seulement à une audience, mais à des pairs.
Générer des opportunités concrètes, qu’il s’agisse de conférences, de partenariats stratégiques ou de nouveaux clients.
Vous avez une expertise, une histoire à raconter, mais vous cherchez le fil conducteur pour transformer votre présence en véritable levier de croissance ?
Travaillons ensemble. Si vous souhaitez passer d’une simple présence en ligne à une influence stratégique, contactez-moi, pour échanger sur vos objectifs.
Cette semaine, les annonces se succèdent et se ressemblent dans le paysage morose de la mode française. C’est l’occasion idéale d’interroger un sujet qui me tient particulièrement à cœur: les stratégies de reprise et le mirage de la marque globale.
S’est-on trompé de modèle en voulant à tout prix transformer des concepts forts et ultra-ciblés en empires immobiliers standardisés, présents dans chaque centre commercial?
Le groupe breton Beaumanoir, devenu l’expert de la consolidation du prêt-à-porter français, vient d’annoncer le grand retour de Naf Naf. Il est intéressant de constater que la stratégie de reprise ne s’accompagne d’aucune réouverture de boutique monomarque dédiée, ni d’un site e-commerce exclusif.
La stratégie de Beaumanoir est redoutable et pragmatique: acheter le capital sympathie et la notoriété historique de marques en détresse pour les injecter au sein de ses propres réseaux de distribution existants.
Naf Naf s’installe dès le 9 septembre 2026 sous forme de corners au sein des 339 magasins de La Halle.
Jennyfer sera quant à elle relancée et intégrée dans le réseau de multistores Vib’s qui regroupe déjà Cache Cache, Bonobo et Bréal.
Dans un contexte de contraction du marché et de réduction subi ou voulu du nombre de magasins, cette mutualisation logistique et immobilière est d’une pertinence compréhensible. Elle permet à La Halle d’intégrer une offre stylistique plus pointue et potentiellement plus chère. C’est la stratégie que déploient des géants comme Zara ou Mango lorsqu’ils intègrent des “capsules premiums” au sein de leurs collections pour élever le panier moyen et offrir de la nouveauté à leur clientèle fidèle.
Les clientes historiques de Naf Naf dont le parcours client s’effectue en centre ville ou en centre commercial ne sont pas la première cible du retour du Grand Méchant Look chez La HALLE. Si la nostalgie en amènera peut-être à acquérir une pièce clin d’œil, l’essentiel du business est d’upseller la cliente actuelle de La Halle. Il s’agit de l’inviter à augmenter son panier moyen et à revenir plus souvent en magasin pour découvrir une offre mode beaucoup plus appuyée.
Cette stratégie est d’autant plus pertinente et logique que La Halle fonctionne déjà sur ce principe avec les marques Creeks et Liberto notamment.
Cette idée de faire de la Halle un concept store multimarques avait été envisagée lors du passage de Marc Lelandais à la tête du groupe Vivarte. Les marques N by Naf Naf, K BY Kookaï avaient vu le jour ainsi que plusieurs sous marques vendues au sein des magasins La Halle. Cette tentative n’avait pas été un succès, la coexistence de la marque mère et de la sous marque créant de la confusion pour le consommateur.
Aujourd’hui, l’avenir de Naf Naf est scellé. Si la “marque” perdure son business model d’offre mode de centre ville disparaît pour une implantation en périphérie. Et c’était peut être le seul moyen de survie dans un contexte chahuté par des consommateurs volatiles et exigeants et une concurrence aggressive.
Quand on observe les véritables success-stories de ces dernières années, à l’image de Sézane ou de Balzac Paris, on ne peut s’empêcher de constater que leur triomphe repose sur une discipline de la rareté et de la frugalité physique.
Ces marques ont éprouvé leur modèle 100 % digital pendant de longues années avant d’ouvrir la moindre boutique permanente. Aujourd’hui encore, leur présence physique reste d’une sobriété remarquable:
Sézane s’appuie sur une vingtaine d’« Appartements » permanents en France et à l’étranger, préférant nourrir son flux e-commerce estimé à près de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Balzac Paris certifiée B Corp et Entreprise à Mission ne compte qu’un réseau ultra-limité de six boutiques en France et un site internet.
Ces marques estiment que le magasin physique doit être une récompense, un lieu d’expérience et de célébration rare pour leur communauté, et non un centre de coûts fixes démultiplié à l’infini. Leur déploiement sur l’hexagone et à l’international passe passe d’abord une excellente execution de leur site e-commerce qui reste le principal centre de profit.
Je ne peux m’empêcher d’évoquer ici le fiasco BHV Marais x Shein, en terme de stratégie de déploiement retail. Au delà des problématiques éthiques de Shein, il faut reconnaître la puissance de son business model piloté par la data. Cet échec à Paris est un premier signal de faiblesse dont l’entreprise a déjà tiré les leçons avec l’achat de la marque Everlane qui lui permettra de s’implanter partout avec plus de facilité.
Le géant chinois de l’ultra-fast-fashion a complètement raté son implantation permanente en France en choisissant un positionnement physique déconnecté de sa base de clients en ligne. Shein avait pourtant réalisé des tests concluants à travers des pop-up stores éphémères. Pour une marque qui se revendique entièrement pilotée par la data, il semblerait qu’elle ait été guidée par l’orgueil, le fantasme d’une adresse prestigieuse parisienne. Quand Lefties, la marque d’entrée de gamme du groupe Inditex ouvre en France, elle choisit un centre commercial de banlieue parisienne. Quand Primark s’est implanté en France, les premiers magasins ont ouvert en Province et en banlieue pour venir challenger La Halle, Kiabi et Gémo sur leur propre terrain. C’est une bonne nouvelle pour le commerce français pour le moment. Reste à voir, ce qui est prévu pour la suite.
De l’autre côté, le BHV Marais paye le prix fort en terme d’image avec cette alliance jugée contre-nature. Le grand magasin s’est désolidarisé, à la fois de ses clients traditionnels et de ses partenaires historiques comme Agnès b., Sandro, Guerlain ou Dior, qui ont fui les rayons.
La remontada commerciale sera difficile pour le grand magasin de la rue de Rivoli. Cependant, l’annonce du rachat par les cadres mené par le directeur général Karl-Stéphane Cottendin, marque une rupture avec la présidence de Frédéric Merlin et de la SGM, constituant ainsi une tactique pour restaurer de la confiance.
Ces derniers jours, j’ai pu lire sur LinkedIn de nombreux posts revenant sur le parcours d’investisseur/entrepreneur de Mickaël Benhamou, l’un des partenaires du duo d’associés qui a repris IKKS. La qualité d’un CV n’est pas à mon sens une garantie de succès. Toutes les références et recommandations ne valent pas une approche résolument terrain et une vraie compréhension de l’objet mode.
Je suis sceptique non pas parce que j’ai une connaissance précise du dossier mais parce que j’ai comme une impression de déjà vu. Et je vous l’avoue ici, je n’ai pas été marquée par la campagne de communication qui devait présenter le nouveau style IKKS. C’est le problème numéro 1.
Après la campagne, vient le plan de relance qui est présenté en 5 grandes étapes
Un sourcing plus réactif : 1/3 Europe pour la réactivité et les réapprovisionnements en cours de saison, 1/3 Maghreb pour le compromis coût/délais de transport courts, 1/3 Asie pour les volumes importants et les basiques de la marque.
La refonte complète des systèmes IT, de gestion des entrepôts et de la supply chain pour éradiquer les surstocks et automatiser les réassorts.
Le recentrage de l’offre sur le cœur de cible historique : les 30-35 ans ayant grandi avec la marque.
La mise en place d’une politique rigoureuse de prix stables avec la fin de la démarque et des promotions systématiques qui avaient habitué la clientèle aux prix bradés
Des engagements éco-responsables majeurs : 0 % de polyester vierge (remplacé par des fibres recyclées/naturelles), 100 % de cuirs certifiés par le Leather Working Group (LWG) et l’intégration de la solution de traçabilité numérique par QR-code “Trace for Good”.
Concernant le nombre de point de vente, la stratégie de relance implique un déploiement à l’international pour éviter la dépendance vis à vis du marché français. La récupération de la filiale espagnole, qui compte 9 boutiques à forte rentabilité et 17 corners de vente.
Le plan semble solide, clair, cohérent peut être un peu trop lisse et attendu comme une synthèse qu’une IA aurait pu générer.
Impatiente de découvrir le nouveau IKKS de la rentrée prochaine, un moment stratégique pour les marques de mode.
Gagnante du prestigieux prix de l’ANDAM, finaliste du prix LVMH, chouchoute absolue des rédactions de mode mondiales, connue pour ses défilés performances spectaculaires (du spray de coton aux collaborations avec Disney ou Puma), la maison parisienne fondée par le duo créateur Sébastien Meyer et Arnaud Vaillant est aujourd’hui rattrapée par la réalité économique.
En conflit ouvert avec son actionnaire Tomorrow Group qui aurait coupé ses financements fin 2025, la marque a dû se placer sous protection judiciaire pour préserver ses équipes créatives et opérationnelles.
C’est un rappel brutal, le buzz médiatique ne remplit pas les caisses, et l’agilité financière reste le seul juge de paix.
Certaines équipes maîtrisent parfaitement le jeu des média et des réseaux sociaux et ne sont pas bien entourées pour gérer le business, d’autres parvient à gérer les deux avec habilité. Et puis il y a celles qui tentent de trouver leur chemin entre les deux.
Comme toujours, je suis curieuse de lire vos retours et vos réflexions sur ces mutations. N’hésitez pas à partager cette édition à vos collaborateurs!
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