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Hola a todos!

Bienvenidos a este MDB Journal #40. La sección más mítica de esta Newsletter ha vuelto!

Como siempre, estará todo en abierto 🔓 para todo el mundo

Si no sabes de lo que hablo, es porque nunca has leído ningún MDB Journal! Y eso empieza a ser un delito…

La idea es sencilla. Cada semana trataré temas de actualidad de compañías de mi Universo de Inversión.

Esta semana le ha tocado a:

✈️ TRANSDIGM: Resultados del Q2
🎧 SPOTIFY: Resultados del Q2
🍹 MONSTER: Resultados del Q2
🔮 PALANTIR: Resultados del Q2

Además de haber tenido el análisis exhaustivo de los resultados de Celsius.

Ya que estoy, voy a actualizar un par de cosillas sobre esto. Parece que el LTO del año pasado de Alani, el Witches Brew, no viene solo este año. Fue un auténtico éxito el año pasado y este esperan que lo sea todavía más. El amarillo, además, va a venir con solo 65mg de cafeína, un formato que llevo pidiendo años a la marca.

Por otro lado, al día siguiente de caer un -18% tras resultados, la acción subió un +17% después de anunciarse que el fundador de Rockstar, el billonario Russ Weiner, era el misterioso insider que ya os había mostrado que había construido una posición significativa en la compañía.

Me gusta que sea un hombre hecho a sí mismo, encima en este sector. Que no necesite el dinero para nada, porque ya es billonario, y aun así quiera complicarse la vida y usar todo su know-how para remontar la compañía.

Para mí, el mercado ha perdido toda la confianza en John (CEO de Celsius), entonces muchas veces lo que se necesita para que empiecen a ver a Celsius de otro modo es un cambio de narrativa. Aunque la ejecución hubiese sido la misma con uno que con otro, es posible que con Russ te coticen la empresa a 20 veces en lugar de a 13, simplemente por el cambio de narrativa.

La confianza en la directiva es de lo más difícil de ganar de nuevo en el mercado. Y John igual me lo quedaba. Al de marketing y al COO sí los echaba.

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Ahora sí, empecemos con las compañías de esta semana.

Transdigm es una empresa que me da la sensación de que muy poca gente en Fintuit en español la conoce y, sin embargo, es muy famosa en la comunidad inglesa. Ya la presenté en un pitch en diciembre y creedme que me vais a oír hablar de ella con mucha más profundidad en el futuro…

Transdigm es como un Private Equity de monopolios que venden piezas para aviones. Por ejemplo, solo hay un fabricante de cinturones a nivel mundial; está dentro de las especificaciones de la FAA y tiene un TAM de mercado muy pequeño, haciendo imposible la entrada de nuevos jugadores al mercado. Pues bien, esta compañía es propiedad de TransDigm.

Opera en 3 grandes segmentos y siempre está superapalancada (>5 Deuda Neta / EBITDA), pero es su forma de operar desde su creación en 1996, así que realmente los riesgos no vienen por aquí.

Mantenemos los vencimientos a corto plazo bien extendidos. Además, aproximadamente el 75% de nuestro saldo de 33.700 millones de dólares de deuda bruta tiene un tipo de interés fijo hasta el ejercicio fiscal 2029.

Como ya he dicho, hablé más de ella en el post mencionado. Seguro que os despierta la curiosidad.

Así han sido sus cifras del trimestre (del +23% en ventas, un 13% es orgánico). Sus tres segmentos de negocio crecieron a doble dígito. Aún así, como emitieron 1.500 millones de dólares en deuda y le subieron el gasto por intereses un 29% interanual, el +18% en beneficio operativo se convirtió en más +10% en beneficio negativo. Aun así, han subido el guidance esperado para el año.

Nuestro ratio de cobertura de EBITDA sobre gastos por intereses cerró el trimestre en 3x, lo que nos proporciona un margen de seguridad cómodo frente a nuestro rango objetivo de 2x a 3x.

Además de esto de abajo, el FCF anual se ha revisado al alza por tercera vez hasta los 2.6B$

Esperamos que el crecimiento del OEM comercial se sitúe en el rango de los teens medios. Esperamos que el crecimiento de los ingresos del aftermarket comercial se sitúe en el rango del doble dígito bajo, y esperamos que el crecimiento de los ingresos de defensa se sitúe en el rango de entre un dígito alto y un doble dígito bajo. El punto medio de la guía de EBITDA As Defined para el ejercicio fiscal 2026 es ahora de 5.520 millones de dólares, o aproximadamente un 16% superior al del año anterior, con un margen esperado de alrededor del 52,5%.

Han cerrado la adquisición de Prince & Izant por 1.070 millones de dólares.

Prince & Izant es un diseñador y fabricante líder a nivel mundial de aleaciones para soldadura fuerte (brazing alloys) y componentes metálicos especializados de alta ingeniería, utilizados en una amplia gama de aplicaciones de alto rendimiento y con un elevado coste en caso de fallo. La compañía presta servicio principalmente a los mercados aeroespacial y de defensa, turbinas aeroderivadas y transporte. Se espera que genere aproximadamente 360 millones de dólares de ingresos durante el año natural 2026 (3x ventas).

Generalmente, las adquisiciones que hacen tienen márgenes dilutivos para la compañía (200 pbs vs. el mismo Q anterior en este caso), pero son capaces de optimizar las compañías adquiridas al máximo según los principios del Private Equity que son: cerrar líneas de negocio no rentables, subir agresivamente los precios de los productos y apalancar mucho la compañía para mejorar su estructura de capital.

La guerra de Oriente Medio no ha supuesto interrupciones en las horas de vuelo. Las redes de rutas globales se han adaptado con éxito, limitando la caída de la demanda a las aerolíneas regionales sin afectar la cartera de pedidos general de TransDigm. En parte por esto el aftermarket se ha comportado tan bien. Por su parte, en el segmento de OEM, Boeing y Airbus siguen escalando bien su producción y parece que el ruido del año pasado por fin ha quedado atrás, confirmado por un backlog que crece más que las ventas.

Si no seguís la compañía, es imposible que os enteraseis de esto, pero en julio el DoJ les impidió completar la adquisición de Stellant Systems. En la call hubo varias preguntas sobre esto. Ellos dicen que se ha tratado de algo extremadamente puntual, en su historia han realizado +100 adquisiciones y tan solo en tres ha ocurrido esto, y no ven un cambio de pipeline respecto a adquisiciones en el segmento de defensa.

De todas formas, hay algo que ya empieza a perturbar a los analistas desde hace algunos trimestres. De hecho, les han dicho que el mercado les está empezando a penalizar en el múltiplo de valoración respecto al premium al que siempre han cotizado, y esto se debe principalmente a que cada vez es más difícil mover la aguja mediante adquisiciones del segmento aeroespacial. Les han preguntado a ver si, como Amphenol, se plantean entrar en otros segmentos, a los que han dicho rotundamente no, al menos por el momento.

Si te empiezan a instaurar una narrativa alrededor de la compañía y te empiezan a exigir cosas que no están 100% relacionadas con tu negocio core, quizás puede ser una etiqueta difícil de quitar a futuro. Un sambenito.

El resto de la call la verdad, no tiene gran cosa. Es la peor que he leído y eso que me he leído muchas de la compañía.

En esta newsletter ya he hablado de Spotify en varias ocasiones y es una empresa que me gusta seguir, puesto que creo que ha sabido hacer una cosa muy bien en una industria súper competida y eso siempre es digno de admirar. Sin ir más lejos, hablé de ella en uno de los journals de junio, específicamente de su Investor Day. Está abierto para todos.

Se dio una de esas rarísimas excepciones en las que la compañía hizo un doble miss, pero el mercado no la destrozó, de hecho, acabó cerrando el día prácticamente plana… Ya sabéis que estos no son los análisis trimestrales tan detallados que suelo compartir en la parte privada, puesto que al final es una combinación de cuatro, pero sigo señalando lo más importante de las calls, que es lo que a la gente le da pereza leerse y la IA muchas veces no capta bien.

Viendo esto, hay que asumir que todo el mérito viene de la call. Y así ha sido, menuda delicia, aquí están hablando verdaderos inversores fundamentales con la vista puesta en el largo plazo y vaya si lo han demostrado. Hasta han mencionado a Charlie Munger.

Para empezar, siguen haciendo esfuerzos por mostrar cómo la IA ayudará, no solo en la parte de la demanda, sino también en el lado de la oferta.

En los últimos tres años, no hemos aumentado la plantilla, mientras que los ingresos por empleado están en camino de duplicarse. Como pueden ver, el aumento de los gastos operativos no proviene del personal, sino de la informática y el marketing. Ambos son variables y están completamente bajo nuestro control.

Como no podía ser de otra forma, le han dedicado bastante tiempo a la publicidad y al tier con anuncios. El trimestre pasado Spotify se pegó una buena Toña porque el margen bruto del tier gratuito de suscripción bajó desde un 20% hasta un 13%. Este trimestre ya ha vuelto al 19%.

Spotify ha estado atravesando una fase de transición en su negocio publicitario. A comienzos de este año completó ese proceso y ahora prácticamente toda la publicidad se gestiona sobre una nueva infraestructura tecnológica (ad stack) desarrollada íntegramente por la propia compañía. Actualmente, alrededor del 99% de las impresiones publicitarias ya se sirven desde esta plataforma propietaria. Según la dirección, la situación por el lado de la oferta nunca había sido tan sólida.

Leed esto porque es importante para enteder cómo funciona la publicidad de Spotify.

Nuestros esfuerzos por reconstruir el negocio publicitario ya empiezan a dar resultados. Por el lado de la oferta, nuestra audiencia global, muy atractiva para los anunciantes, sigue ampliando el inventario publicitario disponible. Por el lado de la demanda, la tecnología mejorada que hemos desplegado está facilitando que los anunciantes lleguen a estos usuarios altamente comprometidos. Como ejemplo, los canales automatizados representaron cerca del 40% de los ingresos por publicidad en el segundo trimestre, frente a algo más del 30% en el primero, mientras que el número de anunciantes activos creció un 60% interanual.
A comienzos de este año completó ese proceso y ahora prácticamente toda la publicidad se gestiona sobre una nueva infraestructura tecnológica (ad stack) desarrollada íntegramente de manera interna. Actualmente, alrededor del 99% de las impresiones publicitarias ya se sirven desde esta plataforma propietaria.
En cuanto a la demanda, durante mucho tiempo, desde los inicios de Spotify hasta hace apenas dos años, la forma de comprar anuncios en Spotify era que una marca nos llamara, literalmente, o nos contactara por correo electrónico, y comprara campañas fijas y garantizadas. Eso está bien, pero también nos limita de varias maneras.
Lo que hemos implementado ahora elimina esas limitaciones y desbloquea ambas cosas. Primero, lo obvio es que gran parte del proceso es autogestionado y automatizado. Segundo, ahora quienes valoran nuestro inventario publicitario pueden pujar por los precios. Esto desbloquea ambas cosas.

Como curiosidad, Spotify lanzó recientemente plugins y servidores MCP (Model Context Protocol) para Claude, ChatGPT y Gemini. Gracias a estas integraciones, los usuarios ya pueden utilizar estos asistentes para generar mediante prompts campañas publicitarias y piezas de audio directamente sobre la plataforma.

Durante la call, además, ponen muchísimos ejemplos tangibles de mejoras que están añadiendo a la plataforma y que poco a poco van componiendo el goodwill del usuario.

El mejor ejemplo, que activa casi todo lo demás, es su gran modelo de gustos (large taste model), que aprende a partir de los 3,4 billones de eventos que los usuarios generan en la plataforma cada día. La realidad es que la compañía lleva más de siete años invirtiendo en personalización impulsada por inteligencia artificial. Hoy, experiencias basadas en IA como DJ ya son utilizadas por aproximadamente una cuarta parte de sus usuarios activos.

Esto ha mejorado muchísimas métricas relacionadas con el lifetime value (LTV) del cliente, por ejemplo, los minutos de uso, los usuarios activos, los bordeos de contenido, la creación de listas de reproducción y sobre todo, el número de días al mes que usan los usuarios la plataforma. Más de 100 millones de sus suscriptores utilizan la plataforma más de 20 días al mes

Ahora, la industria observa cómo se desarrolla esta curva de escala y la pérdida de escala en los programas de aprendizaje en línea (LLM) generales. Una forma de entenderlo es que ahora estamos viendo cómo se desarrolla con nuestro programa de aprendizaje en línea personalizado, basado en un modelo que ningún competidor puede adquirir. Dijimos que la participación sigue una ley de potencias y lanzamos nuestros primeros créditos adicionales de pago único para atender la parte superior de esa curva de demanda.

La estrategia pasa por construir suscripciones sobre suscripciones. Los productos impulsados por inferencia mediante IA tienen un coste marginal bajísimo cada vez que se utilizan, por lo que necesitan un modelo de monetización compatible.

Precisamente esa es la capacidad que Spotify ha desarrollado durante veinte años con su modelo freemium: productos con funciones bloqueadas según el plan y modelos de uso optimizados para ofrecer la mejor relación entre valor y precio. Ahora la compañía aplicará esa misma experiencia para fijar precios y optimizar estas nuevas funciones y contenidos, igual que ya ha hecho con éxito con su producto Premium.

Uno de ellos es la venta de tickets, una nueva pieza de la patata. Desde su lanzamiento en Estados Unidos en junio junto a Live Nation, Reserved ha dado soporte a múltiples giras y ya ha gestionado cerca de 100.000 entradas reservadas a través de Spotify. En algunas giras se vendió el 100% de las entradas asignadas, lo que llevó a Live Nation a ampliar el cupo disponible mientras la venta seguía en marcha.

Otra pieza son las nuevas funciones desplegadas gracias a su IA irreplicable, alimentada por datos propios.

La semana pasada, comenzamos a implementar el Modo Correr. Simplemente le indicas a Spotify que cree una lista de reproducción para correr una milla en ocho minutos o para una sesión de intervalos. Esta es una experiencia que solo Spotify puede ofrecer gracias a las inversiones que hemos realizado.

Y es que parece que nos han oído la tesis del Mister Potato del audio.

Al menos por cómo hablan… Puro Innovation Stack.

La posición de Spotify es privilegiada. La historia empresarial solo ha dado lugar a un puñado de compañías con cientos de millones de clientes de pago recurrentes en todo el mundo, y Spotify se enorgullece de ser una de ellas. Como muchas de esas empresas, ha construido esa escala apoyándose en un único producto, una posición realmente excepcional.

Y que más quiere el público para que se caiga el estadio? mencionar a Charlie Manger en una call.

Soy discípulo de Charlie Munger, quien afirmó que la ventaja estructural más importante es la escala. Si eliges un servicio de música en streaming por primera vez, es crucial que una marca cuente con cientos de millones de fieles seguidores. Y, quizás lo más importante, la escala y la generación de efectivo que ahora tenemos nos permiten innovar e invertir en el desarrollo de un producto mucho mejor, aportando mayor valor a cada suscriptor en todo el mundo de la manera más rentable y competitiva. En resumen, la escala importa.

Spotify acompaña a los usuarios a lo largo de todo el día: durante el trayecto al trabajo, el entrenamiento, el estudio, las partidas a videojuegos, la cena o incluso mientras duermen. A la escala de Spotify, eso es algo muy poco habitual. La mayoría de los productos solo ocupan uno o dos momentos concretos del día. En cambio, la posición de la compañía le brinda un abanico de oportunidades tan amplio como los propios usuarios estén dispuestos a permitir.

Al final volvemos a lo mismo, a lo que ya les han preguntado en muchas conferencias y nunca te han sabido responder con exactitud. Qué es lo que hace a Spotify diferente y que triunfe respecto al resto. Y al final acaba siendo esto: la acumulación de pequeñas mejoras en la experiencia de usuario que la hacen irreplicable para otras con menos datos.

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Hablamos en abierto sobre Monster en el Journal #34 y yo creo que es obvio que uno de los motivos por los que Celsius va tan mal es que Monster va muy bien. La categoría de bebidas energéticas es un caballo ganador dentro del consumo básico (de hecho, es el segmento del mercado que más me gusta con diferencia) y aquí tenemos a unos tíos que lo llevan haciendo bien 20 años.

El crecimiento en ventas es increíble, aunque mucho viene de la parte internacional (+34.6%) que ya pesa el 46% de las ventas de la empresa vs. el 41% de hace 1 año. Las ventas en valor de Monster en Egipto crecieron un 141%, en México un 52,4% y en Brasil un 49,5%. La estrategia de introducir marcas asequibles como Predator y Fury en los mercados emergentes está claramente logrando ganar espacio en los lineales. Lo malo de esto es que estas marcas y geografías tienen unos márgenes estructurales más bajos que USA.

A pesar de la inflación en materias primas, ha conseguido mantener bien el margen bruto (55.9%). El desapalancamiento operativo ha venido por el OPEX, ya que la dirección incrementó las inversiones en marketing digital y patrocinios.

En el trimestre, las ventas retail en USA de la categoría de energéticas crecieron un 7.1%. Retail no es lo mismo que reportadas eeh… La gama Ultra (sin azúcar), +19% y la gama Juicy (con azúcar), +26%. Son crecimientos increíbles.

En Estados Unidos y Canadá, las ventas netas aumentaron un 11,5% en el segundo trimestre de 2026 en comparación con el segundo trimestre de 2025. Según Nielsen, la familia de marcas Monster también ganó 70 puntos básicos de cuota de mercado en valor en el segundo trimestre de 2026 en comparación con el mismo periodo del año anterior.
El segmento Zero Sugar continúa creciendo por encima de la categoría de bebidas energéticas en Europa. Somos líderes de mercado en el segmento Zero Sugar de la categoría, con una cuota en valor del 44,5%, según Nielsen.
También según Nielsen, durante el último periodo de 13 semanas, los productos Monster Zero Sugar representaron el 38% del crecimiento de las ventas en valor de la categoría de bebidas energéticas en Europa.

Una muy mala noticia para Celsius, Reign Storm, la marca diseñada para cometir directamente contra ella hace más de 2 años, parece que por fin empieza a traccionar (+58.5%) en tiendas de conveniencia y gasolineras. Habrá que ver cuál era la base comparable, porque si era bajísima, estos crecimientos tienen menos mérito, pero no es algo positivo de ver.

Siguen ganando tracción en FSOP (Food Service On Premise), es decir, el canal de restauración y consumo en establecimientos. Esto incluye la recientemente anunciada asociación entre Marriott International y The Coca-Cola Company. Esto era una parte importante de mi tesis en la categoría en 2023 y es está cumpliendo por completo.

Sobre posibles subidas de precios.

En Estados Unidos, hemos iniciado conversaciones con nuestros socios y clientes para implementar subidas de precios selectivas que entrarán en vigor durante el cuarto trimestre de 2026.
Hemos avanzado de forma constante durante los últimos trimestres y años hacia una política de subidas de precios consistentes año tras año. Creemos que nuestro modelo de precios continúa impulsando el crecimiento del volumen.
Nuestro objetivo es lograr que los ingresos crezcan por encima del volumen y que los beneficios crezcan por encima de los ingresos. También creemos que una inflación moderada es positiva para el entorno minorista.

Ya sabemos que la innovación es algo fundamental para el crecimiento de las marcas de la categoría. Algo que Celsius tampoco ha tenido, de forma deliberada, en la marca Core estos trimestres, porque están centrados en la transición de Alani y Rockstar a la distribución de Pepsi.

Estructuralmente, estamos superando el crecimiento de la categoría, con un crecimiento impulsado tanto por los SKUs y productos existentes, que representan el 42% de nuestro crecimiento, como por la innovación, que representa el 58%, frente a una categoría que depende predominantemente de la innovación.

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El segmento de Marcas de Alcohol continúa deteriorándose, con una caída del 15,2%, hasta los 32,2 millones de dólares. Tras los importantes cargos por deterioro (impairments) registrados en 2025, este segmento sigue siendo una distracción persistente y un lastre para los márgenes. Ya lo avisé en 2022 y 2023 cuando hicieron las adquisiciones en estos segmentos tan malos.

0$ buybacks aun teniendo autorizados 900M$, bien hecho… Split de 2:1 para el 10 de agosto.

Sin temor a equivocarme, diría que Palantir es top 3 compañías más especiales de todo Wall Street. Hay un halo de misticismo alrededor suya, puesto que no siempre queda del todo claro a qué se dedica.

Hoy no estoy aquí para hacer una tesis de Parantir, aunque bueno, yo cada vez tengo más formada la mía. Sino para ver qué han dicho en la conference call, ya que vuelven a repetir un tema súper controvertido del que Alex Karp ya abrió el melón hace cosa de un mes.

Miguel Dabán Baines-MDBbolsa@MDBBolsa

Ayer, Alex Karp, el CEO de Palantir $PLTR decidió abrir la Caja de Pandora. Su tesis es sencilla: los grandes laboratorios de IA cobran tres veces. Primero por los tokens. Después absorben el conocimiento de tu empresa. Y, con el tiempo, te copian ese valor e información

10:00 AM · Jul 3, 2026 · 14.4K Vistas

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La compañía afirmó que sus resultados del segundo trimestre son sin precedentes, aunque aseguró que no resultan en absoluto sorprendentes, ya que el brusco cambio del mercado hacia los LLM, sobre el que llevaba años advirtiendo, ya se ha materializado.

Un 155% de la Regla del 40%!!

Estos resultados de ingresos vienen acompañados de una puntuación en la Regla del 40 de 155 y 1.220 millones de dólares de flujo de caja libre ajustado. Cerramos 220 contratos por un valor de 1 millón de dólares o más, de los cuales 98 fueron contratos de 5 millones de dólares o más y 73 fueron contratos de 10 millones de dólares o más. Récords históricos en todos los frentes.

A poco de empezar la call ya se meten de lleno en el tema comentado.

Las empresas que no están utilizando Palantir están viendo cómo sus contadores de tokens giran sin parar simplemente para generar contenido de baja calidad, sin ninguna correlación con el valor obtenido.

En su opinión, este modelo basado en tokens puede estar funcionando para los laboratorios de IA, pero no para el resto de las empresas, ya que está disparando los presupuestos corporativos sin ofrecer resultados que justifiquen ese gasto.

Según Álex, estas compañías están pagando por entregar sus secretos más importantes, la propia base de su ventaja competitiva. A largo plazo, esto contribuye a la comoditización de sus negocios, ya que esos secretos acaban convirtiéndose en datos de entrenamiento integrados en los modelos fundacionales del futuro.

Frente a ese enfoque, la compañía defendió que lo que las empresas realmente demandan es soberanía en IA: ser propietarias de la definición operativa de los datos, la lógica, las acciones y la seguridad de su organización.

Los datos de una organización son su tesoro. En su riqueza reside el alfa.

Sobre esto, elaboran su defensa. AIP ha triunfado porque constituye el entorno más avanzado para desplegar IA en la empresa. Según explicó, integra equipos de IA compuestos por distintos modelos a lo largo de flujos de trabajo heterogéneos e interdependientes, permitiendo las implementaciones más rápidas para transformar los tokens en valor económico real para sus clientes, incluso en entornos complejos y de alta criticidad.

Este rendimiento es posible gracias a un conjunto de capacidades sofisticadas organizadas por capas, que incluyen la integración y transformación de datos, Ontology y acciones, seguridad y auditoría, flujos de trabajo, SDKs para agentes, orquestación de agentes con telemetría y observabilidad, evaluaciones (evals) y benchmarks específicos para cada cliente, AIP Evolve y sus últimas inversiones en posentrenamiento, tanto mediante ajuste fino supervisado (supervised fine-tuning) como mediante aprendizaje por refuerzo (reinforcement learning).

Por último, destacó que cada una de estas capas se construye sobre sus componentes fundamentales y que todas funcionan de forma completamente integrada.

AIP es el lugar donde se construye, despliega y fortalece de forma continua su IA soberana.

La compañía aseguró que se está entrando en una nueva era, la del benchmaking, en sustitución de la del benchmaxing. En su opinión, la idea de que los modelos de frontera son necesariamente los que ofrecen el mejor rendimiento no se sostiene cuando se evalúan en entornos reales de producción.

Como ejemplo, explicó que, en las primeras 24 horas tras incorporar Nemotron Ultra a sus plataformas, identificó cinco tareas en producción en las que una versión estándar del modelo, sin ningún tipo de posentrenamiento, superó el rendimiento de modelos de frontera.

A partir de esta experiencia, defendió que un reducido conjunto de benchmarks comunes puede ser optimizado hasta el punto de ofrecer una imagen distorsionada del rendimiento real. Por ello, sostuvo que la era del benchmaxing ha terminado y ha dado paso a la del benchmaking, donde cada cliente dispone de benchmarks específicos que, más que una simple tarjeta de puntuación, sirven para medir el rendimiento en función de sus propias necesidades operativas.

Lo que aprendimos y lo que quedó incorporado en esta empresa es que hay cosas —valores y estructuras— que son más importantes que limitarse a extraer valor de un cliente.

Desde sus inicios, Palantir rechazó la forma en la que tradicionalmente se enseñaba en Silicon Valley a construir una empresa de software. En su lugar, ha evolucionado hacia un modelo híbrido que combina infraestructura, software, FDEs, orquestación y un profundo conocimiento del negocio.

Asimismo, recordó que, en aquella época, el enfoque predominante consistía en convencer a los clientes para que pagaran por soluciones que generasen dependencia, pero que en realidad no les aportaban un valor significativo, calificando ese modelo como esencialmente parasitario.

Al rechazar ese enfoque, alineamos completamente nuestros intereses con los de nuestros socios.

La idea más importante que sostiene Alice y la cual quiere hacer pilar fundamental de su tesis es que las empresas están pagando a los Frontier Labs por darles el derecho a trasladar tu propiedad intelectual, tu conocimiento y tu experiencia a sus modelos, para que puedan construir un negocio competitivo que ya no necesite ni a tu empresa ni a tu gente.

¿Por qué lo hacen? En realidad, lo hacen por lo que creen que son razones morales. Creen que son superiores a ti. Creen que tienen derecho a colonizar tu empresa. Y que tú mereces ser colonizado.

La compañía sostuvo que en Palantir ocurre precisamente lo contrario. Según explicó, desde el punto de vista de la generación de alfa, limitarse a ese enfoque no resulta ni tan eficaz ni tan eficiente. En su opinión, lo verdaderamente importante es disponer de una capa de aplicaciones y ser propietario de la propia capacidad de computación (compute). Está defendiendo precisamente la tesis de los hyperscalers??

Palantir defiende la soberanía operativa de todas las empresas. El modelo es ajustado (fine-tuned) por Palantir dentro del propio entorno de la empresa cliente, sobre infraestructura de NVIDIA, y que, según afirmó, logra superar el rendimiento de los modelos de frontera. Además, el cliente mantiene la propiedad de los pesos del modelo, del alfa generado y, en definitiva, de todos los activos derivados de su uso.

Según ellos, prácticamente todas las empresas acabarán planteándose adoptar este enfoque, encontrar la forma de implementarlo o, como mínimo, evitar la alternativa de interactuar sin protección con modelos de frontera, una práctica que calificó como muy peligrosa.

En ese sentido, señaló que las empresas están aprendiendo ahora una lección similar a la que, según dijo, ya se enseñaba tiempo atrás: la importancia de proteger aquello que constituye su verdadera ventaja competitiva.

El primer reto es la eficacia y el segundo la eficiencia, aunque matizó que este último término no refleja completamente la cuestión de fondo, que consiste en cómo escalar la tecnología.

Según señaló, en la fase inicial, de cero a uno, lo más importante es centrarse en la capa de aplicaciones. Una vez surge una nueva tecnología, el verdadero desafío pasa a ser cómo convertirla en valor económico para las empresas.

A medida que las empresas empezaron a experimentar ese valor económico y fue pasando el tiempo, comenzaron a darse cuenta de que algunos de los socios con los que trabajaban estaban construyendo productos que competían directamente con ellos.
El alfa que se genera no proviene únicamente de los datos que residen en mi empresa. También procede de los metadatos, de las trazas de razonamiento (reasoning traces), de los datos residuales (exhaust) y del propio uso que se hace del sistema, elementos sobre los que todavía no dispongo de mecanismos para ejercer un control real.

En general, no sé si la idea queda del todo clara, pero es sin duda un ataque directo al modelo de negocio de los laboratorios de frontera en defensa de la soberanía operativa que defiende Palantir. Sin duda, una tesis muy interesante y que no se la he oído defender a ningún otro.

Hasta aquí el Journal de hoy.

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Miguel Dabán Baines / MDBbolsa

MDB Journal #40 🔓

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