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Ein Forschungsteam der Wharton School hat eine überraschende Antwort auf diese Frage gefunden. Sie hat nichts mit Produktivität zu tun, sondern mit einer unguten Charaktereigenschaft der Chefs.
Herausragende Teams brauchen keine genialen Hochleister, sondern Mitarbeitende, die andere glänzen lassen: „Super-Facilitators“. Wie Chefinnen und Chefs in diese Rolle schlüpfen können, erfahren Sie in der neuen Folge unseres Podcasts.
Viele Führungskräfte feilen an ihren Formulierungen – und wundern sich, warum danach trotzdem wenig besser wird. Denn Feedback liefert nicht nur Sachinformation, es triggert auch Emotionen. Und die entscheiden darüber, ob Menschen sich weiterentwickeln oder stehen bleiben.
Hoffnung ist ein echter Erfolgsfaktor – und war wohl noch nie so wichtig wie heute. Über eine vielfach falsch verstandene Geisteshaltung und wie sie sich nutzen lässt.
Wer sich angegriffen fühlt, ist versucht, direkt zurückzuschlagen. Was Führungskräfte von der gewaltfreien Kommunikation lernen können und wie die Umsetzung im Alltag gelingt.
Seit der Corona-Pandemie haben viele Führungskräfte vor allem darauf geachtet, ein angenehmes Arbeitsumfeld zu schaffen – auch um im Kampf um Fachkräfte eine Chance zu haben. Doch nun rückt Leistung wieder stärker in den Fokus.
Lob ist schön. Eine Gehaltserhöhung auch. Aber beide können die Motivation nur kurz steigern. Die emeritierte Harvard-Professorin Teresa M. Amabile hat herausgefunden, was Menschen wirklich motiviert: das Gefühl, etwas zu bewirken. Was das für Führung bedeutet – und warum Sie unbedingt anfangen sollten, Tagebuch zu schreiben.
Einfühlsam mit anderen umzugehen, ist für Führungskräfte eine unverzichtbare Kompetenz. Sechs Strategien helfen Ihnen, das Engagement Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu stärken – und damit das gesamte Unternehmen.
Kommen Ihre Mitarbeitenden ständig mit irgendwelchen Bitten zu Ihnen – und Sie reagieren gereizt? Was das mit Ihrer Kindheit zu tun hat – und wie Sie besser damit umgehen.
Chefinnen und Chefs tragen Verantwortung – nicht nur für Ergebnisse, sondern auch dafür, wie es ihren Teams geht. IMD-Professor Andrew Sharman plädiert für ein Führungsverständnis, das auf einem altmodisch klingenden Wort basiert: Fürsorge.
