Métaposition p/r au coaching : un peu recul sous cette canicule ☀️⏐Sciences du Coaching

Bonjour à toutes et à tous.

Aujourd’hui, je vous propose de prendre un peu de recul et réfléchir sur la pratique du coaching. Je pense que c’est le bon moment. On rentre dans la période de l’été, le rythme s’adoucit et on a plus le temps. Et si vous êtes comme moi vous rattrappez tout ce que vous n’avez pas fait dans l’année.

Le coaching est aujourd’hui présenté comme un levier de développement des compétences, de performance, de leadership ou encore de bien-être au travail. Les organisations y investissent de plus en plus, les professionnels du coaching sont nombreux, et la littérature scientifique s’est elle aussi largement développée.

Mais une question mérite peut-être d’être posée : lorsque l’on affirme que « le coaching fonctionne », de quoi parle-t-on exactement ?

Une méta-analyse publiée par Jones et ses collègues en 2015 apporte un premier élément de réponse.

Pourquoi une méta-analyse est-elle intéressante ? Parce qu’au lieu de s’appuyer sur une seule étude, elle rassemble les résultats de plusieurs recherches afin d’obtenir une vision plus robuste de l’état des connaissances. Dans ce cas précis, les auteurs ont analysé 17 études, représentant 2 267 personnes ayant bénéficié d’un coaching en entreprise.

Leur conclusion est claire : dans l’ensemble, le coaching produit des effets positifs.

Les auteurs observent une taille d’effet globale de d = 0,36. Sans entrer dans les détails statistiques, cela correspond à un effet que l’on qualifie généralement de modéré. Autrement dit, les bénéfices du coaching existent, mais il ne s’agit pas d’un effet spectaculaire ou universel.

Les auteurs montrent également que les intervalles de confiance de leurs analyses n’incluent pas zéro. En recherche, cela signifie que les effets observés sont statistiquement différents d’une absence d’effet et qu’ils ne sont vraisemblablement pas dus au hasard.

En regardant plus précisément les résultats, le coaching semble améliorer plusieurs dimensions.

Les effets sont observés sur les dimensions affectives, comme la satisfaction ou le bien-être au travail, avec une taille d’effet de 0,51, sur le développement des compétences avec une taille d’effet de 0,28, et surtout sur les résultats individuels de performance où la taille d’effet atteint 1,24.

Autrement dit, parmi les études analysées, les bénéfices semblent être particulièrement marqués lorsque l’on s’in téresse aux performances individuelles au travail.

À première vue, ces résultats peuvent conduire à penser que le coaching est une intervention efficace.

Mais cette conclusion soulève immédiatement une autre question.

Efficace… oui. Mais dans quelles conditions ?

C’est précisément cette idée que questionnent Kruger et Terblanche dans une étude beaucoup plus récente.

Linkup Pilot

Les auteurs partent d’un constat intéressant.

La majorité des recherches portent sur les réussites du coaching. Les expériences négatives, elles, restent relativement peu étudiées.

Pourtant, elles existent.

Les chercheurs ont donc choisi de s’intéresser uniquement à des personnes ayant vécu une expérience de coaching qu’elles considéraient comme négative.

Contrairement à la méta-analyse précédente, il ne s’agit pas ici d’une étude quantitative cherchant à mesurer un effet moyen, mais d’une étude qualitative cherchant à comprendre ce qui se passe lorsque le coaching est vécu comme un échec.

Les auteurs ont recruté 357 personnes, mais après application de critères méthodologiques très stricts, seules 13 expériences de coaching négatives ont finalement été retenues pour l’analyse.

Leur objectif n’était donc pas de mesurer la fréquence des échecs du coaching, mais d’identifier les mécanismes qui semblaient les expliquer.

Trois grands ensembles de facteurs émergent.

Le premier concerne les attentes.

Dans plusieurs situations, les objectifs du coaching n’étaient pas suffisamment clarifiés, le contrat apparaissait imprécis ou les besoins du coaché étaient peu pris en compte.

Le deuxième facteur concerne la relation entre le coach et le coaché.

Les participants évoquent notamment un manque de confiance, une alliance de travail difficile à construire, un mauvais appariement entre le coach et le coaché, ou encore des doutes concernant les compétences du coach.

Enfin, le troisième facteur renvoie à l’organisation elle-même.

Dans certains cas, les objectifs étaient imposés par l’entreprise, le soutien organisationnel était insuffisant ou aucun suivi n’était prévu une fois le coaching terminé.

Ces résultats sont particulièrement intéressants.

Ils ne remettent pas directement en cause les conclusions de la méta-analyse de Jones et de ses collègues.

Ils les complètent.

La méta-analyse répond à la question :

« Le coaching est-il efficace, en moyenne ? »

L’étude qualitative répond plutôt à une autre question :

« Pourquoi certaines personnes vivent-elles malgré tout une expérience négative ? »

Finalement, ces deux travaux ne s’opposent pas.

Ils éclairent deux facettes différentes d’une même réalité.

Dire qu’une intervention est efficace en moyenne ne signifie pas qu’elle produira les mêmes effets pour tout le monde.

À l’inverse, constater que certaines personnes vivent une expérience négative ne signifie pas que la pratique est inefficace dans son ensemble.

Cette nuance est essentielle.

Elle invite peut-être à dépasser une opposition parfois simpliste entre les discours qui présentent le coaching comme une solution universelle et ceux qui concluent qu’il ne fonctionne pas.

Les deux articles montrent finalement que la réalité est plus complexe.

Le coaching semble pouvoir produire des effets positifs.

Mais ces effets apparaissent liés aux conditions dans lesquelles il est mis en œuvre : la qualité de la relation, la clarification des objectifs ou encore le contexte organisationnel.

Avant de conclure, il me semble important de rappeler une dernière chose.

Ces deux articles sont intéressants, mais ils ne représentent qu’une infime partie de la littérature scientifique consacrée au coaching.

La recherche sur le coaching est aujourd’hui très abondante, avec des résultats parfois convergents, parfois plus contrastés selon les contextes, les populations étudiées ou les méthodes utilisées.

Autrement dit, aucun article, ni même deux articles, ne permettent à eux seuls de conclure définitivement sur une pratique aussi complexe que le coaching.

En science, les connaissances évoluent au fil de l’accumulation des travaux. Elles se construisent progressivement et restent toujours ouvertes à la discussion.

C’est peut-être là l’idée la plus importante de cet épisode.

Ces recherches ne nous disent pas ce qu’il faut penser du coaching.

Elles nous invitent plutôt à continuer à nous poser des questions.

Lorsque nous parlons d’efficacité, que cherchons-nous réellement à mesurer ?

Parlons-nous de performance ? De développement ? De satisfaction ? De changement durable ?

Lorsque nous évaluons un coaching, évaluons-nous la méthode elle-même ou la manière dont elle a été mise en œuvre ?

Et enfin, sommes-nous prêts à considérer qu’une pratique peut être globalement efficace sans être efficace dans toutes les situations ?

Ce sont probablement ces questions, plus que les réponses toutes faites, qui permettent de faire progresser nos pratiques et notre compréhension scientifique du coaching.

Merci de votre écoute, et à bientôt pour un nouvel épisode consacré aux recherches en psychologie du travail et en coaching.

Bibliographie

Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching : A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249‑277. https://doi.org/10.1111/joop.12119

Kruger, F., & Terblanche, N. H. D. (2025). The coaching flipside : Factors underlying unsuccessful workplace coaching interventions and the implication for human resource development. Human Resource Development Quarterly, 36(2), 175‑191. https://doi.org/10.1002/hrdq.21548