La réussite d'une mission de coaching ⏐ Sciences du Coaching

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Aujourd’hui, nous allons parler d’une question centrale pour les coachs, les coachés et les organisations : qu’est-ce qui permet de dire qu’une mission de coaching est réussie ?

À première vue, la réponse semble simple : une mission de coaching est réussie lorsque les objectifs fixés au départ sont atteints. Le coaché avait une demande, un besoin, une difficulté ou une finalité ; le coaching l’a aidé à avancer vers le résultat attendu.

Mais en réalité, les choses sont souvent plus complexes.

Car dans une mission de coaching, les objectifs peuvent évoluer. La demande formulée au départ peut se transformer. Elle peut révéler une autre demande, plus profonde, parfois appelée dans la pratique la demande cachée.

À partir des travaux de Bouillon et Paraschiv (2020), qui ont étudié des entretiens entre coachs et coachés, on peut comprendre la réussite d’une mission de coaching non seulement par l’atteinte d’un objectif, mais aussi par les changements produits chez le coaché.

Dans cet épisode, nous allons voir que la réussite d’une mission de coaching peut provoquer trois grands types de changement : les changements de cap, les changements systémiques et les changements de cadre.

Pour commencer, il faut rappeler un point essentiel : une mission de coaching repose sur une demande.

Cette demande peut concerner une difficulté professionnelle, une prise de poste, une transition, une problématique relationnelle, un manque de confiance, une recherche de sens, ou encore une situation de blocage.

Le travail du coach consiste alors à accompagner le coaché dans la clarification de cette demande. C’est une étape fondamentale, parce qu’elle permet de définir les objectifs, les attentes, mais aussi les critères de réussite.

Autrement dit : comment saura-t-on, à la fin de l’accompagnement, que quelque chose a changé ?

Cette question est centrale, car sans clarification, il devient difficile d’évaluer la réussite du coaching.

Mais il faut ajouter une nuance importante : en coaching, l’objectif initial n’est pas toujours l’objectif final.

Le coaché peut arriver avec une demande explicite, par exemple : “je veux mieux gérer mon équipe”, “je veux améliorer ma communication”, “je veux prendre une décision professionnelle”, ou encore “je veux retrouver de la motivation”.

Mais au fil de l’accompagnement, cette demande peut évoluer. Elle peut révéler un autre enjeu : un besoin de reconnaissance, un conflit de valeurs, une difficulté à poser ses limites, un rapport au travail exigeant, ou une transformation identitaire plus profonde.

C’est pourquoi la réussite d’une mission de coaching ne peut pas être évaluée uniquement par rapport à l’objectif de départ. Elle doit aussi être comprise comme un processus de transformation.

Taylor et ses collègues définissent d’ailleurs le changement comme une modification de la conception de soi, de ce que l’on veut, ou des attitudes, motivations et comportements que l’individu met progressivement en place.

Autrement dit, réussir un coaching, ce n’est pas seulement répondre à une demande. C’est parfois permettre au coaché de se voir autrement, de vouloir autrement et d’agir autrement.

Les travaux de Bouillon et Paraschiv permettent d’identifier trois grandes dynamiques de changement produites par une mission de coaching réussie.

La première est le changement de cap.

Le changement de cap désigne une transformation de la direction prise par le coaché. Ici, le coaching permet de clarifier ou de redéfinir les finalités. Le coaché peut partir d’un objectif initial, puis découvrir que son véritable enjeu est ailleurs.

Par exemple, une personne peut venir en coaching pour améliorer son efficacité professionnelle, puis comprendre que son problème central n’est pas l’efficacité, mais l’absence de sens dans son poste actuel.

Dans ce cas, le coaching ne produit pas seulement une amélioration technique. Il modifie la direction. Il aide le coaché à réorienter son action, ses priorités ou ses choix.

Le deuxième type de changement est le changement systémique.

Ici, le coaching ne transforme pas seulement le coaché isolément. Il modifie aussi ses relations avec son environnement : son équipe, ses collègues, son manager, son organisation, mais aussi sa relation à lui-même.

Le changement systémique touche donc les relations intra-personnelles et interpersonnelles. Il peut se traduire par une meilleure communication, davantage de recul émotionnel, une meilleure compréhension des attentes de chacun, ou encore une reconnaissance plus claire des places, des rôles et des responsabilités dans le système.

Cette dimension est essentielle, parce qu’un coaché n’agit jamais dans le vide. Il évolue dans un système relationnel et organisationnel. Une transformation individuelle peut donc produire des effets collectifs : plus de clarté, plus de coopération, plus de confiance, plus d’engagement.

Le troisième type de changement est le changement de cadre.

Cette fois, il ne s’agit plus seulement d’ajuster son comportement ou sa manière d’interagir avec le système. Il s’agit parfois de modifier le cadre lui-même.

Le changement de cadre peut prendre la forme d’une mobilité, d’une évolution de poste, d’un changement d’environnement, voire d’une rupture avec une situation professionnelle devenue incompatible avec les besoins, les valeurs ou les limites du coaché.

On parle alors d’une transformation plus profonde. Le coaché prend conscience d’un décalage entre lui et son environnement. Le coaching l’aide alors à maturer sa décision, à évaluer les conséquences, et à agir en respectant son écologie personnelle.

C’est un point important : le coach n’est pas là pour pousser le coaché à changer de poste, quitter son organisation ou prendre une décision radicale. Il est là pour l’aider à penser clairement, à prendre du recul, à mesurer les enjeux, et à décider de manière consciente et responsable.

Ces trois formes de changement permettent de mieux comprendre l’impact du coaching.

Les changements de cap et les changements systémiques sont fortement liés à la valorisation de l’individu ou de l’équipe. Ils permettent de clarifier les objectifs, de renforcer la coopération, de redonner de la reconnaissance, et parfois de restaurer un sentiment d’efficacité.

Le changement de cadre, lui, correspond à une transformation plus profonde. Il implique une modification conscientisée du rapport entre le coaché et le système dans lequel il évolue.

Ces dynamiques peuvent avoir des effets importants sur le sens, la résilience, le bien-être et la flexibilité du coaché.

Le sens, parce que le coaching aide à comprendre ce qui compte réellement pour soi.

La résilience, parce qu’il peut soutenir la capacité à traverser une difficulté, à réorganiser ses ressources et à se reconstruire.

Le bien-être, parce qu’il peut permettre de retrouver une relation plus ajustée à soi, aux autres et au travail.

Et la flexibilité, parce qu’il aide le coaché à ne plus simplement subir la situation, mais à envisager d’autres manières d’agir.

Plusieurs travaux cités dans l’article vont dans ce sens. Bono et ses collègues soulignent notamment l’importance de l’apprentissage de nouvelles compétences et des changements d’attitudes. Grant, Boysen et leurs collègues identifient aussi des indicateurs de changement à plusieurs niveaux.

Au niveau individuel, le coaching peut soutenir les processus de réflexion, le développement de compétences et l’atteinte d’objectifs.

Au niveau collectif, il peut améliorer la communication, la confiance et l’engagement au sein d’une équipe.

Et au niveau extra-professionnel, il peut avoir des effets sur l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, les relations familiales, l’image de soi ou encore la satisfaction de vie.

Cela montre une chose importante : le coaching ne se limite pas toujours au problème professionnel formulé au départ. Il peut toucher plus largement le rapport de l’individu à lui-même, aux autres, à son environnement et à ses choix.

Pour conclure, la réussite d’une mission de coaching ne se réduit pas à la simple atteinte d’un objectif initial.

Bien sûr, clarifier la demande, définir les critères de réussite et accompagner l’atteinte des objectifs restent essentiels.

Mais une mission réussie peut aussi se reconnaître à la qualité des changements qu’elle produit.

Ces changements peuvent être des changements de cap, lorsque le coaché redéfinit sa direction.

Ils peuvent être systémiques, lorsqu’ils transforment les relations, la communication et les équilibres dans son environnement.

Ils peuvent enfin être des changements de cadre, lorsque le coaché prend conscience d’un décalage profond avec son système actuel et engage une transformation plus importante.

Au fond, le coaching réussi est celui qui permet au coaché de développer sa capacité d’action, sa lucidité, sa flexibilité et son pouvoir de décision.

Il ne s’agit pas seulement d’aider une personne à atteindre un résultat. Il s’agit de l’accompagner pour qu’elle puisse mieux comprendre sa situation, mobiliser ses ressources, faire évoluer ses choix et agir de manière plus ajustée.

C’est précisément pour cela que le coaching peut trouver sa place dans l’accompagnement des transformations professionnelles, mais aussi dans la prévention des risques psychosociaux : non pas en remplaçant l’action organisationnelle, mais en soutenant les individus dans leur capacité à ne plus seulement subir, mais à retrouver du pouvoir d’agir.

Merci pour votre écoute sur Science du coaching, et à très bientôt pour un prochain épisode.

Crédits musique :

“Vibing Over Venus” Kevin MacLeod (incompetech.com)
Licensed under Creative Commons: By Attribution 4.0 License
http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

“Pleasant Porridge” Kevin MacLeod (incompetech.com)
Licensed under Creative Commons: By Attribution 4.0 License
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