Comment pouvons-nous aider notre équipe à se faire des feedbacks francs ?
Comment puis-je répondre à la demande de ma collègue de lui dire franchement les choses ?
Comment être moins susceptible lorsque je reçois un feedback ?
Toutes ces questions m’ont été posées ces dernières semaines et elles me touchent ; j’y vois la volonté de construire des organisations et des relations où on peut se parler franchement, se dire les choses, et en même temps la difficulté et la vulnérabilité que cela peut apporter.
Cette newsletter est pour toutes les personnes qui se sentent vulnérables à l’idée de recevoir ou de donner un feedback qui gratte ;
Pour toutes les personnes qui se demandent pourquoi le feedback est si difficile à obtenir de leurs collègues ;
Pour toutes les personnes qui ont un jour retenu ce qu’elles voulaient dire par peur de heurter l’autre ;
Pour toutes les personnes pour qui c’est important de dire ce qui gratte, même quand c’est inconfortable de le faire.
Dans cette édition :
Le rôle du feedback et pourquoi il peut sauver des vies
Maladresse, vulnérabilité et feedback et pourquoi ça n’est pas toujours facile
Est-ce une question de compétences ?
Le paradoxe d’être de plus en plus outillé·es
Des idées concrètes pour installer des boucles de feedback dans nos organisations
Avant de lire cette édition, les infos du moment :
🧭 Rendez-vous du 29 juin au 2 juillet à Nantes pour explorer votre relation au feedback et à la sécurité dans les relations, lors de la formation Radical Collaboration
👋 Je publie régulièrement sur LinkedIn, n’hésitez pas à rejoindre la conversation
🎙️ Vous pouvez écouter par ici le dernier épisode de l’Aventure du lien, le podcast que j’anime avec passion
“Feedback” veut littéralement dire “nourrir en retour”. Norbert Wiener, mathématicien américain, en a fait dans les années 1940 un concept central de la cybernétique (science qui a beaucoup inspiré la discipline de la systémie) : la “rétroaction”.
L’idée : tout système, qu’il s’agisse d’un thermostat, d’un écosystème vivant, d’un avion en pilote automatique ou d’une équipe, a besoin du retour sur ses propres effets pour s’ajuster à la réalité. Sans cette boucle, on navigue sur des hypothèses.
Si on part de là, le feedback est plutôt utile, voire crucial dans toute relation.
Le feedback peut même sauver des vies. Une étude américaine a identifié que plus de 60% des décès dus à des erreurs médicales pourraient être évités si le personnel soignant pouvait et osait s’exprimer. Source ; Silence Kills - The seven crucial conversations for healthcare
Parfois nous sommes tout à fait à l’aise pour donner / recevoir du feedback :
Quand nous nous sentons à l’aise avec le sujet
Quand nous nous sentons à l’aise avec la personne concerné·e et qu’une relation de confiance est installée
Quand donner et recevoir du feedback est attendu et normal dans le cadre de travail
Et parfois, des obstacles peuvent nous empêcher de donner ou recevoir du feedback :
Des discriminations ;
Des mécaniques de pouvoir qui empêchent ou minorisent la parole ;
Un climat relationnel de peur : peur de comment les autres vont recevoir nos feedbacks, peur d’être perçue comme la personne qui dérange, peur d’être maladroit·e et que cela mette la relation en péril ;
Un historique qui montre que les personnes qui donnent du feedback sont mises à l’écart, au placard ou montrées du doigt.
Quand on regarde ces obstacles potentiels, former les individus à donner et recevoir du feedback ne peut être qu’une solution parmi beaucoup. Nous ne pouvons pas faire reposer toute la responsabilité du feedback sur la capacité des personnes à le recevoir ou à le donner.
D’autres ingrédients comptent, parmi lesquels 3 qui m’ont marquée dans mes recherches sur le sujet :
L’incarnation de l’ouverture au feedback par les personnes qui ont du pouvoir (qu’il soit formel ou informel) dans l’organisation
Dans une étude menée auprès de 3149 employés et 223 managers, James R.Detert et Ethan R.Burris montrent que c’est l’ouverture des managers qui prédit le plus systématiquement si les employés parlent ou se taisent.
Demander clairement du feedback est une manière de montrer son ouverture. Par exemple, Andy Grove, ancien PDG d’Intel :“J’ai une faveur à vous demander. C’est très important, et c’est la chose la plus importante que vous puissiez faire pour moi. J’ai vraiment besoin que vous me disiez ce que je fais mal, où je me trompe” Source : le site Radical Candor
Des repères de sécurité relationnelle et une réelle attention à l’autre
Dans son ouvrage et son travail sur le feedback et la communication en entreprise (“Radical Candor”), Kim Scott dénonce les écueils de feedbacks qui ne prennent pas en compte l’aspect relationnel ; les feedbacks brutalement honnêtes qui, sous couvert d’être “authentiques”, ne prennent pas soin de la personne, de sa capacité à recevoir un feedback et du moment adapté pour le faire.
Le climat de l’organisation à ce moment là. Des périodes de forte charge, de l’incertitude économique, des réorganisations sont autant de facteurs qui peuvent tendre le climat relationnel et rajouter une dose de stress qui complique le fait de donner ou recevoir un feedback. Ceci est vrai particulièrement dans les organisations où la sécurité psychologique n’est pas bien établie ; le stress peut y amplifier l’ampleur de la peur de parler.
Une étude menée auprès de plus de 27 000 professionnels de santé américains, avant et pendant la pandémie de Covid-19, montre que dans les organisations où la sécurité psychologique est faible, les périodes de stress intense amplifient le repli sur soi et le silence. Source : Psychological Safety as an Enduring Resource Amid Constraints, Hassina Bahadurzada, Amy Edmondson, Michaela Kerrissey
De plus de plus de livres, formations, coachs et outils nous outillent sur comment faire (ou ne pas faire) du feedback. Cette professionnalisation nous aide à prendre du recul sur nos manières de communiquer et à déployer des cultures qui autorisent et normalisent le feedback.
L’écueil que j’ai parfois rencontré est la croyance que l’on peut faire un feedback parfait. L’illusion que nous pourrions toujours faire un feedback qui serait à la fois :
Parfaitement bien formulé
Au bon moment
Rassurant et challengeant à la fois
Compréhensible, clair et sans biais d’interprétation
Touchant mais sans en faire trop
Rajoutez ici votre propre version du feedback parfait
Et si être de plus en plus outillé.es nous empêchait, paradoxalement, de plus donner de feedback ?
Je n’ai pas la réponse absolue, mais cette question me guide souvent quand je cherche à faire un feedback :
Est-ce que je cherche à faire un feedback “parfait”, fait dans les règles de l’art ?
Suis-je suffisamment à l’aise pour faire un feedback peut-être maladroit, mais vrai ?
Moment nuance : je ne dénigre pas l’importance de former les personnes au feedback, ces approches sont importantes et souvent soutenantes pour aider à s’outiller. Mon propos est de nuancer une approche qui serait seulement centrée sur les individus et de mettre en lumière le rôle des organisations et cultures.
Pour la partie outil de la semaine on pourrait parler de comment mieux faire du feedback, comment plus en demander, comment être à l’aise avec la maladresse, mais pour être cohérente avec les propos d’au-dessus j’ai plutôt envie de regarder le niveau organisationnel : quels outils et rituels permettent d’intégrer le feedback dans le fonctionnement d’une équipe ?
Dans cette section je vous partage plusieurs outils qui m’ont aidée et rituels qui m’inspirent sur ce sujet.
Le rappel systématique de fin de mail
Par exemple dans un mail que j’ai reçu d’un collectif que j’ai rejoint, un des co-présidents m’écrivait : “Si tu as d’autres idées, envie, initiatives, nous sommes preneurs :)” Il m’avait déjà manifesté son envie de feedback par deux ou trois reprises, et plus il me le répète, plus je sens son envie sincère de le faire et donc plus cela me donne envie de lui en donner.
Par exemple, Killian Talin, créateur dont j’apprécie beaucoup le travail, qui met dans chacune de ses newsletters une invitation à démarrer une conversation. “P.S : Je prends un plaisir énorme à aider et conseiller ceux qui répondent à ma newsletter. Alors n'hésitez pas ! Je réponds à tout le monde, c'est une promesse.
Les emails sont à double sens, alors utilisons-les de cette manière !”
Le ROTI en fin de réunion
Un de mes outils préférés en fin d’atelier est le ROTI (return on time invested - retour sur temps investi). C’est un outil très simple qui consiste à demander à chaque participant.e d’indiquer à main levée, entre 1 et 5, l’utilité de l’atelier pour lui·elle. Rapide, efficace, il permet de voir l’utilité perçue d’une réunion ou d’un moment par les participant·e·s (au-delà de la perception que l’on peut en avoir en tant que personne qui anime).
Intégrer des moments de feedback systématiques dans des rituels déjà existants. Par exemple, dans les réunions hebdomadaires, mensuelles, les entretiens individuels, intégrer des questions pour prendre du recul et se faire du feedback :
Qu’est-ce que nous avons besoin de nous dire d’important sur ces dernières semaines ?
Quel sujet mériterait qu’on en parle plus ?
Quel signal faible devons-nous prendre en compte ?
Qu’est-ce qui nous est allé ces dernières semaines (dans le travail, notre relation de travail, l’équipe, le service / produit…) ? Et qu’est-ce qui nous est moins allé ? Que devons-nous mettre en place pour rectifier le tir ?
Y a t’il des ajustements que nous devons faire en ce moment pour prendre soin de ce qui est important ?
Par exemple, organiser des réunions de pré-mortem avant de lancer des projets où l’équipe projet se projette à la fin du projet et imagine qu’il a échoué, et décortique les raisons de l’échec. Cela permet de faire remonter très tôt du feedback sur des points faibles, des signaux faibles qui sont importants à prendre en compte pour la réussite d’un projet.
Les phrases autorisantes
Le feedback ne tient pas qu’à des rituels précis, mais aussi à tous ces rappels et à ces autorisations que l’on se donne les uns aux autres, comme des encouragements à donner du feedback, même si c’est parfois inconfortable de le faire.
Une phrase d’une amie m’a marquée récemment “Je préfère que tu me dises quelque chose de manière maladroite que tu ne me le dises pas”. Cette phrase, c’est une autorisation à donner du feedback, et une assurance qu’il sera accueilli.
Fred Kofman, auteur de “Conscious Business”, philosophe et vice-président de LinkedIn, suggère de poser la question suivante : “Y a-t-il quelque chose que je pourrais faire ou arrêter de faire pour faciliter la collaboration avec vous ?” Source : Kim Scott - Radical Candor
Les noms de codes
Plusieurs organisations utilisent des noms de code pour inviter à un moment de feedback ou de résolution de tension. Cela créé un script et une clarté dans ces organisations sur ce qui est attendu et une autorisation à se parler de manière franche.
Par exemple, une entreprise de coworking parle de réunions de “déminage” pour inviter à traiter un sujet sensible, qui nécessite du feedback, et implique potentiellement une conversation inconfortable.
De quelle(s) personne(s) pourriez-vous apprendre de l’impact de vos actions / comportements ? Avec qui pourriez-vous avoir une très belle conversation ?
💙 Si cette newsletter vous a plu, vous pouvez laisser un cœur pour l’aider à être visible sur Substack. Continuons la conversation ensemble : j’ai hâte de lire vos feedbacks, vos commentaires et vos idées dans la section commentaires de la newsletter.
L’autrice
Pour les personnes qui me découvrent, je suis Lily Gros.
Mon métier : accompagner les équipes et dirigeants engagés à prendre soin de leurs liens, traverser les tensions et vivre la coopération.
Si vous entreprenez, dirigez ou faites partie d’une équipe engagée, rejoignez-moi pour un accompagnement sur-mesure (coaching individuel ou coaching d’équipe) ou dans une exploration
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