#Mediastorm 107 - Ridefinire l'economia dell'attenzione

La nostra attenzione non è più quella di una volta. O meglio: nelle industrie dei media non viene più considerata come sempre è stato fatto – un tanto al chilo – ma si è deciso che è tempo di pesarla e determinarne il valore economico in modo chirurgico.

Secondo uno studio di McKinsey, un’ora della nostra attenzione durante un evento sportivo dal vivo può valere 33 dollari; il valore della stessa ora, dedicata a guardare video in streaming si riduce a 36 centesimi, ad ascoltare un podcast la miseria di 5 centesimi.

Ted Sarandos, CEO di Netflix, ha scritto nell’ultima lettera agli azionisti che “non tutte le ore di visione sono uguali”. Tradotto: il volume totale conta meno della connessione profonda con i contenuti e le fandom.

Negli Stati Uniti, ci dice Luminate nel suo rapporto di fine anno sull’industria della musica, i superfan pur rappresentando solo il 42% della popolazione sono però responsabili del 76% della spesa totale in musica inclusi vinili, merchandising ed eventi dal vivo.

Per decenni è stata inseguita pedissequamente un unica metrica: la quantità. Se nel mondo analogico questo approccio aveva una sua logica (numero di copie o di biglietti venduti, numero di spettatori tv raggiunti), il culto è continuato anche nel digitale: tutti ossessionati dal numero di clic, dai volumi di traffico, dal numero delle visualizzazioni conteggiate anche se della durata di pochi secondi.

Il passaggio dall’analogico al digitale non ha cancellato l’ossessione per la quantità, anzi la resa ancora più frenetica: i nuovi disruptor si sono rivelati ancora più schiavi della performance fine a sé stessa, senza chiedersi quanto quei numeri raccontassero davvero del rapporto con il pubblico.

Ma oggi, con un mercato prossimo alla saturazione, sono tutti costretti a guardare oltre, cercando nelle metriche “qualitative” quel valore che un semplice clic non può restituire.

Siamo a un nuovo bivio: McKinsey e Netflix sono tra coloro che ci avvertono che anche il tempo va soppesato per separare quello “generico” da quello “di qualità” molto più prezioso.

E che, insomma, se una quantità finita di attenzione umana oggi è continuamente esposta a un volume crescente di contenuti, ne consegue che il vero valore non deriva semplicemente dalla quantità di tempo trascorso, ma dalla qualità di tale tempo. Un cambio di prospettiva fondamentale..

Tuttavia in questo modo i protagonisti dell’economia dell’attenzione dalla spasmodica ricerca di massimizzare un bene di per sé limitato – la nostra attenzione “generica” – destinato alla saturazione, sono colti dall’ossessione di massimizzare un bene ancora più limitato – la nostra attenzione “premium” – destinato a saturarsi ancora più velocemente.

A questo punto la domanda è: cosa intendiamo, davvero, per “qualità” quando parliamo di metriche? Ma soprattutto: questa visione industriale della “qualità” può davvero convivere – felicemente – con quella che abbiamo noi utenti?

Benvenuta, benvenuto, io sono Lelio Simi e questo è il centosettesimo numero di #Mediastorm una newsletter di appunti, storie, segnalazioni, dati e approfondimenti per capire come la tecnologia ha trasformato/sta trasformando/trasformerà l’economia delle industrie dei media e il nostro rapporto con i loro “prodotti”. Se non lo sei già, puoi iscriverti da qui:

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Dall’internet degli albori alle AI una serie di metriche “sbagliate”

Storicamente, ogni nuova ondata tecnologica porta con sé una fase di profonda confusione. È un riflesso condizionato: ci aggrappiamo a numeri semplici e rassicuranti, che però si rivelano privi di significato nel nuovo contesto.

Benedict Evans ricorda che agli albori del web i siti venivano misurati in hits, un conteggio grezzo dei file trasferiti che poteva essere gonfiato con un semplice espediente tecnico. L’avvento dei social ha poi spostato l’attenzione su MAU (utenti attivi mensili) e DAU (giornalieri): metriche più sofisticate, certo, ma ancora ossessionate dal volume.

Il punto è che le metriche “giuste” sono spesso controintuitive. Evans cita nel suo articolo un caso che ha fatto scuola:

“Google ha notoriamente ottimizzato i tempi di risposta –che nessun altro ritenevano importanti– e mirava a far sì che le persone abbandonassero rapidamente il sito. Ovvero: l’esatto opposto di ciò che tutti gli altri consideravano un successo”.

Oggi l’AI generativa sta cadendo negli stessi errori. Si insegue il WAU (weekly active users), una metrica che lo stesso Sam Altman ha definito «piuttosto debole», o ci si concentra sui “token generati”. Quest’ultimo dato, sottolinea Evans, è paragonabile alla misurazione della larghezza di banda nel 1996: indica che qualcosa sta crescendo, ma non ci dice nulla sul valore reale di quella crescita.

L’interesse delle big tech e delle grandi media company è quello di mettere in evidenza le metriche che danno l’immagine migliore di loro. E questo finisce per confondere ancora di più il quadro, non presentando l’impatto reale della tecnologie che utilizzano.

Se parliamo di intelligenza artificiale, ad esempio, e ora di smettere di chiederci quanta AI viene usata e cominciare a misurarne l’impatto reale in termini di velocità decisionale, precisione delle risposte e cambiamenti profondi nei comportamenti di acquisto.

Negli ultimi quindici anni mi sono occupato di innovazione nel mondo dei media pubblicando inchieste, saggi, reportage, sviluppando progetti editoriali e, tra i primi in Italia, utilizzando le tecniche del data-journalism per fare emergere le storie, le strategie e i contesti economici che plasmano queste industrie.

Grazie a questo come professionista e giornalista indipendente oggi posso aiutarti a trovare le domande veramente importanti da porti per muoverti al meglio all’interno di un ecosistema come quello dei media in continua trasformazione.

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Se al valore dell’attenzione manca un “pezzo”

Il report di McKinsey che ho citato in apertura propone un’equazione abbastanza semplice e intuitiva:

Attenzione = Concentrazione x Tempo.

Il problema è che molte (troppe) aziende sono ancora ossessionate dalla seconda variabile: ottenere più tempo dalle persone. Ignorano quasi completamente la prima: la concentrazione.

In altre parole, si investono risorse immense per massimizzare un’attenzione ridotta a semplice commodity, senza accorgersi che non tutto il tempo ha lo stesso peso. È un’enorme occasione persa: ignorare la concentrazione significa lasciare fuori dal tavolo un pezzo che vale, stimano a McKinsey, un terzo dell’intero valore del mercato (tra abbonamenti, acquisti diretti e investimenti pubblicitari).

Senza questo elemento, le aziende “perdono il filo della storia”. Non riescono a spiegarsi, ad esempio, perché media con volumi di consumo simili monetizzino in modo così diverso.

Ma cosa determina, in concreto, questa concentrazione? Due fattori: l’impegno attivo verso il contenuto e il “perché” lo stiamo consumando (per istruirci, per connetterci socialmente o per puro amore verso ciò che seguiamo).

A McKinsey sono convinti che il “quanto” (il tempo) sia una metrica “cieca” se non integrata dal “come” e dal “perché”. È questo il pezzo mancante: il riconoscimento che la focalizzazione e l’intento dell’utente spiegano, insieme ai fattori commerciali, oltre l’80% della variabilità della monetizzazione. Senza questa consapevolezza, investitori e creatori continueranno a commettere l’errore fatale di considerare “uguali” un’ora di scroll passivo e un’ora di lettura immersiva.

Il paradosso di YouTube

In questa nuova geografia dell’attenzione, dove collochiamo YouTube? Dobbiamo mettere in discussione il ruolo della “regina del sottofondo” solo perché il mercato ora cerca la qualità?

In realtà, il caso di YouTube è unico. La sua forza risiede nella capacità di essere tante cose assieme: è la piattaforma di video brevi da consumare sullo smartphone e, contemporaneamente, il primo player televisivo negli Stati Uniti per screentime.

È il “luogo” dove lasciamo scorrere musica distrattamente mentre facciamo altro, ma anche il posto dove ci immergiamo in un tutorial per risolvere un problema o imparare una nuova competenza.

E ancora: YouTube è lo scorrimento infinito degli Shorts e, insieme, la destinazione per i contenuti long-form più seguiti. Senza dimenticare che con YouTube TV è diventata persino un distributore di televisione lineare con tassi di abbandono (churn rate) tra i più bassi del mercato.

YouTube, insomma, riesce a presidiare entrambi i lati del campo: si colloca al vertice dello spettro qualitativo (alta focalizzazione, alto potenziale di monetizzazione) e, nello stesso tempo, domina quello quantitativo. In quest’ultimo caso, i margini ridotti dell’attenzione passiva vengono compensati da volumi che nessun altro può vantare (la logica della “coda lunga” non tramonta mai).

YouTube è l’unica piattaforma capace sia di pesare la concentrazione per aumentarne il valore sia di vendere l’attenzione un tanto al chilo e di guadagnarci sempre il massimo.

Il dilemma del “superfan” e il rischio di una nuova saturazione

Mentre in tutte le industrie dei media il nuovo diktat è quello di spostarsi dai “super utenti” (grandi volumi di tempo speso generico) ai “content lovers” (forte connessione, anche economica, con i contenuti e gli artisti/creator che li generano) e se , insomma, il mercato si sposta verso la “qualità” solo per massimizzare i guadagni, nascono nuovi rischi.

Come per lo sport: possiamo seguire molti campionati, ma di quante squadre possiamo essere davvero “supertifosi”? Il “supertifismo” richiede un investimento emotivo, cognitivo, e non ultimo, economico che non è scalabile.

Inseguire ossessivamente la qualità unicamente per “spremere” ogni secondo dagli utenti finisce per trasformare la qualità stessa in una nuova metrica quantitativa e oppressiva. È un “sequestro” di secondo livello, ancora più intimo e quindi ancora più soffocante di quello in atto.

La storia del digitale ci insegna che ogni volta che un modello diventa troppo oppressivo, nasce un’alternativa che offre una via di fuga. Piaccia o meno agli incumbent. Se le piattaforme e le grandi media company cercheranno di “ingegnerizzare” la nostra fedeltà forzandoci in loop di attenzione profonda, l’utente cercherà il diritto al disimpegno.

La qualità non può trasformarsi in una trappola nella quale recludere le persone, deve essere un valore reale: coerenza tra ciò che l’utente cerca (il Job to be Done come lo chiamano a McKinsey) e ciò che la piattaforma o la media company offre.

La fiducia, perché di fiducia alla fine si deve parlare, nasce dal rispetto di questo patto, non dal “sequestro” del tempo.

Per chi volesse scavare ancora più a fondo in questo cambio di paradigma, ecco tre spunti che hanno influenzato la riflessione di questo numero:

• Il peso delle Legacy Metrics. Perché questo cambiamento delle metriche è così faticoso? L’Harvard Business Review lo spiega molto bene senza girarci intorno in un articolo recente: le aziende sono ancora piene di manager premiati in base ai volumi (clic, ore totali, margini trimestrali). Finché i bonus saranno legati alla quantità, parlare di qualità resterà spesso un esercizio di stile nei report annuali, creando un’esperienza utente schizofrenica: metà superfan, metà bersaglio di spam.

• La lezione del New York Times. Il caso della campagna “More of Life Brought to Life” (curata da Droga5) che ho già segnalato un po’ di tempo fa. L’idea che un utente inizi leggendo di geopolitica e finisca per acquistare un paio di sneaker attraverso i consigli pubblicitari del giornale dimostra che la focalizzazione è il punto centrale ma solo se unita alla fiducia.

  La sfida non è solo “produrre qualità”, ma gestire la reputazione che quella qualità ha generato. Chi prova a saltare questo passaggio, cercando di creare “supertifosi” dal nulla senza un investimento reale in fiducia, è destinato a scontrarsi con il desiderio di fuga da parte degli utenti.

• La trappola della comodità. In un vecchio articolo della newsletter REDEF che ha valore riprendere in mano evidenzia come l’ultima ondata di innovazione ci ha venduto “comodità” (restituendoci tempo), la prossima ondata si focalizzerà (prevedeva l’articolo nel 2019) su come spendiamo quel tempo.

È davvero tutto per questo numero, grazie per aver letto fino a qui. Alla prossima puntata.

Lelio.