¿Tu empresa necesita un Director de Inteligencia Artificial? Definitivamente no.

Como muchos de ustedes saben, llevo casi cuatro años metido de cabeza en el mundo de la inteligencia artificial generativa. Y sí, mientras más profundizo en el apasionante universo de esta tecnología, más estoy convencido de que definitivamente las empresas no necesitan un Director de Inteligencia Artificial, o más conocido en el mundo de los C-level como CAIO (Chief AI Officer).

Tal vez me dirán que lo que estoy diciendo no tiene mucho sentido, dada la importancia e impacto cada vez mayor que está teniendo la IA dentro de las organizaciones, y efectivamente es así. Pero tal vez, luego de leer este artículo, entiendan mi postura.

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Mientras la IA entra en más procesos, departamentos y decisiones, también aumenta la cantidad de trabajo necesario para gestionar su adopción correctamente. Esto es evidente y lógico, y es por este motivo que una sola persona, por más capacitada que sea, y por más conocimiento que tenga en el campo, ya no puede con todo lo que la IA le exige hoy a una organización.

El CAIO, actuando de manera solitaria, en la práctica, se convierte en un cuello de botella si es que todo lo que debe gestionar pasa exclusivamente por él, todo depende de su tiempo, y claro como no puede ser de otra manera, su tiempo, como el de cualquier mortal, es finito.

Quienes trabajamos dentro de este campo todos los días podemos ver que un director de inteligencia artificial, operando solo, ya se quedó corto frente a lo que ocurre dentro de las empresas. Por eso mi postura no es que la figura del CAIO no sea necesaria o que deba desaparecer, al contrario, debe fortalecerse y evolucionar.

Las organizaciones deben ver la adopción de la IA como un proceso de transformación transversal, y esto exige, especialistas dedicados permanentemente a desarrollar la IA dentro de la organización. En otras palabras, el CAIO es la cabeza de una estructura mucho más robusta, tal y como sucede con el resto de departamentos en una organizacion debidamente estructurada.

Ojo y como lo he dicho en algunas ocasiones anteriores la solución no es armar un comité de IA con líderes de todas las áreas, porque esto no es el camino apropiado. Quien crea que un comité resuelve el problema está tapando el sol con un dedo.

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Pero tal vez se estén preguntando qué tanta responsabilidad tiene un CAIO y un área para indicar que la IA debe estar en manos de un departamento. Pues aquí les expongo algunas iniciativas que, desde mi punto de vista y experiencia, deben gestionarse si se pretende convertir a la IA en un motor de crecimiento organizacional.

• La política de IA y su gobernanza. No me refiero a un documento de cinco páginas que se firma y se archiva. Hablo de una política que se actualiza trimestralmente, que define límites claros de uso, que establece quién puede entrenar modelos, quién puede subir datos confidenciales a APIs de terceros. Una política que se comunique y que se haga cumplir. Eso requiere redacción, revisión legal, capacitación continua y auditoría. ¿Un solo CAIO? Imposible.

• El inventario de herramientas. En mi experiencia, la mayoría de las organizaciones no tiene ni idea de cuántas aplicaciones y recursos de IA están generando casa adentro. Un departamento de IA debe tener una base o inventario centralizado de cada solución, quién la usa, para qué, con qué datos, su nivel de riesgo, bajo qué condiciones deben usarse, etc. Eso no lo puede hacer una sóla persona.

• La admisión de herramientas. Evaluar qué se aprueba, para quién, con qué nivel de acceso a información de la empresa y bajo qué condiciones contractuales. Negociar esas condiciones también debe manejarse desde esta área.

• El laboratorio de ideas. Esto es algo que me apasiona y que veo no se implementa adecuadamente en las organizaciones. Un verdadero departamento de IA debe crear espacios —físicos o virtuales— donde las buenas prácticas se evidencien, se documenten, se compartan y se permee el conocimiento. Se trata de un espacio donde las personas “se contagian” positivamente de IA. Caso contrario, todo este conocimiento permanece desperdiciado pues queda en el conocimiento de cada quien.

• Los casos de uso y su escalamiento. La magia de la IA en las organizaciones no está en los proyectos faraónicos de millones de dólares. Está en los cientos de micro-usos que los empleados descubren cada semana. Un departamento de IA debe tener la capacidad de identificar estos casos, evaluar su ROI rápidamente con un marco de riesgo/beneficio, y —crucial— escalar los que tienen potencial, en coordinación con TI y las diferentes áreas de negocio.

• Monitoreo de adopción. El mercado de soluciones de IA se mueve y cambia rápidamente. Lo que tal vez era valido en enero, en 4 meses tal vez ya no lo es. El CAIO necesita un equipo que dedique horas a evaluar nuevas plataformas, hacer pruebas de concepto, analizar costos reales, verificar si el proveedor cumple con tus estándares de privacidad. Se trata de una actividad de tiempo completo.

• La capacitación. Si bien es una tarea propia del área de RRHH, esta coordinación debe nacer desde el departamento de IA, pues quienes viven día a día con esta tecnología tienen el criterio suficiente para orientar y enfocar el tipo de formación necesaria. RRHH ejecuta.

Y luego está además todo lo que ya de alguna manera todos conocemos, regulación, privacidad de datos, ética algorítmica, transparencia, explicabilidad, sesgo, etc.

Esto no significa un departamento de veinte personas, en una empresa mediana el departamento puede arrancar con tres perfiles, el Director de IA como responsable principal, alguien que gestione la gobernanza, el laboratorio y el inventario, y alguien que trabaje el resto con las áreas de la empresa. En una organización grande la estructura crece y se especializa.

Lo que no funciona en ningún tamaño es el nombramiento simbólico, esa práctica de asignarle la IA a un director que ya tiene un cargo a tiempo completo y esperar que la adopción ocurra en los espacios libres de su calendario.

De ahí que, más temprano que tarde, las empresas deban conformar su área de IA con el CAIO (Chief AI Officer / Director de IA) a la cabeza.

Sergio Vélez Maldonado
Fundador de IQAI — Formación ejecutiva en IA · Director de FuturIA | Ecosistema +70K profesionales · LATAM necesita líderes que entiendan la Inteligencia Artificial y generen impacto en sus organizaciones

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