¿Cómo gestionar la tensión entre lo que muere y lo que crece?

Toda innovación exige una renuncia. No alcanza con impulsar nuevas ideas: también hay que dejar atrás prácticas, procesos y modelos que ya no generan valor. Pero ¿cómo acompañar esa transición sin destruir lo que todavía resulta útil? ¿Qué rol ocupa cada uno de nosotros cuando convivimos con un sistema que se agota mientras otro apenas comienza a emerger? Comprender esta tensión puede marcar la diferencia entre una innovación que prospera y otra que nunca logra consolidarse.

Quienes promovemos innovaciones sabemos que el mayor desafío rara vez es generar una buena idea. Lo verdaderamente complejo es gestionar el espacio intermedio: ese momento en que las formas tradicionales siguen dominando mientras las nuevas alternativas todavía necesitan tiempo, legitimidad y apoyo para desarrollarse.

La innovación no fracasa solo por falta de buenas ideas. Muchas veces fracasa porque las organizaciones saben cómo crear lo nuevo, pero no cómo acompañar el final de lo que deja de generar valor.

El modelo de los Dos Bucles, desarrollado por Margaret Wheatley y Deborah Frieze, ofrece una mirada especialmente útil para entender este proceso. Propone que todo cambio profundo ocurre mediante la convivencia de dos dinámicas: un sistema que pierde vigencia y otro que comienza a crecer desde los márgenes. Ambos existen al mismo tiempo y requieren formas distintas de intervención.

Este modelo sostiene que ningún sistema cambia de manera lineal. Mientras un modelo dominante comienza a perder capacidad para responder a los nuevos desafíos, otro emerge desde los márgenes mediante pequeños experimentos. Durante un tiempo ambos conviven, generando tensiones inevitables.

Más que un modelo de gestión, Wheatley y Frieze proponen una forma distinta de comprender el cambio: las transformaciones profundas no ocurren reemplazando un sistema de un día para otro, sino permitiendo que uno nuevo madure mientras el anterior se va retirando gradualmente.

Una de las mayores virtudes del modelo es reconocer que existen diferentes maneras de contribuir a la innovación. En los procesos de extensión, desarrollo territorial, transformación organizacional o innovación institucional aparecen, una y otra vez, tres perfiles complementarios. Veamos cuáles son y qué papel desempeña cada uno.

Los pioneros: quienes exploran nuevos caminos

Son quienes se animan a probar enfoques diferentes antes de que existan garantías de éxito.

En un programa de innovación pueden ser los primeros equipos que experimentan con inteligencia artificial para asistir procesos de extensión, quienes diseñan nuevos modelos de vinculación con productores o quienes desarrollan metodologías participativas que todavía no forman parte de los procedimientos habituales.

Su principal aporte no es demostrar que tienen razón, sino generar evidencia de que existen alternativas posibles.

Sin embargo, la experiencia muestra que los pioneros rara vez logran transformar un sistema por sí solos. Necesitan redes, visibilidad y organizaciones que les permitan sostener la experimentación el tiempo suficiente para que produzca aprendizajes.

Los protectores: quienes crean condiciones para que la innovación sobreviva

Muchas veces el cambio fracasa no por falta de buenas ideas, sino porque el sistema las rechaza antes de que puedan madurar.

Aquí aparecen los protectores. Son directivos, coordinadores, referentes institucionales o líderes de equipos que utilizan su posición para abrir espacios donde las innovaciones puedan desarrollarse.

Por ejemplo, un responsable de una agencia de extensión que reserva parte del presupuesto para proyectos piloto; un gerente que flexibiliza procedimientos para permitir pruebas controladas; o un coordinador que conecta a equipos innovadores con actores estratégicos dentro de la organización.

No necesariamente generan la innovación, pero crean el entorno que permite que ésta crezca.

Los facilitadores de la transición: quienes ayudan a cerrar ciclos

Existe un tercer rol que suele pasar inadvertido y, sin embargo, resulta decisivo. Todo cambio implica abandonar prácticas que durante años fueron exitosas. Cerrar un programa, reemplazar tecnologías, modificar funciones o transformar modelos de trabajo genera incertidumbre, resistencias e incluso pérdida de identidad profesional.

Los facilitadores de la transición ayudan justamente a que ese proceso ocurra de manera saludable. En lugar de desechar el pasado, identifican qué conocimientos, capacidades, relaciones o aprendizajes vale la pena conservar para construir el futuro.

En un proceso de innovación institucional esto puede significar recuperar protocolos que siguen siendo útiles, aprovechar la experiencia acumulada de equipos históricos o transformar antiguos espacios de trabajo en plataformas para nuevas iniciativas.

No se trata de conservar por nostalgia, sino de rescatar aquello que todavía aporta valor.

Muchas resistencias al cambio no provienen del rechazo a lo nuevo, sino del temor a perder aquello que durante años dio identidad, reconocimiento o sentido al trabajo. Comprender esa dimensión humana permite acompañar mejor las transiciones. El modelo utiliza una metáfora especialmente potente para esta situación: compostar.

Así como el compost transforma materia orgánica en nutrientes para un nuevo crecimiento, los procesos de innovación pueden convertir experiencias pasadas en recursos para construir el futuro.

Solemos asociar la innovación con el nacimiento de nuevas ideas. Sin embargo, toda innovación madura exige también desarrollar la capacidad de cerrar ciclos, agradecer lo que aportó el pasado y transformar esa experiencia en el sustrato sobre el que crecerá el futuro. Innovar no consiste únicamente en crear; consiste también en saber despedirse.

Las organizaciones innovadoras no destruyen sistemáticamente todo lo anterior. Aprenden a distinguir qué prácticas deben desaparecer, cuáles necesitan transformarse y cuáles merecen preservarse porque siguen siendo una fuente de conocimiento.

Esta capacidad resulta especialmente importante en organizaciones públicas, instituciones científicas, agencias de desarrollo y programas de extensión, donde conviven trayectorias consolidadas con demandas crecientes de cambio.

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Si estás impulsando procesos de cambio, estas acciones pueden ayudarte a aprovechar la lógica de los Dos Bucles:

• Identifica en qué etapa se encuentra tu organización. No todos los problemas requieren crear algo nuevo; algunos necesitan transformar o cerrar lo existente.

• Reconoce los distintos perfiles del equipo. No todos deben ser pioneros. También hacen falta protectores que abran oportunidades y personas que faciliten las transiciones.

• Protege los espacios de experimentación. Las innovaciones necesitan tiempo, recursos y legitimidad antes de demostrar resultados.

• Rescata el conocimiento acumulado. Antes de reemplazar una práctica, pregúntate qué aprendizajes conviene conservar.

• Construye redes entre quienes impulsan el cambio. Las innovaciones crecen más rápido cuando dejan de depender de individuos aislados y pasan a formar parte de comunidades de práctica.

• Naturaliza la convivencia entre lo viejo y lo nuevo. La tensión no es un problema: es una condición propia de todo proceso de transformación.

Cuando analices un proyecto de transformación —o tu propio equipo— responde estas tres preguntas para poder identificar los 3 perfiles que propone este modelo:

1. ¿Quién está creando lo que todavía no existe?
Busca a las personas que experimentan, prueban nuevas metodologías, asumen riesgos y generan aprendizajes, aunque los resultados aún sean inciertos. Esos son los pioneros.

2. ¿Quién hace posible que esas ideas sobrevivan?
Identifica a quienes consiguen recursos, abren espacios de prueba, gestionan resistencias, conectan actores o legitiman las iniciativas frente a la organización. Esos son los protectores.

3. ¿Quién ayuda a cerrar etapas sin perder el conocimiento acumulado?
Observa quién documenta aprendizajes, recupera buenas prácticas, acompaña a los equipos en los cambios y transforma experiencias pasadas en insumos para el futuro. Esos son los facilitadores de la transición (o “trabajadores de cuidados paliativos”, según el modelo original).

Si en un proyecto encuentras muchos pioneros, pero pocos protectores, probablemente abunden las buenas ideas que nunca llegan a implementarse.

Si existen protectores, pero faltan pioneros, la organización tenderá a mejorar lo conocido, pero difícilmente genere innovaciones disruptivas.

Y si nadie cumple el rol de facilitador de la transición, cada cambio implicará conflictos innecesarios y se perderán conocimientos valiosos cada vez que una práctica quede atrás.

El objetivo no es que todas las personas desempeñen los tres roles, sino verificar que los tres perfiles estén presentes en el sistema.

La calidad de un proceso de innovación depende menos del talento individual que del equilibrio entre quienes exploran, quienes sostienen y quienes ayudan a transformar el pasado en una plataforma para el futuro.

Promover innovaciones no significa únicamente crear soluciones nuevas. También implica acompañar el final de aquello que ya cumplió su función, reconocer el valor de la experiencia acumulada y generar las condiciones para que lo emergente encuentre un lugar donde desarrollarse. Como cuando la oruga se convierte en mariposa.

La pregunta, entonces, no es solamente qué innovación queremos impulsar, sino también qué estamos dispuestos a dejar atrás para que esta tenga espacio para crecer.

¿Qué rol estás desempeñando hoy en tu organización: pionero, protector o facilitador de la transición?

Toda organización necesita personas que imaginen el futuro, personas que lo hagan posible y personas que ayuden a despedir con dignidad aquello que hizo posible llegar hasta aquí. La innovación florece cuando esos tres roles trabajan en equilibrio.

Te invito a compartir tu experiencia y conversar sobre cómo hacer que las innovaciones no solo nazcan, sino que también logren prosperar.

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Recursos

How do we navegate systems transitions https://commonland.com/how-the-berkana-two-loops-model-guides-us-through-system-change/

Chat GPT / NotebookLM