Comment mal gérer une institution culturelle

Les gens qui travaillent dans de grandes institutions culturelles (des établissements publics tels que des musées, des bibliothèques, des organismes internationaux, ou encore Radio France) sont rarement satisfaits de leurs conditions de travail. Ils ont en commun des restrictions d’embauche, des carrières bloquées, un travail foisonnant mais réalisé trop souvent dans l’urgence, sans moyens, et avec une exigence croissante de rentabilité — ou du moins, de ne pas trop faire perdre d’argent à leurs financeurs publics — alors que le cœur de leur métier repose sur une expertise très pointue.

C’est le cas des agents qui travaillent au contact du public dans les musées, par exemple, où les recherches de Frédéric Poulard et Marion Mauchaussée ont montré que “55% des contrats sont signés pour moins d’un an, dont 14% pour moins d’un an.” (source) C’est également le cas des fonctions de direction, qui sont touchées par ces phénomènes de surcharge, d’urgence, de perte de sens, et d’atteintes à la santé. Il faudrait le documenter de manière rigoureuse. Je n’en ai pas la possibilité, mais les témoignages d’ami.es et de connaissances qui s’évertuent à faire tant bien que mal leur travail dans ce milieu me permettent d’avancer quelques constats. Et d’essayer de comprendre ce qui se passe.

C’est d’abord un problème d’argent. Accueillir des publics, déplacer des œuvres, produire des contenus, faire connaître au public ces derniers, trouver des partenaires et nouer des contrats avec eux, tout ça correspond essentiellement à des salaires… et la masse salariale augmente peu.

La culture correspond à un ensemble de dépenses qui stagne, en proportion du budget de l’État, depuis les années 1990. En euros courants, les crédits du ministère de la culture paraissent légèrement en hausse depuis 2017 ; et le site du ministère se félicite de cette croissance, en présentant le graphique ci-dessous, modèle de sophisme :

Ça monte, n’est-ce pas ? Et +206, c’est mieux que +216… euh… attendez, quoi ?

Il faut ici regarder le total en ordonnées : 4,5 milliards d’euros en 2025, soit 3,35 milliards d’euros de 2017, compte tenu de l’inflation. Bref, le budget du ministère, en valeur réelle, est en légère baisse.

Dans le même temps, la fréquentation des musées s’accroît, les missions assurées par les institutions culturelles s’additionnent les unes aux autres, la numérisation en rajoute une couche, et pourquoi pas produire un podcast, et vous penserez à communiquer sur les réseaux sociaux, et il faudrait traduire tout ça en mandarin, et puis n’oubliez pas cette réunion extrêmement importante avec de futurs mécènes qu’il faut convaincre de nous donner un peu de sous, etc.

Tout ceci aurait pu donner lieu à un grand élan collectif, partant du constat que les monuments nationaux, la francophonie, la littérature, les beaux-arts, et de manière générale la culture, pouvaient donner lieu à un rayonnement international, que dis-je, porter la croissance de notre PIB ! Mais même de ce point de vue étroitement économique, la priorité n’est pas là. On demande donc à des fonctionnaires, et de plus en plus à des contractuel.les, de développer quantité de nouveaux projets, mais à moyens constants, et sans aucune accélération dans leurs carrières — quand carrière il y a.

Un deuxième élément assombrit le tableau : les nominations de dirigeant.es d’institutions culturelles sont un processus politique qui n’a rien à voir avec leur compétence, et surtout pas avec leur capacité à diriger une équipe. On peut donc trouver à la tête d’une radio publique, d’un musée, ou d’autres établissements publics comptant plusieurs milliers de salarié.es, des gens dont la seule qualité est d’avoir plu, à un moment de leur carrière, au président de la République, ou à tel membre du gouvernement. Souvent, ces gens comptent une ou deux lignes dans leur CV qui leur permettent d’exciper d’une certaine proximité avec le domaine qu’ils rejoignent. Parfois, pas du tout.

Que faire lorsque, après être sorti de l’ENA, après avoir travaillé en cabinet ministériel, et peut-être exercé des fonctions électives, vous vous trouvez parachuté.e dans une administration à laquelle vous ne connaissez rien, sinon le vague souvenir des œuvres qui y sont présentées ou produites, que vous avez croisées dans votre jeunesse ? Des projets. Lancez des tas de projets : jetez aux orties les initiatives de votre prédécesseur, qui n’avait pas votre vision stratégique bien sûr, et demandez à vos équipes de réorienter de fond en comble l’activité de votre établissement, en lui donnant à la fois une dimension internationale, un aspect innovant (c’est important, l’innovation), tout en allant chercher de nouveaux financeurs (vous n’en trouverez guère, mais il faut faire cet effort, le PR vous l’a demandé).

La réaction de vos équipes ne tardera pas à se faire connaître. D’une part, on ne peut pas additionner de nouvelles activités sans prévoir des heures de travail à rémunérer. Vous leur faites comprendre qu’il n’en est pas question : il faut faire mieux, avec moins. D’autre part, l’abandon complet des projets précédents, qui venaient à peine de voir le jour, leur semble une mauvaise idée. Qu’à cela ne tienne, ils verront bientôt à quel point les vôtres sont meilleurs. Enfin, on vous fait comprendre que certains aspects de votre grande vision stratégique sont tout simplement impossibles : on ne peut pas trouver du jour au lendemain des entreprises prêtes à financer la construction d’une aile supplémentaire pour le bâtiment qui accueillera l’exposition en réalité virtuelle.

Face à cette fronde, à cette résistance au changement, à ce qu’il faut bien appeler une série d’obstacles à votre autorité personnelle, il est alors temps de montrer qui décide. Et à cet effet, il vous faut d’une part rappeler que vous travaillez sans compter vos heures, vous, tandis que d’autres ne sont pas assez investis (d’aucuns ont même l’outrecuidance de ne pas télétravailler lorsqu’ils ont la grippe !). Il faut surtout faire du ménage, en ne gardant auprès de vous que les plus loyaux serviteurs, et en écartant, c’est-à-dire en placardisant, les gens qui ont le cran de vous tenir tête.

J’aimerais que le paragraphe précédent soit une caricature ; il est hélas en-deçà de la réalité. Il ne s’agit pas d’un “problème d’ego” ou de “personnalités difficiles”. Il s’agit de féodalité, et de phénomènes de cour. Dans le pire des cas, il s’agit de harcèlement.

Dans l’économie sociale et solidaire aussi, quelques structures se sont fait connaître pour leur management par la terreur, sans moyens ni carrière possible, à la botte d’un.e patron.ne prétendument génial.e — parce que ces gens se croient toujours au-dessus du lot, et que parfois, ils ont effectivement de très bonnes idées, sans préjuger de leur réalisation effective. Dans des entreprises de bien d’autres secteurs, également, on trouve ce même tableau désespérant, au centre duquel une direction aveugle au travail réel prétend tout révolutionner du jour au lendemain, comptant sur l’acquiescement d’une partie des salarié.es qui l’entoure immédiatement, et qui se disent en leur for intérieur qu’on est en train de faire n’importe quoi, mais bon, c’est le chef qui décide.

Dans le secteur privé, une partie du processus de décision est théoriquement corrigé par des investisseurs soucieux que l’on ne fasse pas n’importe quoi avec leur capital ou leurs créances. Dans le pire des cas, il se trouvera tout de même des consultant.es pour acquiescer aux plans de la direction même quand ces derniers sont loufoques.

Dans les établissements publics, l’absence de contrepoids au pouvoir personnel de la direction est très certainement nocif. Peut-être doit-on commencer par là : pourquoi continuons-nous à nommer des dirigeant.es d’établissements publics en conseil des ministres ou par décret du président de la République ?