En "El Playbook del Poder", los estrategas Ibo y Sebastián Meléndez te entregan la dosis semanal de tácticas y análisis de élite que necesitas para ganar. Olvida la motivación vacía: cada episodio es una 'jugada' accionable para tu arsenal, diseñada para líderes que rechazan lo ordinario y exigen resultados extraordinarios. Suscríbete para forjar tu ventaja competitiva.
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Una máquina analiza tu negocio con más fuentes, en menos tiempo y sin el sesgo de lo que te funcionó hace diez años. Queda una pregunta incómoda: ¿qué aportas tú? En 1983, la psicóloga cognitiva Lisanne Bainbridge publicó cinco páginas sobre salas de control industriales. Hoy es uno de los trabajos más citados de su campo. Su hallazgo: al automatizar lo fácil, al humano le queda justo lo difícil,…
Best Buy, 2012, en pérdidas de más de mil millones y dada por muerta frente a Amazon.El mundo veía un problema de tecnología y de márgenes, y pedía recortar, recortar, recortar. Hubert Joly hizo algo que sonaba ingenuo: empezó por las personas. Sebastián e Ibo entran en media historia, con él en el piso de unatienda, vestido de vendedor. Comparando los dos libretos que había sobre la mesa para los…
Casi todoscreemos que, si esperamos un poco más y juntamos más datos, la niebla sedespejará y la respuesta correcta se volverá obvia. Pero la certeza casi nuncallega a tiempo, y esperarla es, en sí mismo, una decisión. Sebastián e Ibo lapiensan en pareja, con el ida y vuelta rápido de quienes discuten un mismoproblema desde dentro. El caso es lamadrugada más tensa del siglo veinte: la decisión de…
La decisión equivocada se anuncia: alguien la cuestiona, salta una alarma. La correcta entra en silencio, con aplausos, y por eso puede ser la que de verdad te hunde. Sebastián e Ibo arman, pieza por pieza, por qué una decisión perfecta en surecuadro puede ser un desastre vista de lejos. Con un telescopio en lugar de una lupa, juntan dos casos que cuentan la misma historia: Sears, partida por…
Sube al podio, levanta la batuta y, sin hacer un solo sonido, logra que noventa músicos produzcan un muro de sonido que te atraviesa. Un director de orquesta es una delas imágenes más extrañas del poder, porque consigue el resultado más impresionante quedándose casi quieto. ¿Qué hace en realidad esa persona, y qué tiene que ver con dirigir una empresa? En este episodio, Sebastián e Ibo traducen el…
Glorificamos el ataque: entrar al mercado grande, pelear de frente por la demanda probada, ganar por fuerza. Pero las empresas que de verdad ganan en el largo plazo casinunca lo hacen así. Igual que un gran maestro de ajedrez, ganan mejorando su posición hasta que la pelea se vuelve casi innecesaria. En este episodio, Sebastián e Ibo piensan la estrategia como un mapa, no como un plan. A partir de…
Tratamos la experiencia como un seguro: mientras más años, menos riesgo de equivocarse.Pero hay un punto en el que la experiencia deja de ayudarte a ver y empieza a decidir por ti, sin que te des cuenta. No como una opinión que puedes revisar, sino como una manera de percibir que filtra lo nuevo antes de que llegue a tuparte consciente. En este episodio, Sebastián e Ibo entran en el caso de Intel…
Idea de fondo: El criterio, no el dato, es la variable escasa. La informaciónreduce la incertidumbre solo hasta un punto; pasado ese punto, cada dato nuevoconfirma en vez de aclarar, y pedir más análisis suele ser miedo a decidir bienvestido. La información se acumula; el criterio se construye, y no son la mismacosa. Casos: Zillowy el cierre de Zillow Offers, su operación de compra de casas por…
Siete de cada diez iniciativas de cambio fracasan. La explicación fácil es que "la gente no quiere cambiar." La explicación real es otra. Hay tres creencias universales que toda persona protege a cualquier costo, y cuando un líder las amenaza sin darse cuenta, activa una resistencia que ningún argumento racional puede romper. Exploramos la investigación del INSEAD que reveló cómo el miedo destruyó…
Dos empresas estancadas. Dos CEOs con mandato de cambio. Uno declaró que venía a transformar. El otro declaró que venía a aprender. El primero destruyó 4,300 millones de dólares en ventas en 17 meses. El segundo convirtió una empresa de 300 mil millones en una de 3 billones. La paradoja del liderazgo transformacional: funciona exactamente al revés de como te lo enseñaron.
