”Relațiile sunt profit, nu bonus”

• Webinar gratuit „ABC în Comunicarea Nonviolentă” pe 8 aprilie 2026.

• Webinar „Scapă de sabotajul intern” pe 15 aprilie 2026.

• ”Tabara de relații autentice”, 20–23 august 2026, Bran.

  

Articol scris de Alexandru Moldovan

Citeam cărți de management, subliniam pasaje întregi și îmi imaginam cum o să fie când conduc eu o echipă. Și apoi chiar primești ce ți-ai dorit și nu înțelegeam ce nu fac bine, de ce e atâta tensiune între mine și colegi, mai ales că nu era nimeni între noi să ne saboteze cumva.

Azi vreau să împărtășesc trei dintre experiențele mele profesionale care m-au învățat mai mult despre relații la locul de muncă decât orice carte. Și nu pentru că teoriile ar fi greșite și nu merită studiate. Ci pentru că sunt tot mai convins că înveți mai bine teoria după ce te-ai „ars” cu experiența directă. Când citesc un studiu pe mii de oameni despre ceva ce nu am trăit, e informație. Când e despre ceva ce m-a durut, aceeași informație e acum cunoaștere.

Ca și mine la început de carieră, mulți oameni intră într-un rol de conducere la fel cum ajungi părinte. Ți se spune că e natural, că o să te descurci dacă tot ai ajuns acolo. Cumva ai idee că e nevoie de performanță; că e nevoie de planuri, de decizii, de execuție, de resurse etc. Multe chestii de făcut cu capul, mai nimic cu inima.

Că relațiile sunt un bonus frumos, nu o necesitate. Doar și oamenii sunt tot „resurse” și dacă sunt competenți și responsabili, atunci totul va merge de la sine. Ah, și treburile alea cu leadershipul merg la echipele de fotbal și în filmele istorice. În viața reală contează profitul, nu?

Am crezut același lucru. Și am plătit pentru asta de câteva ori, pentru că de ce să o asculți pe Amy Edmondson de la Harvard Business School, care îți demonstrează că siguranța psihologică la nivelul unei echipe este unul dintre cei mai puternici predictori ai performanței. Nu procesele, nu salariile, nu sistemele de performanță. Ce știe ea, o cercetătoare? Adică vrei să spui că simplul fapt că oamenii pot vorbi deschis fără să fie penalizați o să îi facă mai creativi, implicați și productivi?

Eram cu businessul în creștere. Eu angajam oamenii; eu construisem structura. Și clar că eu eram șeful. Nu știam ce înseamnă asta în practică, așa că am copiat ce am văzut în filme sau la alți manageri: birou separat, ușă la care bați înainte să intri, eu ca expertul la care vii cu întrebări și pleci cu decizii. Iar repertoriul meu emoțional era la fel de controlat: în general, complet relaxat, să pară că am încredere, că totul e ok și să păstrez un ton optimist pentru echipă. Iar când ceva nu merge bine, să intervin decisiv și fără milă. Nimic între.

Oamenii se pot adapta incredibil de mult la astfel de comportament imprevizibil. Mă ocoleau, nu-mi cereau ajutor, ci se descurcau singuri sau între ei. Unii și-au căutat alt job, alții au devenit apatici și mă termina psihic când le vedeam indolența.

Ce nu știam atunci era că ei nu mă respingeau. Eu am creat acel mediu; eu devenisem inaccesibil și mă izolasem. Aș spune că eu eram de vină și, deși e clar că eu eram responsabil, nu învinovățirea era de ajutor, ci admiterea că habar nu aveam ce să fac altcumva. Necazul e că nici nu știam ce nu știam …

Ce mi-ar fi trebuit atunci? Să înțeleg că distanța pe care o credeam un semn de autoritate distrugea exact lucrul de care aveam nevoie: încrederea.

Câțiva ani mai târziu, am fost invitat să colaborez într-o multinațională inițial ca consultant, apoi cu o poziție permanentă ca manager. Veneam din antreprenoriat, de la echipa mea de care mă izolasem. Și mi-am spus că mi-am învățat lecția: acum totul e despre relații directe cu oamenii, fără să țin cont de organigrame.

Când mergeam la sediul central, preferam să stau în sala de mese, mâncam cu oameni din alte departamente, schimbam câteva vorbe cu cei care veneau să-și ia o cafea. Mi se părea că am găsit răspunsul la a fi natural, a fi disponibil pentru oameni, a-i cunoaște și a te lăsa cunoscut. Mereu aveam timp pentru o discuție, chiar dacă frecvent rămâneam peste program să-mi termin și propria muncă.

Ce nu știam atunci era că în acea companie ierarhia contează. Prezența mea în sala de mese era citită ca lipsă de demnitate a funcției pe care o aveam. Că se așteptau să mă vadă într-un birou. Ce ironie, nu?

Și în plus, când vorbești de o companie de mii de oameni, eram complet naiv față de dinamica jocurilor politice și de statut care aveau loc în jurul meu, deasupra, dedesubt și în spatele meu. Eu vedeam doar în față și credeam că atâta timp cât sunt de treabă cu toată lumea și îmi fac jobul, totul va fi ok. Nu aveam deloc habar că e nevoie să îmi construiesc parteneriate strategice, alianțe, să știu ce informații să țin și să le folosesc când, cine e omul cui etc.

Nu a fost să fie. Cel mai mare susținător al meu a trebuit, la un moment dat, să îmi spună că trebuie să mă sacrifice pentru un scop mai mare. Nici după 10 ani nu am aflat care a fost acela.

Cultura organizațională nu e de decor. E infrastructura reală în care te miști. Dacă nu o înțelegi înainte să acționezi, o înțelegi după ce ai plătit prețul.

După alți câțiva ani, descoperisem Comunicarea Nonviolentă (CNV) și înțelegeam dinamicile de grup din perspectiva calității relațiilor pe care ni le construim cu ajutorul limbajului. Am fost invitat de un lider al unui organizații la început de drum care a făcut angajari masiv și rapid, să sprijin formarea unei culturi organizaționale sănătoase de la bun început.

Am devenit treptat și eu membru din echipă, și în diverse forme, se menționa frecvent că relațiile dintre oameni erau de o altă calitate, că au reușit să aibă încredere unii în alții mai repede decât la orice alt job anterior, că le era clar ce au de făcut și aveau un sentiment de împreună indiferent de departamentul sau de locația fizică unde operau. Deși la început de drum, cu multe lucruri încă de pus la punct, productivitatea era chiar peste așteptări.

Dar chiar echipa de leadership care m-a invitat să fac aceste lucruri, se simțea tot mai inconfortabilă cu acest tip de cultură. Și-au dorit inițial altceva la nivel de idee, dar la nivel de convingeri și credințe de cum ar trebui să fie o echipă de fapt aveau o viziune mult mai tradițională, de tip ”comandă și controlează”. Iar acest model de echipă auto-organizată, cu flexibilitate mare de adaptare a fost perceput ca haotic. Așa că la primul semn de indicator negativ, care a venit cu totul obiectiv și la care echipa putea face față, s-a considerat că e din cauza culturii și tot ce se construise a devenit foarte fragil atunci când leaderul nu mai credea în asta.

În mai puțin de 6 luni, 90% din oameni au plecat și start-up-ul ca idee inițială a trebuit să fie adaptat pentru a minimiza pierderile.

Și dacă nu aș fi știut asta! Teoretic! Cultura unei organizații nu este doar o sumă a comportamentelor individuale. Începe și se termină ca o reflecție directă a ceea ce liderul păstrează, modelează și recompensează zilnic. Am reușit să am impact real la nivel de echipă. Dar fără un lider cu adevărat implicat, construiești pe nisip.

Aș vrea să am o concluzie frumos ambalată la capătul acestor povești. După fiecare dintre ele, când mi s-au întâmplat, credeam că voi ști ce o să fac data viitoare.

Există însă doar ce știu acum și nu știam atunci: relațiile la locul de muncă nu sunt un moft. Sunt structura de bază a oricărei organizații. Distanța creează singurătate, nu autoritate. Naivitatea politică are costuri reale. Și niciun instrument, oricât de bun, nu funcționează dacă cel care conduce nu e cu adevărat prezent în procesul de schimbare.

Dacă ai trecut și tu printr-un mediu în care ai simțit că muncești bine și tot nu e suficient, probabil nu ai greșit la nivel de competență. Poate ai greșit mediul. Sau momentul. Sau pur și simplu nu aveai cum să știi ce nimeni nu te-a învățat sau să știi că e posibil să fie altcumva.

Ce ți-ar fi prins bine să știi mai devreme despre locul în care ai lucrat?

• Comunicarea Nonviolentă (2003) de Marshall B. Rosenberg

• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
  https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999

• Akinyele, A.I. et al. (2025). Dark clouds of leadership: causes and consequences. International Studies of Management and Organization.
  https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/00208825.2024.2442185

Credit poză originală: https://anvc.svenhartenstein.de/en

În acest podcast al lui Adam Grant, acesta vorbește cu Esther Perel despre cât de complicate pot fi relațiile de la locul de muncă. Cine deține puterea și de ce? Care sunt modalitățile eficiente de a rezolva un conflict? Și cum știi când este momentul să renunți? Cei doi ajung chiar la discuții de nivel personal pentru a explora dinamica încrederii, puterii și dorinței de a le fi pe plac celorlalți.

În acest TED Talk susținut de Christine Porath se prezintă de ce lipsa de politețe și respect la locul de muncă nu este doar o problemă de „bune maniere”, ci un factor real care distruge performanța și motivația întregii echipe. Studiile prezentate arată că angajații care se simt nerespectați sunt cu 66% mai puțin motivați, că simpla prezență ca martor la o scenă de dezrespect scade performanța cu 25%, iar companiile pot pierde milioane de dolari din cauza acestei culturi toxice. Îmi place ideea că „a fi politicos” este de fapt o „strategie de leadership”, nu un semn de slăbiciune!

Ce putem să facem pentru a ne îmbunătăți abilitatea de a asculta cu empatie? Să exersezi ca atunci când înveți o limbă străină!

• februarie 2026, ”Când e destul, destul?”

• ianuarie 2026, Rezoluții cu ”împreună”

• decembrie 2025, Mama prezentă, nu perfectă

• noiembrie 2025, Magia unei relații fericite

• octombrie 2025, Ziua normal de perfectă