En el 2002, un autor de libros sobre gestión empresarial, Patrick Lencioni publicó lo que se convertiría en su éxito más importante: Las 5 disfunciones de los equipos de trabajo. Sólo el título ya despierta el apetito de líderes, directores o gerentes que lidian constantemente con tensiones y conflictos interpersonales en sus equipos, o entre estos y otros equipos de la organización.
En los años recientes en que me he involucrado de lleno en el trabajo con líderes y sus reportes de alto desempeño, comienzan a ser cada vez más predecibles los patrones detrás de las tensiones de los equipos que ayudamos. Y el libro de Lencioni pareciera un manual imperdible para cualquiera que busque reducir la fricción relacional.
Sin embargo, las soluciones parecen quedar más conceptos que contravienen los síntomas, que a responder la pregunta específica
¿Qué hay detrás de la disfunción, y cúal es la causa raíz?
Las 5 disfunciones que plantea su libro son:
Falta de confianza.
Miedo al conflicto.
Falta de compromiso.
Evasión a la responsabilidad o accountability.
Desatención a los resultados.
Y para cada una de estas propone una solución:
Confianza basada en la vulnerabilidad: Es decir, hablen, compartan, conozcanse… Abran el corazón y veanse a los ojos mientras pronuncian un mantra. Cualquiera que conozca el entorno del 99% de las empresas ya puede soltar la carcajada.
Conflicto ideológico productivo: Hacer el esfuerzo para nombrar los elefantes blancos del cuarto y, sobre todo, hacerlo con la siguiente premisa: El conflicto es en las ideas no en las personas. Nuevamente, suena muy lindo en la teoría.
Comunicación y cerrar filas: Se vale no estar de acuerdo, pero una vez que se toma la decisión, todos se suman al barco. Sin puñaladas por la espalda.
Responsabilidad entre pares: ejercer el accountability al mismo nivel de reporte, no sólo hacia los jefes. Nuevamente, una bonita teoría.
Enfoque en los resultados colectivos por encima de los incentivos personales: Un equipo de banqueros tiene que preocuparse por el resultado general del grupo, no sólo por su área o su bono individual… Si encuentran una institución así, avísenme.
Lencioni reconoció él mismo que para que estos cambios fueran posibles, requerían de un liderazgo altamente comprometido con el cambio y a hacer el trabajo primero. Es decir, a liderar con el ejemplo. Ahí está el problema, ¿Cómo?
¿Para qué escribo este texto si todo está perdido?
Existen 2 caminos que sí pueden representar pasos firmes hacia la construcción de equipos funcionales.
El líder con intención tiene que redefinir sus modelos mentales de referencia y los pasos a seguir para iniciar la transformación en él mismo. Es decir, el líder, muchas veces, frena la intención de abanderar un cambio cuyas rutas le son desconocidas, y por lo tanto, riesgosas. La frontera entre herramientas de liderazgo, comunicación efectiva y trabajo personal o psicoemocional se borran. ¿Tengo que empezar con un nutriólogo, un mentor, un mastermind, un coach, un terapeuta o un retiro de ayahuasca?
¿Por dónde empiezo si no se por qué camino abordar la infinidad de caminos que se despliegan como alternativas para evolucionar? Una guía adecuada puede simplificar los pasos construir un nuevo entendimiento, sin perder el rumbo en la transición.
Una vez que el líder emprende el camino de su propia transformación, es importante que adquiera rápidamente las herramientas que le permitirán leer las causas detrás las tensiones relacionales. Integrar un mapa de referencia para desarticular los puntos de conflicto que se derivan de las optimizaciones ocultas.
Para el primer paso, el modelo de Mindset Maestro® integra herramientas para sostener un estado que se convierte en el terreno fértil desde el que emerge una nueva versión del líder: una más consciente, congruente, responsable, capaz de tomar mejores decisiones, liderar y comunicar con efectividad. El cambio en el equipo será el resultado, no la condición para el líder que evolucione.
En el segundo punto, no necesitamos ser los psicólogos de nuestro equipo para identificar las optimizaciones ocultas de cada persona y como estas chocan entre sí creando conflicto. Seguridad, autonomía, relevancia, harmonía.
¿Pero qué es eso de la optimización oculta?
En cada equipo está la que piensa en todo lo que puede salir mal (ella valora la seguridad, incluso sin estar consciente de ello); la que sólo piensa en innovar y construir nuevas soluciones (autonomía o desafíos), el que le encanta la competencia para sobresalir (reconocimiento y significancia) y el que prefiere cargar de más con tal de evadir el conflicto (armonía y vínculo).
Cada optimización oculta no es ni buena ni mala. El veneno está en la dosis. No son elecciones “conscientes”. Responden a una historia de vida: traumas, infancia, relaciones, complejos, inseguridades, miedos, etc. Lo más común es que la persona ni siquiera sea consciente de lo que optimiza, porque ese sesgo es como aprendió a ver el mundo. También resulta muy común que no pueda comprender que los demás no compartan su “filtro de la realidad”. Ahí es donde comienzan los problemas.
Pero no es necesario hacer la labor de arqueología psicológica para entender el patrón que repiten en la sala de juntas, en la manera en que le responden a la persona del área contigua o su negativa para “ponerse en los zapatos del otro”.
Entender los patrones, compartirlos y mapearlos, más que como un defecto, como una potencial fortaleza, es un enorme paso hacia adelante. Con la guía adecuada, el equipo comienza a abordar las diferentes situaciones conscientes del “sesgo” que cada uno trae a la mesa. De manera visible esto construye tensiones en virtud, en vez de conflicto.
Eso es parte de lo que hacemos en The Mindset Company®. Ayudar a que tu equipo deje de desperdiciar su talento en las clásicas disfunciones, para convertirse en un equipo expansivo. Si quieres saber más, escríbeme a josecasas@feelreborn.net
Mi novela publicada en la colección Letras de Plata, de Editorial Urano, está también disponible en Kindle. Comprala aquí.
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