El culto al liderazgo

Uno de los méritos más valorados hoy en día por las agencias de evaluación universitaria es el liderazgo. Para acceder a determinadas categorías profesionales en educación superior no basta con enseñar e investigar. Hay que demostrar capacidad para dirigir equipos, coordinar proyectos, ocupar puestos de gestión y ejercer influencia sobre otros. A priori, la premisa parece indiscutible: si una persona es capaz de movilizar voluntades y coordinar eficazmente el trabajo ajeno, cabe pensar que posee cualidades especialmente valiosas. Sin embargo, liderazgo y excelencia intelectual no son equivalentes. La más alta competencia intelectual puede estar, en realidad, conceptualmente reñida con el liderazgo.

Hace ya casi un siglo, la psicóloga Leta Hollingworth observó que los niños inteligentes solían desenvolverse con notable soltura en los grupos. Comprendían las reglas sociales, sabían negociar, convencer y ganarse la confianza de sus compañeros. Eran líderes naturales. Primi inter pares: primeros entre iguales. La investigación de Hollingworth revelaba, sin embargo, una paradoja. A partir de determinados umbrales de inteligencia, el encaje social se volvía dificultoso. El niño inteligente podía convertirse con facilidad en líder de sus compañeros, pero el excepcionalmente inteligente tendía a quedar aislado.

La explicación es sencilla. Todo liderazgo exige una cierta comunidad de mundo. Para influir sobre otros hay que comprender sus deseos, anticipar sus reacciones, reconocer sus códigos y, sobre todo, hablar una lengua que puedan entender. El líder puede ocupar una posición destacada dentro del grupo, pero sigue perteneciendo a él. Su excepcionalidad, de haberla, pues también abundan los encantadores de serpientes –y no deja de ser inquietante la afinidad entre ciertos rasgos del líder carismático y los propios de la personalidad psicopática–, debe conservar una distancia asumible respecto de quienes lo rodean. Ha de ser lo suficientemente distinto como para sobresalir, pero lo suficientemente semejante a los otros como para que puedan identificarse con él.

A medida que aumenta la distancia intelectual, la comprensión mutua se resiente. La inteligencia excepcional implica disponer de un procesador más eficiente, pero también entraña, sobre todo, una forma distinta de experimentar, ordenar e interpretar la realidad. Se parte de premisas diferentes, se establecen conexiones inesperadas, se siguen cadenas de razonamiento imprevisibles, se concede importancia a cuestiones que el grupo considera secundarias o irrelevantes y se muestra, a menudo, una absoluta indiferencia ante objetivos que la mayoría juzga esenciales.

La incomprensión es, además, bidireccional. El grupo no termina de comprender el razonamiento del individuo excepcional, pero este tampoco comprende siempre las prioridades del grupo. Lo que para unos constituye una aspiración natural –el rango, la visibilidad, el reconocimiento, la pertenencia–, para otros no pasa de ser una convención social más. Y quien contempla con perplejidad las aspiraciones de la mayoría difícilmente puede cifrar su principal empeño en dirigirla.

El problema no reside necesariamente en una falta de «habilidades sociales». Muchas de estas personas comprenden racionalmente las reglas de la convivencia y son capaces de desenvolverse con soltura en contextos diversos. Saben negociar, agradar, coordinar y dirigir. Pueden incluso ejercer con eficacia funciones de liderazgo. Pero esa desenvoltura social no es una consecuencia natural de su excepcionalidad intelectual. Muy a menudo exige, por el contrario, violentar la propia naturaleza en un esfuerzo constante, no siempre recompensado, por acortar la distancia entre la propia forma de pensar y los códigos compartidos por el grupo. Para hacerse inteligibles, deben traducirse, y traducirse implica pagar un peaje: simplificar razonamientos, omitir conexiones, modular intensidades y fingir interés por ciertas liturgias colectivas. Se aprende el idioma de los otros y puede llegar a hablarse con corrección, pero nunca se siente como lengua materna. La mayoría no advierte la diferencia; solo quien también ha aprendido a traducirse reconoce en el discurso ajeno, como un leve deje extranjero, las huellas de la traducción. De esa asimetría nace una forma específica de soledad: la que resulta de comprender el lenguaje de los demás sin encontrar fácilmente a quienes hablen de forma natural el propio.

Es precisamente esa necesidad de traducción la que revela los límites del liderazgo como medida de la excelencia en la carrera académica. El líder necesita hacerse entender. Más aún, necesita que lo sigan. En esta afirmación, aparentemente obvia, radica todo el problema. El líder existe necesariamente en relación con los otros y depende, por tanto, de su reconocimiento. Puede distinguirse del grupo, pero solo mientras la distancia que lo separa de él no quiebre el mundo compartido que hace posible la comunicación. Traspasado cierto umbral, deja, sencillamente, de ser alguien a quien los demás deseen o puedan seguir.

En el imaginario de la cultura digital contemporánea esta diferencia se ha plasmado en la oposición entre el hombre alfa y el hombre sigma. El líder responde a la lógica del alfa. Marcha al frente de la manada, pero no deja de formar parte de ella. Necesita conocer sus movimientos, interpretar sus temores, despertar sus deseos y adivinar hacia dónde está dispuesta a caminar. Puede conducirla y también manipularla, pero, en el fondo, depende de ella. Un pastor sin rebaño no es un pastor. Un alfa sin manada no es un alfa.

El pensador original se aproxima, en cambio, a la figura del sigma: el lobo solitario. No dirige el rebaño ni aspira a conducirlo. Tampoco disputa al alfa su posición, porque marchar a la cabeza de la manada sigue siendo, al fin y al cabo, pertenecer a un grupo y someterse a sus reglas, cuya lógica le resulta ajena. Así, mientras unos –los alfa– compiten por marchar al frente y otros –los beta– aceptan caminar detrás, el sigma, que sigue su propio rumbo, evita los caminos ya trillados. No busca adeptos ni mide el valor de su trayectoria por el número de quienes la secundan. Si otros siguen sus pasos, no vuelve la cabeza para ver quién marcha detrás. La diferencia es decisiva: el líder ocupa una posición privilegiada dentro del orden existente; el pensador original abre caminos allí donde no los había y puede llegar a cuestionar el orden mismo de la realidad.

Esta diferencia obliga a poner en tela de juicio, además, otra de las premisas inherentes al culto al liderazgo: que la excelencia conduce naturalmente al reconocimiento. Medir la excelencia por la influencia alcanzada presupone que las comunidades distinguen a sus miembros más valiosos. La historia de la cultura demuestra que no siempre es así.

Ramón y Cajal recordaba a este propósito unos versos de Iriarte: «Si el sabio no aprueba, malo; / si el necio aplaude, peor». Iriarte tenía razón: quien carece de criterio carece también de capacidad para distinguir entre originalidad verdadera y mediocridad envuelta en papel de celofán. Ahora bien, Cajal añadía una observación inquietante: «no todos los sabios aplauden al genio naciente». Algunos son comparables, decía, a la reina fecunda del enjambre de abejas, «cuyo primer cuidado consiste en destruir inexorablemente todas las ninfas reales, a fin de evitar enojosas competiciones». La crudeza de la imagen no resta precisión a la observación. El talento también despierta recelo, rivalidad y deseos de neutralización. Quien sobresale puede encontrar, precisamente entre quienes están mejor capacitados para reconocer su valía, a quienes tienen más poderosas razones para silenciarla. Por eso resulta ingenuo suponer que la excelencia intelectual se traduce naturalmente en reconocimiento e influencia.

No se trata, sin embargo, de resucitar el mito romántico del genio solitario e incomprendido. El aislamiento por sí solo no prueba nada. Hay también necios que se apartan del mundo porque se creen tocados por la gracia, depositarios de un don singular cuyo reconocimiento, naturalmente, la sociedad les escatima. Lo cierto es que la excepcionalidad intelectual solo puede juzgarse a partir de logros conmensurables con el talento que supuestamente se posee. Cuando esos logros existen, contar cuántos ratones siguen al flautista de Hamelín resulta una forma particularmente absurda de medir su valía. El líder moviliza voluntades, sí, pero solo el pensador original, aunque apenas encuentre seguidores, hace posibles los saltos de paradigma.

Nuestra época y, de manera muy particular, la universidad posmoderna parecen haber perdido de vista esa diferencia. Hemos convertido el liderazgo en virtud. El líder inspira, transforma, moviliza, crea sinergias. El vocabulario empresarial ha penetrado hasta tal punto en la educación superior que apenas somos conscientes del sistema de valores que, con él, hemos incorporado. El profesor universitario de primer nivel, como el hombre de negocios o el político, debe acreditar ahora su capacidad de influencia dentro del entramado académico.

Parece lógico que la capacidad de liderazgo sea clave en entornos donde es preciso distribuir funciones y orientar los esfuerzos del equipo hacia objetivos comunes. Pero ¿por qué es necesario convertirse en líder y gestor para alcanzar el último escalón del cursus honorum universitario? ¿En qué momento y por qué razón se estableció que para alcanzar la cima de la carrera académica ya no bastaba con pensar mejor, abrir nuevas vías de conocimiento o producir una obra excepcional, sino que era preciso, sobre todo, prodigarse en labores de pasillo, coordinar equipos y dedicar la mayor parte del tiempo a reuniones y tareas burocráticas? Como si organizar grupos humanos fuese la culminación natural de una vida dedicada al conocimiento. Como si quien coordina a veinte personas mereciera automáticamente mayor consideración que quien ha trabajado durante veinte años en soledad fértil…

Las agencias de evaluación parecen haber olvidado una diferencia elemental: el liderazgo necesita seguidores para existir; la excelencia intelectual, no. Un líder sin seguidores es una contradictio in terminis. Un pensador sin seguidores puede estar equivocado… o ser un adelantado a su tiempo. Convertir el liderazgo en requisito para definir la valía de un catedrático constituye, por ello, uno de los errores conceptuales más lamentables de la ANECA. Dirigir equipos y ocupar posiciones de relevancia en el entramado académico puede demostrar capacidad de gestión, aptitudes organizativas o influencia institucional, pero ninguna de estas cualidades garantiza la capacidad de trascender los límites de lo establecido, condición necesaria para todo verdadero avance del conocimiento. Antes bien, la propia lógica del liderazgo puede desincentivar el cuestionamiento radical del statu quo. Una cosa es ir al frente de la manada; otra muy distinta, ver más lejos que ella y trazar nuevos caminos.

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Sobre la autora

Mónica Martínez Sariego es Profesora Titular de Literatura Española en la ULPGC. Cuenta con tres licenciaturas —Filología Hispánica (ULPGC), Filología Inglesa (UCO) y Teoría de la Literatura y Literatura Comparada (UGR)—, reconocidas con tres Primeros Premios Nacionales de Terminación de Estudios Universitarios del Ministerio de Educación. Se doctoró en “Literatura y Teoría de la Literatura” con Premio Extraordinario y Mención de Doctorado Europeo (ULPGC, 2009). Su trayectoria investigadora se sitúa en el ámbito de las literaturas hispánicas desde una perspectiva comparatista, en diálogo sistemático con las fuentes grecolatinas y otras tradiciones europeas, mediante enfoques tanto diacrónicos como sincrónicos. Ha publicado más de 200 trabajos entre libros, artículos y capítulos de libro. Su labor investigadora ha sido reconocida también mediante diversos premios y ayudas, entre ellos los de la FULP-Innova, Elisa Pérez Vera-UNED, la Fundación Pastor y la SELAT.