Lo que el ajedrez me enseñó sobre el desarrollo de producto

Disclaimer 1: Mi nivel de ajedrez es el de un jugador de club (1700 - 1800 ELO FIDE), así que no tomes demasiado en serio ningún consejo ajedrecístico que no sea una cita literal.

Disclaimer 2: Este es el ensayo más largo que he escrito en mi vida. Es un tema sobre el que llevaba mucho tiempo queriendo reflexionar, una forma de saldar mi deuda por haber dejado de lado esta pasión. Soy consciente de que el público objetivo de este artículo es muy reducido, ya que necesitas un mínimo de comprensión sobre ajedrez y estar en mi misma sintonía en cuanto a mindset de desarrollo de producto, lean y XP. Si encajas en este perfil, relájate y disfrútalo. Si no, seguro conoces a alguien que lo haría, ¡compártelo por favor! 🙏🏼

Disclaimer 3: Para las afirmaciones sobre estudios científicos he utilizado Consensus. No he profundizado en ninguno de los artículos referenciados.

Suponga que un día la vida y la suerte de todos nosotros dependieran de que ganara o perdiera una partida de ajedrez. ¿No cree que uno de nuestros principales deberes debería ser aprender al menos los nombres y los movimientos de las piezas? […] Sin embargo, hay una verdad muy sencilla y elemental, y es que la vida, la suerte y la felicidad de todos nosotros, y, en mayor o menor medida, de quienes están vinculados a nosotros, dependen en realidad de que conozcamos un poco las reglas de un juego mucho más difícil y complejo que el ajedrez. Es un juego que se practica desde tiempo inmemorial. […] El tablero de ajedrez es el mundo, las piezas son los fenómenos del universo, y las reglas del juego son las leyes de la Naturaleza. — Thomas H. Huxley. A Liberal Education (1868) vía Sean B. Carroll en Las leyes del Serengeti

Nunca podré agradecerle lo suficiente a mi padre por haberme introducido al ajedrez cuando era muy pequeño, y a mi madre por haberme impedido que, al terminar la secundaria, ingresara en una escuela especializada para dedicarme por completo a ello. No se me daba mal, ¿eh? Pero jamás habría alcanzado un nivel que me permitiera vivir de ello, ni habría descubierto el fascinante mundo del desarrollo de software (al que también me introdujo mi padre) y todo lo que ha venido después.

A pesar de todo, el ajedrez sigue siendo una de mis grandes pasiones. Desde que existen plataformas online, pocas veces me he ido a la cama sin jugar al menos una partida rápida, y mi racha de práctica en Chessable roza lo obsesivo 🤭.

Además de ser un excelente pasatiempo, el ajedrez aporta grandes beneficios más allá del tablero. Mi primer ejemplo particular es que me alejó de Instagram en un momento en que me robaba muchísima atención, y aún no he pisado TikTok ni demás moderneces (mantengo sólo Twitter/X y LinkedIn para temas profesionales). Consigo mis dosis de dopamina jugando partidas rápidas; es como cambiar el azúcar por la miel: sigue siendo dañino en exceso (algún toque me da la familia de vez en cuando), pero con la miel al menos obtienes algunas enzimas, aminoácidos, minerales, vitaminas y polifenoles. Hoy te voy a contar sobre los polifenoles del ajedrez.

Varios estudios confirman que la práctica del ajedrez contribuye a mejoras cognitivas, especialmente en habilidades matemáticas. Aunque se ha encontrado evidencia de cambios estructurales en el cerebro asociados con la práctica prolongada, el grado de transferencia de estos beneficios a otros dominios cognitivos sigue siendo motivo de debate.

En el sentido opuesto, la investigación sugiere que alcanzar un alto nivel en ajedrez está relacionado con habilidades intelectuales superiores, en particular en áreas como el razonamiento fluido, las habilidades numéricas y las capacidades cognitivas generales.

Además, el ajedrez aporta demostrados beneficios para la salud mental. Mi compañero de club, Cristóbal Blanco, ha profundizado en los beneficios del ajedrez para la actividad cerebral y cómo puede ayudar a prevenir enfermedades y trastornos mentales como la depresión y el Alzheimer.

¿Qué mejor que un juego en el que te diviertes mucho mientras piensas? Y si, además, como el autor de este libro ha demostrado científicamente, ese juego es terapéutico, no se me ocurre un solo argumento razonable en contra.

— Leontxo García en el prólogo de Jaque mate al TDAH

Más allá de las mejoras cognitivas, el ajedrez también nos ofrece lecciones valiosas en el arte de tomar decisiones estratégicas. Se le atribuye una mejora en la capacidad de deliberación, en la toma de decisiones rápidas bajo presión, y en la habilidad de generar opciones viables con rapidez. Estas habilidades estratégicas y analíticas pueden tener un impacto positivo en diversos ámbitos de la vida, incluido el entorno profesional y la estrategia empresarial.

Aterricemos cómo estas habilidades estratégicas y analíticas pueden realmente extrapolarse de un juego al mundo real.

Llevaba tiempo queriendo escribir sobre este tema, pero sabía que no debía hacerlo sin antes leer el libro Cómo la vida imita al ajedrez, escrito por el campeón mundial y mi principal referente cuando comencé en el ajedrez: Garry Kasparov. Aprovecharé muchas de las citas que marqué en el libro para intentar aterrizarlas en nuestro contexto de toma de decisiones en producto e ingeniería.

Nota: A partir de ahora, para evitar repetirme, todas las citas que no especifiquen su autor serán de Garry Kasparov en Cómo la vida imita al ajedrez.

En golf o ajedrez, una bola o pieza se mueve conforme a unas reglas y dentro de unos límites, sus consecuencias son fáciles de ver y desafíos similares ocurren con frecuencia. — David Epstein. Amplitud

Antes de entrar en las analogías entre el ajedrez y situaciones del mundo real, es importante entender el contexto en el que se desarrolla este juego, pues evidentemente, un juego de mesa dista mucho de la vida real.

El ajedrez se juega en lo que David Epstein, en su libro Amplitud, llama «mundos buenos»: entornos diseñados por humanos y acotados por reglas definidas. En estos mundos, un especialista no necesita prácticamente ningún conocimiento externo para operar. Si bien el ajedrez es extremadamente complicado debido a la cantidad de combinaciones posibles, no se compara con la complejidad del «mundo malo».

En los entornos «malos», las reglas del juego no suelen ser muy equitativas ni claras, o son incompletas. Pueden o no haber patrones repetitivos y pueden o no ser obvios, y las respuestas no siempre son inmediatas o precisas, o ninguna de las dos. En los entornos más malos y diabólicos, la experiencia reforzará las lecciones erróneas. — David Epstein. Amplitud

Por otro lado, en los «mundos malos» reina la incertidumbre y el caos. Las reglas no son claras y los resultados de nuestras acciones pueden ser lentos o imprecisos.

Desde la lente del modelo Cynefin, desarrollado por Edward Snowden, el ajedrez encajaría dentro del dominio lo complicado. En este tipo de entornos, las reglas son conocidas, pero requieren de expertos para interpretar las múltiples combinaciones y aplicar soluciones. Aunque el ajedrez es intrincado y difícil de dominar, sus reglas están claramente definidas, lo que lo convierte en un sistema donde los expertos pueden utilizar su conocimiento especializado para operar con éxito.

En cambio, la mayoría de los entornos donde necesitamos pensamiento estratégico —como en el desarrollo de productos o la toma de decisiones empresariales— suelen estar en el dominio lo complejo. Aquí, las relaciones de causa y efecto no son evidentes hasta después de que las decisiones se han tomado, y la incertidumbre es un factor dominante. En estos entornos, las soluciones no se pueden predecir fácilmente y requieren experimentación, aprendizaje continuo y adaptabilidad.

¿Significa esto que no sirven de nada las analogías entre la estrategia en ajedrez y el mundo real?

Entender si operas en un entorno bueno o malo, o si estás en un dominio complicado o complejo, es crucial porque cada uno requiere enfoques diferentes. No puedes pretender que las estrategias que te funcionan en el ajedrez sean directamente extrapolables al mundo real sin tener en cuenta la complejidad del contexto en el que te encuentras.

Como hemos visto en la disolución de problemas, podemos intentar reducir la «maldad» del entorno al que nos enfrentamos disolviendo su complejidad. Parte de esta disolución consiste en aplicar modelos mentales y analogías que nos ayuden a acotar el alcance del problema.

En un sistema matemáticamente finito se puede calcular todo, pero el ajedrez es demasiado grande para eso. Hay un gran malentendido acerca de la naturaleza del juego de ajedrez. Para la matemática el juego es finito, pero para nosotros, los seres humanos, el ajedrez es un juego matemáticamente infinito. El número de posiciones, es decir la suma de todas las posiciones posibles, contiene 45 ceros. Creo que es suficiente como para considerarlo matemáticamente infinito.

— Garry Kasparov. Entrevista exclusiva concedida en Madrid a Gestión

Además, el ajedrez se convierte en un sistema abierto en el momento en que lo juegan dos humanos, ya que podemos cometer errores, pues somos, en definitiva, humanos. Factores externos como el clima o el ruido de un petardo durante la partida también pueden desconcentrarnos. Es aquí donde cobran valor muchas de las analogías, ya que esto devuelve el ajedrez al plano de lo complejo. De repente, intervienen tanto el factor psicológico del contrincante como nuestra propia incapacidad de cálculo exhaustivo, añadiendo un nivel de incertidumbre y complejidad al juego que trasciende las reglas y las jugadas estrictamente lógicas.

La estrategia en ajedrez se refiere a la planificación a largo plazo y a la creación de un plan general para la partida. Se basa en principios generales, que incluyen la estructura de peones, el control del centro, la colocación óptima de las piezas y la seguridad del rey. La estrategia busca mejorar gradualmente la posición, asegurando que tus piezas estén bien colocadas para explotar las debilidades del oponente. Es un enfoque más abstracto y conceptual, que no siempre se enfoca en movimientos inmediatos o calculados.

Por su parte, la táctica se refiere a movimientos concretos y calculados que producen una ganancia inmediata de material o que mejoran significativamente la posición. Las tácticas suelen implicar secuencias específicas de movimientos que obligan al oponente a cometer errores o perder piezas. La táctica es más específica y depende de los detalles concretos de la posición en el tablero. Ejemplos comunes de tácticas incluyen el ataque doble, la clavada, la horquilla y el jaque mate forzado.

Tanto en el ajedrez como en los demás campos, pronto nos damos cuenta de que en la vida hay mucho más que material. Enfrentarse por primera vez a un jaque mate, aunque se disponga de mucha ventaja material, es una lección muy valiosa. El valor definitivo del rey está por encima de todo lo que hay en el tablero, y así empieza a ajustarse nuestro sistema de valores. El material no lo es todo.

El Triángulo de Hierro en la gestión de proyectos se basa en tres restricciones principales: alcance (lo que se debe hacer), tiempo (cuándo debe entregarse) y costo (recursos disponibles). Estas tres variables están interrelacionadas: cambiar una afecta a las otras dos. Por ejemplo, si quieres aumentar el alcance, necesitarás más tiempo o más dinero. Habrás escuchado lo de «Bueno, rápido, barato: elige dos», lo que viene a decir que no se pueden maximizar las tres a la vez sin hacer compromisos.

Según Kasparov, en ajedrez, existen tres factores cruciales para evaluar y tomar decisiones estratégicas durante una partida:

• Tiempo (Desarrollo/Tempo): En ajedrez, el «tiempo» se refiere a cuántas jugadas (tempos) se han utilizado para desarrollar las piezas o mejorar la posición. Un jugador que desarrolla sus piezas rápidamente está «ganando tiempo». Perder tiempo implica hacer jugadas innecesarias o subóptimas. Si decides invertir en ganar tiempo, puede que debas ceder material o aceptar una posición menos favorable.

• Material: El «material» se refiere a las piezas en el tablero. Una ventaja material significa tener más piezas o piezas de mayor valor que el oponente (por ejemplo, un peón o una torre extra). Ganar material generalmente implica sacrificar tiempo o aceptar una posición menos favorable (perder calidad en la estructura o desarrollo). Por ejemplo, puedes ganar una pieza, pero a costa de que tus piezas queden mal coordinadas.

• Calidad de la posición: La «calidad de la posición» se refiere a lo bien que están coordinadas tus piezas, tu control del tablero y la seguridad del rey. A veces, una posición con menos material puede ser preferible si las piezas están mejor colocadas, controlando más espacio o ejerciendo presión sobre el oponente. Mejorar la calidad de la posición a menudo implica sacrificar material (con un sacrificio estratégico) o tiempo en el desarrollo.

El tiempo no se gana simplemente por movernos más aprisa o por tomar un atajo. El tiempo a menudo se compra, se intercambia por ventajas materiales. En combate, una fuerza ligera y rápida puede maniobrar y vencer a un enemigo numéricamente superior. Un ejército menos numeroso puede vencer si consigue romper el flanco más débil de su enemigo. Tiempo por material es el primer intercambio compensatorio de nuestro sistema de evaluación.

Al igual que en el Triángulo de Hierro en la gestión de proyectos, en ajedrez es difícil maximizar los tres factores simultáneamente. Si decides ganar tiempo, probablemente sacrifiques material o la calidad de la posición. Si priorizas el material, es posible que termines con una peor posición o pierdas tiempo en el desarrollo.

Recientemente, tanto Kent Beck (Scope Management 101) como Luca Rosi (On triangles…) han escrito dos pequeñas pero importantes reflexiones sobre este modelo, destacando que el trade-off entre las variables no siempre es lineal. Rosi resalta que más recursos no siempre implican mayor rapidez, de la misma manera que tener cuatro damas en el tablero no garantiza una mejor posición si el tiempo está a favor de tu oponente (y tiene mate forzado en la siguiente jugada).

Beck destaca que en el desarrollo de software no trabajamos con un conjunto fijo de tareas, ya que los requisitos tienden a cambiar durante el proceso, lo que nos obliga a ajustar continuamente el alcance. Entregar de manera incremental, mediante ciclos cortos, permite a los equipos reevaluar constantemente estos factores. Este enfoque es algo que tenemos «por diseño» en ajedrez: jugada a jugada, podemos reevaluar nuestras opciones. Al igual que un gran maestro evalúa continuamente el equilibrio entre material, tiempo y calidad de posición, los equipos de producto deben ser capaces de ajustar su dirección en ciclos cortos.

Alekhine fue un adelantado de su tiempo. Según mi teoría, el ajedrez está formado por tres componentes: material, tiempo y calidad de posición. (…) Con el concepto material todo está claro: se trata del nivel aritmético con que «piensan» las computadoras: peón, pieza de ventaja, etc., el abc de la ciencia ajedrecística. El segundo factor, tiempo, es más complicado, pero también comprensible. La ganancia de tiempo, la velocidad de avance de un peón pasado, o el asalto a la fortaleza de un rey. Al sacrificar material por un rápido ataque es el tiempo lo que tenemos en cuenta. El tercero, calidad de posición, es el menos evidente, porque se trata de un factor estratégico: estructura de peones, casillas fuertes y débiles, piezas activas y pasivas, pareja de alfiles, rey expuesto… La calidad de una posición no puede dictaminarse mediante una evaluación numérica. (…) Digamos que la verdadera maestría se compone de la sutil evaluación de los tres factores. (…) Alekhine fue el primero que empezó intuitivamente a combinar los tres factores en su juego, vinculándolos entre sí. — Garry Kasparov. Mis geniales predecesores (vol. 1)

En ajedrez, puedes intentar avanzar rápido en una partida sin preocuparte por el desarrollo adecuado de tus piezas o el control del centro, lo que puede parecer una ventaja a corto plazo. Sin embargo, al igual que en el diseño de software, esto acumula una forma de «deuda estratégica» que te deja en una posición débil más adelante.

Al igual que en ajedrez, donde la calidad de la posición no puede evaluarse únicamente en términos de material o tiempo, en el desarrollo de software, la calidad no es simplemente un costo adicional. En muchos casos, mejorar la calidad puede reducir tanto el costo como el tiempo, al evitar el desperdicio y el trabajo repetido. ¿Fowler fans, os suena de algo esto?

Las actividades de diseño ciertamente requieren tiempo y esfuerzo, pero compensan porque facilitan la evolución del software en el futuro. Puedes ahorrar tiempo a corto plazo al descuidar el diseño, pero esto acumula Deuda Técnica, lo que ralentizará tu productividad más adelante. Invertir esfuerzo en el diseño de tu software mejora la resistencia de tu proyecto, permitiéndote avanzar más rápido durante más tiempo — Martin Fowler. Design Stamina Hypothesis

Si no has desarrollado tus piezas correctamente o no has prestado atención a la calidad de tu posición, terminarás luchando cuesta arriba en la segunda mitad de la partida, ralentizando tu capacidad para tomar decisiones efectivas y generando problemas tácticos que tu oponente puede aprovechar.

La hipótesis tiene un corolario, que proviene de la línea de retorno del diseño (design-payoff line). Si la funcionalidad de tu versión inicial está por debajo de la línea de retorno del diseño, entonces puede valer la pena sacrificar la calidad del diseño por velocidad; pero si está por encima de la línea, el intercambio es ilusorio. — Martin Fowler. Design Stamina Hypothesis

La calidad de la posición es el factor más sutil y estratégico, ya que, al igual que la calidad del producto o del código, es subjetiva. No puede evaluarse numéricamente con facilidad y es difícil de reducir a una simple métrica, de ahí que me resulte sencillo aplicar modelos mentales de un campo al otro; las ideas del desarrollo de producto pueden trasladarse al ajedrez y viceversa.

Centrarse únicamente en la ventaja material es equivalente a lanzar funcionalidades como churros en el desarrollo de productos, sacrificando la calidad. La calidad estratégica (en ajedrez o en software) no siempre conlleva un sacrificio, y en ocasiones, puede ser la clave para desbloquear eficiencias en otros factores.

Diana Montalion propone la técnica del «razonamiento sistémico» en su reciente libro, Learning Systems Thinking.

El razonamiento sistémico es un método de indagación: un proceso a través del cual exploramos, analizamos, discernimos, deliberamos, probamos y expandimos nuestro conocimiento. Fortalecer nuestras razones implica comprender proactivamente y adquirir conocimiento — Diana Montalion.

Para mí, jugar ajedrez es puro razonamiento sistémico y pensamiento crítico. No hay una jugada que consideres sin antes verificar qué haría tu oponente como respuesta, con la mayor profundidad que te permita tu mente y el tiempo disponible (el marcado por el reloj). No hacerlo es un acto temerario. Cuando no tienes más opción que jugar rápidamente, te das cuenta de cuán limitada es la intuición, ya que el ajedrez es concreto y calculable.

En el ajedrez, el éxito y el fracaso se miden con patrones muy estrictos. Si te equívocas en las decisiones, tu posición se debilita y el péndulo oscila hacia la derrota; si aciertas, se mueve hacia la victoria. Cada uno de los movimientos es el reflejo de una decisión, y, con el tiempo suficiente, podría analizarse con perfección científica si esa decisión fue la más eficaz o no.

El ajedrez me ha demostrado cuán imprecisa puede ser mi intuición. En cada partida, he tomado decenas de decisiones convencido de que eran las mejores, solo para darme cuenta al analizarlas de cuán equivocado estaba, ya sea por falta de conocimientos, por errores de cálculo o por lapsus mentales. Incluso cuando revisaba la situación, veía como correcto lo que claramente era un error.

En el día a día, no hacer un análisis crítico de tus acciones es igualmente temerario. Dependiendo de la importancia de lo que estés a punto de hacer o comunicar, deberías realizar un análisis similar.

Hay una gran diferencia entre considerar los movimientos posibles y evaluar la situación. Fácilmente quedamos atrapados buscando opciones en lugar de hacer un análisis en función de las necesidades que nos indique cuál es la alternativa mejor.

Uno de los principales errores de un principiante en ajedrez es jugar sin evaluar la posición. Hacer jugadas solo porque puede. Si se le presenta una pieza para capturar, lo hará sin pensar en la respuesta del rival. A medida que el jugador avanza de nivel, gana capacidad de cálculo y empieza a operar en un espacio más concreto: si hago esto, mi oponente hará aquello, y así, con la profundidad que su habilidad le permita.

Una de las habilidades más complicadas en ajedrez, y que en mi opinión marca la diferencia entre los niveles, es nuestra capacidad de analizar una posición desde ambos bandos. Implica eliminar cualquier sesgo sobre con qué piezas juegas tú e intentar ponerte en el lugar del oponente, viendo la posición desde su perspectiva y explorando posibles planes del rival para poder anticiparlos.

No solo calculas, sino que realmente analizas la posición desde la perspectiva estratégica de tu oponente. Empiezas a preguntarte: ¿Qué planes tiene mi rival? ¿Hacia dónde quiere llevarme? ¿Cuál es la intención detrás de su última jugada?

Aunque no se trate de conectar con las emociones como lo haría la empatía, creo que requiere un esfuerzo deliberado similar.

Ese mensaje en Slack, ¿cómo lo leerá la otra persona? ¿Tiene todo el contexto que necesita?

Esa propuesta de cambio, ¿qué preguntas surgirán? ¿Cómo responderé?

Diana Montalion propone considerar cuidadosamente los puntos de vista opuestos, poner a prueba tus ideas y ser honesto sobre los posibles inconvenientes de tu propuesta. Para ello, al igual que en el ajedrez es necesario anticipar varios movimientos y cómo responderán tus oponentes:

• Cuando haces una recomendación, casi siempre hay otras opciones. ¿Por qué no las elegiste?

• Casi siempre hay personas que no están de acuerdo contigo. ¿Qué buenas razones dan y por qué piensas de manera diferente?

• Casi siempre hay posibles inconvenientes… las cosas podrían salir terriblemente mal. ¿Cuáles son los obstáculos que amenazan con descarrilar tu recomendación?

• ¿De qué es lo que más dudas? ¿Cómo vas a monitorear estos riesgos a medida que avanzas con esta idea?

Otro enfoque útil en este sentido sobre el que ya he escrito es el Empathy-Driven Development.

El campeón mundial Boris Spassky dijo una vez que «el mejor indicador del nivel de un ajedrecista es su capacidad para detectar el momento culminante de una partida». Es virtualmente imposible jugar siempre los mejores movimientos, porque la exactitud está a expensas del tiempo, y viceversa. Pero si podemos detectar los momentos clave, podremos tomar las mejores decisiones en los momentos más cruciales.

Evidentemente, no podemos pasar todo el tiempo haciendo análisis detallados en cada situación de la vida. El cálculo constante tiene un coste de oportunidad, y su utilidad depende de la asimetría entre los riesgos de equivocarse y los beneficios de acertar. El verdadero arte radica en discernir cuándo ese esfuerzo analítico es realmente necesario y compensa el tiempo invertido.

Si jugamos sin objetivos a largo plazo, nuestras decisiones se convierten en exclusivamente reactivas y nos vemos jugando el juego de nuestro oponente, no el nuestro.

Como mencioné antes, aunque el ajedrez se basa en la concreción y, con suficiente capacidad de cálculo, se podría predecir el resultado a partir de la primera jugada, entre humanos el juego entra en el terreno de lo complejo, y esto es más evidente cuanto menor es el nivel de los jugadores.

Incluso los súper grandes maestros no tienen la capacidad de calcular todas las variantes de decenas de jugadas. Aquí es donde la estrategia entra en juego. Es fundamental diseñar estrategias que nos permitan optimizar nuestro esfuerzo de cálculo, evitando divagaciones innecesarias. Del mismo modo, en el desarrollo de productos, no puedes permitirte explorar todas las posibles soluciones por fuerza bruta, ya que estás limitado por tiempo y recursos.

Limitar desde el inicio el alcance de nuestras investigaciones es nuestro primer deber. La experiencia y los cálculos preliminares nos permiten reducir las opciones casi inmediatamente.

Solamente cuando las opciones iniciales se muestran inadecuadas tras un análisis, debemos retroceder y reconsiderar nuestras alternativas. Esta lógica pone en valor los enfoques de desarrollo iterativo incremental y los pequeños pasos, donde avanzamos basados en resultados intermedios y ajustamos según sea necesario.

Demasiado a menudo señalamos un objetivo y nos dedicamos a él, sin tener en cuenta los pasos necesarios para alcanzarlo. ¿Qué condiciones deben cumplirse para que nuestra estrategia sea un éxito? ¿Qué debe cambiar y qué podemos hacer para introducir esos cambios?

Al igual que discutimos en el modelo mental de inversión para disolver problemas, utilizando técnicas como el Escenario más allá del problema y las Apelaciones de la indirecta, se trata de visualizar el escenario ideal e ir moldeándolo hasta llegar a una posición ganadora, considerando el equilibrio entre material, tiempo y calidad de la posición.

El estratega empieza con un objetivo para un futuro lejano y trabaja retrocediendo hasta el presente. Un gran maestro hace los mejores movimientos porque están basados en lo que quiere que suceda en el tablero, después de unos diez o veinte movimientos. Para ello no es necesario que calcule las incontables variables de veinte movimientos. Evalúa cuál será el resultado de su posición y establece una meta. Luego va paso a paso hasta conseguir su propósito. Esos objetivos intermedios son esenciales.

(…) Mi instinto, o el análisis, me dicen que una posición determinada encierra un ataque potencial al rey de mi adversario. Entonces, en lugar de dirigir todas mis fuerzas a atacar al rey busco los objetivos que debo conseguir para llevarlo a cabo con éxito; por ejemplo, debilitar la protección alrededor del rey del oponente, canjeando una pieza defensiva esencial. Primero debo saber qué objetivos tácticos me ayudarán a conseguir mi propósito de atacar al rey y solamente entonces empiezo a planear exactamente cómo conseguirlos, y a considerarlos movimientos concretos que me conducirán a la consecución del éxito. De lo contrario, trazaré un plan osado y simplista con pocas posibilidades de éxito.

El pensamiento lateral, propuesto por Edward de Bono, es una técnica que nos invita a abordar los problemas desde perspectivas no convencionales, rompiendo con los patrones de pensamiento tradicionales y buscando soluciones creativas e innovadoras.

Muy a menudo descartamos inmediatamente las ideas y las soluciones extravagantes, especialmente en áreas con patrones establecidos desde hace mucho tiempo. Nosotros mismos nos imponemos ese rechazo a pensar con creatividad, casi tanto como nos lo imponen los parámetros de nuestro trabajo y de nuestra vida. «¿Y si...?», a menudo lleva a «¿Por qué no?», y, llegados a ese punto, debemos armarnos de coraje y averiguarlo.

En ajedrez, existen puzzles o problemas diseñados para poner a prueba nuestras habilidades tácticas y nuestra creatividad. Cuando te enfrentas a un problema de este tipo, pruebas todo, incluso lo más absurdo, porque ya sabes que hay una solución creativa detrás, especialmente si te dan pistas como «juegan las blancas y dan mate en 3».

Sin embargo, en medio de una partida real, rara vez se te ocurre pensar en jugadas contraintuitivas o grandes sacrificios de material, porque nadie te ha avisado de que hay un mate en tres, y además, el reloj corre. No puedes permitirte explorar un alto nivel de creatividad en cada jugada.

Es en este punto donde nos diferenciamos de un ordenador: si alguna vez has seguido los comentarios en directo de una partida de alto nivel, habrás visto como el comentarista, apoyado por un módulo de ordenador, conoce la evaluación de la posición y a menudo dice: «la mejor jugada es tal, pero no es un movimiento muy humano, no creo que la haga».

En el día a día del desarrollo de productos, nos pasa algo similar. Al analizar un problema, nos resulta difícil salirnos de los patrones establecidos, a menudo porque estamos pensando en el nivel de abstracción incorrecto o porque nos imponemos restricciones que no existen realmente. Como mencioné en los límites del espacio de la solución, para romper paradigmas es fundamental alejarse del espacio de las soluciones tradicionales.

Hemos de saber qué preguntas hacer y hacerlas a menudo. ¿Han cambiado las condiciones de tal modo que requieren un cambio de estrategia, o basta con un pequeño reajuste? ¿Han cambiado los objetivos por algún motivo? Evitemos el cambio por el cambio.

En ajedrez, es bastante común apegarse a una estrategia ya establecida, lo que a veces lleva a caer en la inercia estratégica. Has invertido tanto en una dirección que, aunque las condiciones cambien, algo te impide reevaluar la posición y ajustar tu plan. Esto pasa especialmente en la transición de fases, por ejemplo la transición del medio juego al final, cuando quedan pocas piezas y es crucial detenerse y replantear la situación con más calma.

Un ejemplo reciente en nuestro equipo, estamos analizando la deprecación de una infraestructura antigua. Habíamos avanzado mucho: ya teníamos la nueva infraestructura en funcionamiento y la mayoría de las funcionalidades se habían desacoplado de la anterior. Sin embargo, aún quedaba un esfuerzo adicional para completar el desacoplamiento, lo que implicaba un coste de oportunidad, ya que tendríamos que dar menor prioridad a otras iniciativas.

La inercia de la discusión seguía enfocada en cómo finalizar el desacople para eliminar la infraestructura antigua, pero nos costaba ver que las condiciones habían cambiado. Habían surgido nuevas opciones intermedias que posiblemente nos permitirían ganar más tiempo, como deshabilitar el reindexado o redimensionar la infraestructura actual, ahora que los servicios restantes requerían menos recursos.

Tomamos decisiones así a diario, escribí sobre otro ejemplo en Kubernetes — Una fábula sobre sesgos y coste de oportunidad.

El éxito raramente se analiza tan detenidamente como el fracaso, y siempre atribuimos rápidamente las victorias a nuestra superioridad, en lugar de a las circunstancias. Cuando las cosas van bien, es más importante, si cabe, cuestionarlas. El exceso de confianza conduce al error, a la sensación de que nada es lo bastante bueno.

Una de las cosas que me apasiona del ajedrez es la posibilidad de analizar mis partidas, independientemente de si he ganado o perdido. El resultado no es lo relevante, porque estoy seguro de que ambos jugadores cometieron errores.

Esta mentalidad de aprendizaje y mejora continua es algo que intento promover en mis equipos. Los análisis postmortem o las retrospectivas no son útiles solo cuando las cosas salen mal. A veces, hay más que aprender de los casos en los que todo salió bien. Identificar buenas prácticas y aprendizajes es tan valioso como encontrar áreas de mejora.

«Analizar el resultado» se considera un error muy común. Es decir, asumir que, si las blancas ganaron, es porque jugaron mejor y consiguieron una victoria merecida. Desde luego, el plan de las negras fue erróneo; al fin y al cabo, perdieron. Es extraordinariamente difícil evitar esa actitud, dado que cuando nos sentamos a analizar la partida ya conocemos su resultado final. Todos los movimientos del vencedor nos parecen ligeramente mejores, porque sabemos que al final funcionaron.

Es cierto que en el ajedrez, al igual que en otros deportes, el resultado es lo que importa en términos competitivos. Como aquello de, «jugaron como nunca, perdieron como siempre». Sin embargo, al igual que en el desarrollo de productos, cada partida la considero un experimento del cual aprender. Podríamos haber lanzado una funcionalidad que selló el mayor acuerdo comercial de la historia de la empresa, pero eso no significa necesariamente que el producto esté perfectamente alineado con las necesidades del mercado. Tal vez fue pura coincidencia o circunstancias externas. Esto no garantiza que el resto de los clientes compren.

En el argot popular del ajedrez competitivo, llamamos a esto un «atraco», cuando un jugador que estaba claramente perdido sigue presionando hasta que su rival comete un error grave. Creer que esta habilidad te salvará siempre, ignorando las razones por las que estabas en desventaja antes del error del rival, es perder una gran oportunidad de aprender al igual que una venta aislada no confirma un market fit ni una estrategia acertada.

(…) la preparación de las aperturas exige tanto creatividad como dedicación. Es como un inventor que trabaja en su laboratorio con nuevos aparatos y artilugios.

No nos pagan por escribir código, nos pagan por resolver los problemas de nuestros clientes. Para mí, a nivel competitivo, jugar una partida es como escribir código o lanzar funcionalidades. Es, como mencioné antes, experimentar. Es lo que Nick Tune define como el «espacio de implementación» en su ampliación del modelo de problem, strategy, and solution space de Indy Young.

Al más alto nivel, el 99% del resultado de una partida depende de la preparación: estudiar lo que juega tu rival, preparar tu apertura para sacarlo de su zona de confort y llevarlo a tu terreno. Poner a prueba tus hipótesis contra el ordenador, en partidas online, en partidas amistosas o con tus asesores o preparadores.

De la misma forma, no puedes escribir una línea de código sin haber estudiado a tus clientes, sin empatizar con ellos, sin entender a tu competencia, sin formular correctamente el problema que necesitas resolver y sin explorar todas las oportunidades disponibles.

La preparación, la experimentación durante la partida y el análisis post-partida constituyen el círculo virtuoso del ajedrez, tal como lo es el ciclo de discovery, el desarrollo iterativo incremental y la validación lo es para el desarrollo de producto.

En el ajedrez estamos obligados a mover; no existe la opción de ceder el turno cuando no sabemos qué hacer. Para un jugador sin visión estratégica, esa obligación puede convertirse en una carga. Incapaz de diseñar un plan si no se enfrenta a una crisis inmediata, es posible que él mismo provoque la crisis, y probablemente solo conseguirá poner en peligro su propia posición.

A diferencia del ajedrez, en el mundo real tenemos la opción de no mover. Sin embargo, el sesgo de acción nos puede, la épica de estar siempre construyendo y avanzando es lo que valoran la mayoría de culturas de producto. Si nos sobra tiempo, nos lanzamos hacia la siguiente big thing. En el mundo real, podemos optar por la vía negativa o la mejora continua, entendiendo que a veces, no hacer nada es la mejor opción. Además, es crucial reconocer los retrasos de los sistemas en los que actuamos, para evitar caer en el «bandazo driven development». Si te mueves demasiado rápido, sin esperar la reacción de tus usuarios o los resultados de una iteración, no sabrás si la solución que implementaste realmente funciona.

Siegbert Tarrasch solo exageró un poco cuando escribió «Cada movimiento genera una debilidad». A menos que el movimiento lleve al jaque mate, tiene su parte negativa, además de la positiva. Y lo mismo sucede en las modalidades estáticas. Por ejemplo cuando nuestros peones avanzan, ganamos espacio de maniobra para nuestras piezas a costa de debilitar nuestra defensa. Cuando un ejército avanza, sus líneas de comunicación y suministros pueden quedar aisladas o desorganizadas.

Cuando estoy en apuros de tiempo y tengo la obligación de mover, la falta de un plan me lleva a menudo a hacer un movimiento que termina empeorando mi posición. En el desarrollo de software, este sesgo de acción nos empuja a construir características o soluciones que luego cargan con un coste basal, el coste constante de mantener software en producción.

El «zugzwang», un término de ajedrez de origen alemán que más o menos se traduce como «la desfavorable obligación de moverse» («movicide» es el equivalente inglés; un término más práctico que nunca hizo fortuna). Por norma, el tiempo es una ventaja, pero en ciertas ocasiones, puede ser peor verse obligado a mover.

Un claro ejemplo de zugzwang en el desarrollo de productos son las estimaciones con deadlines. Cuando llegamos justo al deadline, nos vemos obligados a lanzar algo a producción que, en lugar de beneficiar al negocio, puede acabar generando más problemas, desde fallos hasta deuda técnica que arrastraremos por mucho tiempo.

Bueno, no me extiendo más. Podría haber dividido este contenido en varias entregas, pero no quiero ocupar demasiado espacio en la newsletter con este tema, ya que reconozco que no hay mucho nuevo en lo que respecta al desarrollo de producto aquí. Como en la mayoría de mis artículos, simplemente intento ofrecer una nueva lente desde la que mirar el desarrollo de producto. Si veo que hay interés, tengo muchísimos borradores con reflexiones y analogías relacionadas con el ajedrez. Si os interesa, dadme alguna señal y me planteo hacer una newsletter alternativa dedicada al tema.

Cómo la vida imita al ajedrez, por Garry Kasparov.

Tenía expectativas muy bajas con este libro. Pensaba que sería el típico libro de efecto halo, en el que alguien exitoso en un ámbito te ofrece recetas para triunfar en general. Nada más lejos de la realidad.

Lo que más me ha cautivado es que, a lo largo de todo el libro, Kasparov apenas usa un diagrama de ajedrez (y, de hecho, es prescindible), y aun así logra introducir aspectos clave del juego a nivel estratégico. Ha sabido intercalar estos elementos del ajedrez con su autobiografía, pasajes biográficos de las principales figuras de la historia del ajedrez mundial, y ejemplos en el ámbito de los negocios y eventos históricos, aplicando algunos principios estratégicos y psicológicos del ajedrez.

Creo que a un profesional del ajedrez el libro podría resultarle superficial y básico en términos ajedrecísticos, pero yo me considero su target ideal:

• Kasparov fue mi ídolo cuando empecé a jugar ajedrez, así que leer lo que pasaba por su mente por entonces, en aquellos momentos que fueron más cruciales de su carrera ha sido muy ameno para mí.

• Mi nivel de ajedrez es de jugador de club, pero creo que incluso un principiante podría sacarle partido, aunque algunos aspectos más avanzados se le escapen.

• Soy emprendedor y me interesa la estrategia empresarial.

• Soy disidente cubano con interés en la historia de la antigua Unión Soviética, especialmente desde la perspectiva de sus detractores.

Bola extra: Aleix Morgadas tiene un punto de vista algo diferente, aunque creo que es porque limita su analogía a los aspectos internos de la partida.